Подбор компетентного и мотивированного персонала

метки: Брендинг, Кандидат, Поиск, Рынок, Подбор, Компания, Доступ, Специалист

Мысль о том, что от работников организации зависит успех бизнеса впервые была выдвинута американскими учеными Ф. Тейлором и Ф. Гилбертом еще в начале XX века [1].

Они были убеждены, что продуктивность его работы зависит от опыта и продолжительности работы в организации. По мнению Светланы Ивановой, одного из наиболее уважаемых в России специалистов в области оценки и подбора персонала, не бывает плохих кандидатов, а есть кандидаты не на своем месте [2].

Но как узнать, подходит ли человек для организации, будет ли в ней расти надолго и приносить результат? Самое главное — найти подходящего кандидата.

Рекрутинг — это процесс поиска и привлечения потенциальных соискателей на работу из целевого пула или определенной области для работодателей, чтобы выбрать наиболее подходящих кандидатов для заполнения вакансий. На практике не существует оптимального подхода или общепринятой процедуры приема на работу кандидатов, поскольку разные работодатели применяют разные методы приема на работу и отбора в зависимости от их бизнеса, размера и потребностей. рекрутинговый кандидат должность соискатель

Подбор компетентного и мотивированного персонала является критичным фактором для развития бизнеса, так как оказывает очень существенное влияние на внедрение TQM [3].

Сейчас существует два основных способа подбора персонала: компания сама организует поиск кандидатов или запрашивает услугу у кадрового агентства. Существует также гибридный подход: многие компании предпочитают делегировать агентству только ограниченный набор кадровых операций. Компания может содержать свой штат рекрутеров, может нанимать кандидатов своими силами (в век высоких технологий могут использоваться приложения и сервисы приема кандидатов), может привлекать временных или постоянных сторонних рекрутеров. Не всегда выгодно выплачивать материальную компенсацию штатным специалистам по подбору персонала, если компания небольшая и не осуществляет постоянный набор сотрудников, поэтому привлечение сторонних рекрутеров — популярная практика [4].

Рекрутинговое (кадровое) агентство — это фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение [5].

Рощин А.В. говорит о рекрутинговом агентстве как о посреднике между соискателем и клиентом, который гарантирует первому, что условия трудоустройства будут соблюдены, а последнему, что соискатель соответствует требованиям к позиции [6].

В России рынок кадровых услуг начал формироваться сравнительно недавно: в 1990-е годы. В сентябре 1991 года в газете «Известия» была опубликована статья Василия Захарко «Охота за головами», в которой автор рассказал о практике вербовки за рубежом. В первой половине 1990-х наблюдалось расширение рынка рекрутинга (к 1995 году в Москве насчитывалось 54 агентства) [7].

Понятие и оценка конкурентоспособности персонала организации

... конкурентоспособности организации. Определите общие и специфические характеристики конкурентоспособности персонала организации. Показать факторы, влияющие на конкурентоспособность персонала организации. Оцените конкурентоспособность персонала на примере организации СУ-192 ОАО «МАПИД». Характеристики источников, использованных при написании диссертации. Для написания работы ...

С постепенным проникновением Интернета в жизнь россиян стали появляться порталы поиска работы в Интернете, первый из которых датируется 1996 — 1998 гг. В 1996 году была создана общероссийская Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) [8].

В настоящее время кадровые агентства стали неотъемлемой частью рекрутингового рынка. Количество игроков на рынке назвать сложно: по данным HH.ru их количество переваливает за 3000, но многие из них то появляющиеся, то исчезающие «темные лошадки» [9].

Если же верить исследованиям Magram MR, то в 2015 году существовало 1203 компании, в противовес 1800 и 2500 компаний в 2011 и 2008 годах соответственно [10].

Постепенно крупные компании завоевывают все большую долю рынка, в то время как малые и средние агентства терпят поражение.

Рекрутинговые агентства делятся на следующие категории:

• Массовый подбор + аутсорсинговые компании;
• Линейный персонал+ Executive search;
• Подбор линейного персонала;

4.Executive search, headhunting [11].

В первую очередь, с рынка исчезают небольшие агентства, не выдерживающие конкуренции. Как стать конкурентоспособным в современных реалиях малому агентству, ориентированному на узкоспециализированный подбор?

По данным Исследовательского центра портала SuperJob.ru, за 2016 год количество открытых вакансий увеличилось на 47% к 2015 году, что позволяет сделать вывод о росте рынка [12].

Также на рынке наблюдаются следующие тенденции:

• Точечность подбора: работодатель как никогда раньше будет обращать внимание на соответствие кандидата профилю должности, требования к кандидатам будут все расти;
• Повышение качества найма станет приоритетной целью;
• Квалификация менеджера по персоналу будет в значительной степени оцениваться на основе их способности применять новые технологии к процессам управления персоналом.
• Срок подбора должен быть минимальным [13].

Таким образом, можно сделать вывод, что компании хотят сотрудничать с кадровыми агентствами, которые могут заполнить вакансию сотрудниками самого высокого качества и в кратчайшие сроки. Чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке, компании необходимо постоянно развиваться, оптимизируя свои бизнес-процессы.

Актуальность темы заключается в том, что оптимизация и автоматизация процессов в небольших компаниях универсального найма необходимы, чтобы не быть вытесненными с рынка более крупными игроками с большими человеческими и финансовыми ресурсами. Спрос на рабочую силу растет (+17% по отношению к 2016 году в соответствии с исследованием hh.ru), что также демонстрирует необходимость повышения эффективности работы рекрутеров [14].

Целью данной работы является моделирование и оптимизация ключевых бизнес-процессов узкоспециализированных небольших кадровых агентств с учетом новых технологий автоматизации процессов и меняющихся потребностей рынка.

Маркетинг: Создание рекламного агентства «Рэйд»,

... в бизнес. В моей работе я приведу пример бизнес–плана рекламного агентства “Рэйд,,. ... рынка; производственный план; маркетинговый план; финансовый план; организационный план; резюме бизнес - плана; приложения. Прежде всего, следует отметить, что разработка бизнес-плана ... бизнес-план рассматривается как путевка на размещение средств. На самом деле бизнес-план должен быть "настольной книгой" в процессе ...

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• Проанализировать работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов в рекрутинге;
• Выявить ключевые бизнес-процессы малых узкоспециализированных кадровых агентств;
• Выявить ошибки в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;
• Разработать стратегии оптимизации бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств;
• Построить классификацию стратегий оптимизации бизнес-процессов;
• Построить модели некоторых бизнес-процессов AS-IS и TO-BE в одном из рекрутинговых агентств Москвы, учитывая разработанные стратегии оптимизации;
• Проанализировать выгоды от внедрения модели.

Исследование посвящено бизнес-процессам небольшого узкоспециализированного кадрового агентства.

Объектом исследования является оптимизация ключевых бизнес-процессов небольшого узкоспециализированного кадрового агентства с использованием новых технологий.

Методологическую основу данной работы составляют научные и публицистические статьи экспертов в области подбора персонала, обзоры технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы подбора персонала.

Теоретическая значимость исследования заключается в разработке стратегий оптимизации бизнес-процессов кадрового агентства выбранного типа и в создании классификации стратегий.

Практическое значение заключается в возможности использования предложенных методов для оптимизации бизнес-процессов через подбор агентств на практике.

По структуре можно выделить следующие части данной работы: введение, обзор литературы, три главы и заключение.

Первая глава — это анализ ситуации на рынке рекрутинговых услуг: рассматриваются клиенты, конкуренты, кандидаты. Он также предоставляет обзор прикладного программного обеспечения, используемого на рынке рекрутинга. Глава завершается обзором показателей успеха кадровых агентств.

Вторая глава основана на освещении ключевых бизнес-процессов небольшого узкоспециализированного кадрового агентства с дополнительными стратегиями оптимизации бизнес-процессов.

Третья глава иллюстрирует применение стратегий оптимизации в московском кадровом агентстве типа «Аналитика ССР» с анализом преимуществ оптимизации.

Заключение послужит подведением итогов к проведенному исследованию.

Всю литературу, которая использовалась при написании диплома, можно разделить на следующие группы:

• Литература по рынку рекрутинга:
• ·Статистика рынка;
• ·Виды организаций на рынке подбора персонала;
• ·Программы автоматизации рутинных процессов рекрутинга;
• ·Метрики рекрутингового агентства.
• Литература по методам автоматизации бизнес-процессов малого узкопрофильного рекрутингового агентства:
• ·Теория поколений;
• ·Big Data и Data-анализ;
• ·Программы автоматизации процесса тестирования кандидатов;
• ·HR-брендинг.

В интернете нет какого-либо одного сайта, на котором бы приводилась комплексная статистика по отрасли: последние исследования hh.ru — гиганта современного рынка — датированы 2014 годом. В связи с этим, статистика бралась с различных ресурсов: hh [9], Superjob [12], Magram MR [10].

Эссе персонал внутренний клиент компании управление лояльностью

... к внутреннему клиенту соответствует уровню удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании. Внутренняя клиентоориентированность ...

Виды организаций различными авторами тоже выделяются различные. Наиболее полная классификация агентов рынка представлена Д.Е. Мякушкиным в пособии по отбору и подбору персонала [13].

В данном исследовании использованы работы Светланы Ивановой, которая на данный момент является одним из ведущих российских специалистов в области оценки и подбора персонала. Особенно интересна работа «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час», в которой рассматриваются вопросы проведения собеседования, выделяются типы интервью [14].

Советы рекрутеру (которые использовались при оптимизации бизнес-процессов агентства) рассматриваются в работе «50 советов рекрутеру» [15].

В статье рассматривается большое количество инструментов для автоматизации бизнес-процессов. Поэтому достаточно весомая часть используемых источников — это электронные ресурсы — сайты ПО, рассмотренные в главе 1.

Метрики рекрутингового агентства различны для всех агентств, о чем говорит John Sullivan в своей статье «The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See», но тем не менее там же выделяется 6 универсальных метрик, введение которых может увеличить эффективность [16].

Что касается литературы по методам автоматизации бизнес-процессов, то ее изучение началось со статьи Peter Capelli «Making the Most of On-Line Recruting», которая основана на идее переноса поиска персонала полностью в интернет [17].

Также автоматизация поиска описывается в литературе по Data-анализу, в частности в книге Phil Simon «Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data» [18], статьях Christopher J. Hartwell [19] и Stephanie A. Battis [20].

Можно выделить литературу по применению и описанию «Теории поколений». Сама теория была изучена по трудам «Generations» William Strauss и Neil Howe [21].

Также были изучены статьи Евгении Шамис, которая адаптирует применение теории поколений для России [22].

Анна Литвинюк в своей статье «Теория поколений как HR инструмент» описывает подходы к подбору персонала поколений Бэби-бумеров, X и Y [23].

Поэтому использовались как русскоязычные источники, так и работы зарубежных авторов. Все, что связано с описанием различных процессов найма, рыночной конъюнктуры, типов и типов агентов в рекрутинговой индустрии — это статьи и книги российских профессионалов рекрутинга. Все, что связано с анализом данных и анализом при подборе персонала, — это зарубежная литература. Эта тема в России не освещена в объеме, достаточном для понимания и использования этих инструментов в России, она исходит только от зарубежных коллег и в настоящее время широко используется только в международных организациях.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЫНКА РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ

1.1 KOНЪЮКРУРА РЫНКА

Рынок рекрутинга на данный момент находится на этапе дефицита в квалифицированных кадрах [24].

В связи с этим растет спрос на компании, способные найти таких специалистов. Большие рекрутинговые компании, многие из которых являются представительствами больших международных агентств, из года в год демонстрируют рост (в 2016 году +17% к 2016 году), в то время, как небольшие компании все чаще исчезают с рынка, не выдержав конкуренции [24].

Хлеб малых организаций также отнимают новые онлайн-сервисы по подбору персонала, которыми сейчас пользуются многие, от малых предприятий без штатных рекрутеров до крупных международных компаний. Кроме этого, компании все чаще задумываются над построением своего бренда с целью привлечения талантливых соискателей [24].

Организация работы рекламного агентства

... организации рекламного агентства 1.1. Сущность рекламы, ее цель и виды 1.1.1. Место и роль рекламы в бизнесе По определению Американской Ассоциации Маркетинга, “реклама ... и экономики в целом. В более широком контексте реклама часто рассматривается как механизм, запускающий систему массового ... т. п. в отношении третьих (неопределенного круга) лиц о рекламодателе, его товарах (работах, услугах), ...

Для того, чтобы понять, как небольшой узкоспециализированной рекрутинговой компании оставаться на плаву, необходимо понять, кто ее клиенты, какие у них есть потребности, с кем придется компании конкурировать и какие тенденции существуют, которые уже влияют или будут влиять на деятельность организации. также необходимо выделить метрики, по которым можно оценить успех агентства.

1.2 УСЛУГИ, ПРЕДЛАГАЕМЫЕ НА РЫНКЕ

Рекрутинговые агентства, зарегистрированные в реестре кадровых агентств России, предлагают следующий перечень услуг [9]:

• Подбор персонала;
• Executive search;
• Массовый подбор;
• Кадровый консалтинг;
• Исследования и обзоры рынка труда;
• Управление персоналом на территории клиента;
• Предоставление временного персонала;
• Обучение персонала;
• Трудоустройство увольняемых сотрудников.

1.3 КЛИЕНТЫ

В настоящее время компании разных размеров имеют разные возможности развития рекрутинга и нуждаются в разных услугах.

Малый бизнес обычно не готов вкладывать в рекрутинг большие деньги. Поскольку выгоды от подбора персонала практически не могут быть экономически обоснованы, руководители редко вкладывают деньги в штатного менеджера по подбору персонала [25].

Чаще всего подбором занимается непосредственный руководитель, основная ответственность которого не заключается в найме сотрудников. В связи с этим для исследования используются самые простые и экономящие время приемы приема на работу: это могут быть объявления в газетах, публикация вакансий в Интернете, а также трудоустройство «по знаниям». Однако, все это зачастую неэффективно, а в комбинации с отсутствием рекрутинговых навыков у руководителя даже убыточно [25].

Чаще всего компании малого бизнеса не в состоянии удовлетворить карьерные амбиции сильных соискателей и проигрывают в глазах соискателя по престижности работы [26].

Часто малые предприятия устанавливают высокие зарплаты для определенной должности и конкурентоспособных условий работы, но из-за отсутствия брендинга человеческих ресурсов вакансия теряется на фоне вакансий компаний-конкурентов, где внимание уделяется маркетингу человеческих ресурсов. Малый бизнес опасается нанимать выпускников, потому что не умеет определять эффективные методы подбора перспективного специалиста. Нет программ трудоустройства, и даже образованию не уделяется должного внимания. В результате человек без опыта работы чувствует себя неспособным выполнять ту или иную работу и может уйти из организации, хотя под присмотром он мог бы стать постоянным сотрудником компании. По словам Алексея Захарова, основателя джоб-сайта SuperJob, малый бизнес — это не тот клиент, который подходит малой узкоспециализированной рекрутинговой организации, так как его бизнес не системен и затраты на его привлечение не будут оправдывать выходы от его редких проектов (если речь не идет о растущем бизнесе с постоянной потребностью в новых сотрудниках) [12].

У средних компаний уже есть возможность поддерживать рекрутеров, но очень часто подбор этого специалиста является одной из обязанностей. Чаще всего менеджер по кадрам занимается и кадровой документацией, и личными делами работников, и сокращением/увеличением численности рабочих мест. В результате сотрудник стремится как можно скорее заполнить вакансию человеком, более или менее подходящим для данной должности, не тратя больше времени на поиск более подходящего и квалифицированного. В этом случае могут быть потеряны действительно хорошие кандидаты, решившие не проходить собеседование из-за нового найденного «посредника», который мог закрыть вакансию. Компании среднего бизнеса очень часто не инвестируют в HR-маркетинг, поэтому отсутствуют программы по увеличению удержания и удержания персонала, а также работы с имиджем организации для кандидатов разного уровня. По словам директора по маркетингу и PR hh.ru О. Бруковской, HR-брендинг сравним с маркетингом на рынке труда, поэтому при выборе соискателем места работы из числа компаний, схожих по уровню заработной платы, условий труда и при прочих равных, соискатель начинает ориентироваться на бренд организации [27].

Маркетинг персонала (2)

... определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией организации. Как социальное ... организации. Закрытая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа вовлеченности и, возможно, работы в условиях дефицита человеческих ресурсов. ...

Чаще всего бренд крупных бизнес-организаций намного сильнее, поэтому часто лучшие кандидаты предпочитают работать в крупной компании, а не в организации среднего бизнеса. Средний бизнес-достаточно выгодный клиент: в компании есть квалифицированный специалист, с которым можно говорить «на одном языке», при этом конкуренции с ним за закрытие позиции не возникает, так как у него есть время лишь на курирование поиска агентством.

Крупные компании в России все чаще обращаются к передовому опыту зарубежных коллег, что положительно влияет на их кадровую стратегию. Дело в том, что набор в России, как мы видим сейчас, довольно молодой по сравнению с иностранным. После распада СССР и прихода рыночной экономики структура рынка труда изменилась, что привело к изменениям в подборе персонала, его методах и бизнес-процессах. Большим компаниям (многие из которых международные и имеют хэд-офисы в других странах) проще подхватывать последние веяния. В сочетании со значительными суммами денег, которые крупные компании готовы вкладывать, модели набора персонала становятся для них почти эталоном. Если обратиться к опыту компаний-лидеров в своих отраслях, то можно проследить следующую тенденцию: в последнее время компании все чаще вкладываются в бренд, внедряют многоступенчатые программы отбора сотрудников, вкладывают средства в программы обучения. Они также стремятся передать рутинные процессы найма на аутсорсинг агентствам по найму. Крупный бизнес ждет от рекрутеров фильтрации от неподходящих кандидатов по формальным признакам и предпочитает сам просматривать формально подходящих соискателей, в то время как малый и средний бизнес ожидает получить готового кандидата [28].

Из этого можно сделать вывод, что рекрутинговым компаниям выгоднее автоматизировать свои бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность своей работы.

Таким образом, крупный бизнес уже сейчас в большинстве своем если не сформировал грамотную рекрутинговую стратегию и не оптимизировал свои бизнес-процессы, то находится на этапе формирования новых принципов подбора кадров, чего нельзя сказать о малом и среднем бизнесе. При отсутствии аналитической базы, а также средств на брендирование персонала и отказе от найма молодых специалистов компания рискует закрыть бизнес, если не решит найти способ грамотного найма.

1.4 КОНКУРЕНТЫ

План маркетинга как раздел бизнес-плана

... бизнес-плана в общем; Изучить сущность маркетингового плана; Изучить структуру плана маркетинга. Предметом исследования в данной работе является маркетинговый план, а предметом - маркетинговый план как часть бизнес-плана. ... разрабатываемых в компании и являющегося неотъемлемой частью бизнес-планирования, является бизнес-план. В современных рыночных условиях бизнес-план является необходимым ...

Мякушкин Д.Е. говорит о том, что закрытие любой позиции может происходить внутренними и внешними силами [13].

Эти методы, полностью или частично, являются прямыми конкурентами небольшой узкоспециализированной рекрутинговой организации.

Если говорить о внутренних источниках, мы имеем в виду, что организация заполняет вакансию собственными сотрудниками. С этой целью может быть проведен внутренний конкурс на должность или кандидаты, назвавшие себя самостоятельно. также вполне возможно, что некоторые сотрудники смогут объединить свои существующие функциональные возможности с новыми. Активно используется ротация сотрудников: зачастую на открывшуюся позицию менеджера, компании выгоднее поставить его бывшего ассистента, так как данный специалист уже представляет функционал своего начальника, а далее закрывать позицию ассистента значительно проще, так как уровень профессиональной подготовки требуется ниже.

Говоря о внешнем подборе, мы подразумеваем следующих участников рынка труда:

• Сотрудники, которые ранее успешно работали в организации, но по каким-то причинам ее покинули;
• Соискатели, которые сами обращаются в компанию с целью трудоустройства;
• Учебные заведения, имеющие договоренности с компаниями о трудоустройстве своих выпускников;
• Клиенты и поставщики также заинтересованы в том, чтобы предложить компании подходящего сотрудника, так как это может благотворно влиять на развитие отношений с компанией;
• Центры занятости также зачастую предлагают специалистов для трудоустройства, но их редко можно назвать квалифицированными (чаще всего это специалисты для рутинной работы, рабочий персонал или люди, прошедшие переквалификацию);

Другие кадровые агентства:

На данный момент на рынке можно найти следующие классификации рекрутинговых агентств:

По уровню специализации выделяют:

• Узкоспециализированные: агентства занимаются подбором персонала из определенных отраслей;
• Универсальные: ориентируются на подбор специалистов совершенно различных направлений [13].

По типу найма выделяют:

• Временный: трудоустройство персонала в компанию клиента на временной основе;
• Лизинг: для обеспечения компании-клиента трудовыми ресурсами используются услуги третьей организации.
• Постоянно: персонал нанимается компанией на неопределенный срок.

По типу предоставляемых специалистов:

• Массовый подбор + аутсорсинговые компании;
• Линейный персонал+ Executive search;
• Подбор линейного персонала;

4.Executive search, headhunting.

Все агентства так или иначе являются прямыми конкурентами агентства нашего типа, так как они могут «охотиться» за специалистами выбранных нашим агентством ниш.

Подбор кандидатов внутренними рекрутерами: компания предпочитает закрывать вакансию самостоятельно.

Привлечение рекрутеров-фрилансеров (в том числе использование онлайн-сервисов): стоимость услуг рекрутинговых агентств 78% компаний считают неоправданно высокой, чего нельзя сказать о гибких в вопросах ценообразования фрилансерах [13].

Поскольку на данный момент вопрос ценообразования является одним из самых актуальных на рынке рекрутинга, данный вид услуг становится все более популярным.

PR-Технологии в формировании имиджа компании как работодателя

... использования PR технологий в формировании имиджа компании как работодателя, анализ имиджа компании «Саб Системс» как работодателя, разработка путей совершенствовании имиджа компании как работодателя. Основное внимание ... практики его применения. Видимо, прав С.К.Сергиенко, отмечая, что «понятия имиджа организации в отечественной литературе нет. Все существующие определения данного понятия грешат ...

Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция на рынке рекрутинговых услуг очень высока.

1.5 СОИСКАТЕЛИ

Согласно McKinsey, в ближайшие годы низкоквалифицированные рабочие и люди со средним уровнем квалификации будут все меньше и меньше востребованы на рынке труда, в то время как квалифицированные соискатели будут все больше и больше «лакомым кусочком» для компаний. Рынок труда уже можно назвать рынком талантов, а в ближайшее время он окончательно превратиться в рынок соискателя [29].

Хороших специалистов в каждой сфере не так много, и все они уже могут быть приняты на работу, в связи с этим возникает необходимость поиска кандидатов в пассивном поиске. Фактически, их резюме легко найти в Интернете, если вы знаете, где искать. Небольшим узкоспециализированным кадровым агентствам необходимо сразу задуматься об использовании аналитики данных и новых алгоритмов поиска.

6 ПРОГРАММЫ АВТОМАТИЗАЦИИ РЕКРУТИНГА

В настоящее время многие клиенты стремятся проводить набор персонала с использованием программ автоматизации набора. Системы автоматизации рекрутинга (ATS) в России не получили пока что такой популярности, как в США, потому что российские компании все еще надеются не вкладывать деньги в ПО, ожидая в будущем предоставления необходимого функционала популярными джоб-порталами [30].

Однако, на рынке сейчас существуют как крупные игроки автоматизации, так и небольшие компании, которые пользуются популярностью.

В 2012 году Oracle приобрела систему управления талантами Taleo [31].

Данная система является SaaS системой, то есть представляет собой форму облачных вычислений, которая полностью предоставляется провайдером по подписке клиентам. Провайдер при этом управляет ПО и предоставляет доступ к функциям подписчикам с их устройств [32].

Решение Taleo делает упор на процессы подбора персонала. В функционале Taleo присутствуют возможности ведения базы сотрудников, открытых позиций, резюме, организации встреч. Одно из основных преимуществ системы — возможность интеграции с Facebook и LinkedIn, в которых собирается информация о людях и размещаются новые объявления о открытых вакансиях [31].

Следующим игроком на рынке можно назвать систему Cornerstone Recruiting, которая выходит за рамки типичной системы отслеживания соискателей. Сервис облегчает процесс подбора персонала, поэтому компания может потратить больше времени на стратегию и меньше времени на рутинные операции. Решение может помочь быстрее нанять талантливых сотрудников, используя современные инструменты социального рекрутинга, настраиваемые сайты карьерного роста и гладкий опыт кандидатов. Также система имеет широкий функционал управления уже трудоустроенными сотрудниками [32].

В 2012 году IBM приобрела Kenexa. Данное ПО лучше всего подходит организациям, которые стремятся удерживать талантливых сотрудников в их штате и у них распространен внутренний рекрутинг. Система отслеживает каждого сотрудника компании, хранит базу проинтервьюированных людей, содержит программы оценки сотрудников. По словам Сергея Реутова, руководителя департамента по решениям для коллективной работы и социального бизнеса IBM, компания IBM сама использует данный продукт, в частности, он помогает сократить время на интервьюирование кандидатов: теперь оценка и интервьюирование соискателей в департамент Сергея занимают не полгода, а полмесяца [33].

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ...

... рекламы - рекламных компаний. Целью диссертации является оценка конкурентоспособности организации и разработка мер по ее повышению в современных условиях. Объект исследования – ООО «Рекламное агентство». Предмет – ... отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам [27, стр. ...

E-Recruiting также является очень продуктивной системой. В функционале системы можно отметить базы данных внутренних и внешних кандидатов, возможность применения различных методов оценивания кандидатов, наличие базы внутренних кандидатов, которая приводит к удержанию талантов и сокращению издержек на закрытие позиции. Решение связано с внешними инструментами набора персонала (доски объявлений и джоб-сайты), что позволяет автоматизировать рутинные процессы. [34]

Также на рынке есть приложения, помогающие подбирать персонал без привлечения рекрутинговых агентств.

Первое из приложений Staffim является российским стартапом. Главное его преимущество состоит в интеграции с российскими джоб-сервисами и сайтами. Также оно сравнительно недорого в использовании (стартовый функционал начинается с 1000 руб./мес. полный функционал обойдется в 19500 руб./мес.).

В функционале приложения заявлена интеграция с рабочей почтой, решения для конкретных сфер бизнеса, аналитика, возможность поиска соискателей в социальных сетях.[35]Hire предлагает автоматизированные и настраиваемые рабочие процессы найма, начиная с формирования базы кандидатов, разбора резюме и заканчивая инструментами утверждения соискателя по электронной почте. Автоматизированные мобильные и электронные рассылки экономят время, а двусторонняя интеграция календаря для Microsoft Outlook и Gmail упрощает планирование. [#»justify»>Сервис potok является одной из наиболее новых и наиболее функциональных российских рекрутинговых сервисов. В функционале заявлены возможности настройки этапов, команды и формы заявки под каждую вакансию, ведение базы данных кандидатов, интеграцию с российскими (и не только) джоб-сайтами и соц. сетями. Сервис позволяет переписываться с кандидатами прямо из него, а текже предоставляет сильные аналитические инструменты. В систему встроен алгоритм Big Data, позволяющий выявлять соискателей в пассивном поиске через его поведение в социальных сетях. В ближайшее время создатели сервиса обещают запустить и реферальный рекрутмент [37].

Таким образом, каждая компания имеет возможность выбора системы автоматизации, исходя из проблем компании, ее потребностей и финансовых возможностей. Не автоматизировать рекрутинг в сложившихся реалиях недопустимо.

1.7 МЕТРИКИ УСПЕШНОСТИ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Основные метрики успешной работы рекрутингового агентства совпадают с метриками, которыми измеряется качество работы его рекрутеров. Джон Салливан выделяет следующие факторы, которыми измеряется успешность работы рекрутеров [16]:

• Должен наблюдаться рост производительности труда (достигается в результате трудоустройства сотрудников с наибольшей эффективностью)

Поскольку рекрутинг является достаточно дорогостоящим процессом сам по себе, то выгода от замены сотрудника новым, работающим на таком же уровне производительности, отсутствует. Салливан предлагает оценивать средний процент повышения производительности новых сотрудников по сравнению с базовыми показателями среднего замещаемого рабочего в том же семействе рабочих мест. Показатель используется для оценки работы в случае, если компания обращается к рекрутинговому агентству для поиска кандидата с целью замены уже существующего сотрудника.

• Процент неудачных наймов низкий (исчисляется ущербом от найма слабых кандидатов: низкая эффективность труда подобранного сотрудника/сотрудник не поддается обучению/сотрудник решает уволиться/сотрудника увольняют)

Низкая производительность труда сотрудника приводит финансовым потерям компании. Также неподходящий сотрудник негативно влияет и на производительность труда других сотрудников: руководитель тратит на коммуникацию с сотрудником больше времени, которое он мог бы посвятить другим своим обязанностям; низкоэффективная работа сотрудника приводит к демотивации коллег. В конечном итоге, сотруднику придется искать замену, что тоже потребует дополнительных затрат. Если работа сотрудника связана с клиентами, то в результате его неквалифицированности падает и лояльность потребителей к организации.

• Компании-клиенты терпят убытки в результате подбора персонала

«Простой» во время затянувшегося подбора может напрямую повлиять на доходы компании, ее успешное функционирование и сохранения хороших взаимоотношения с клиентами.

• В компанию-клиента трудоустраиваются не лучшие кандидаты на рынке.

Если компания-клиент, сравнив кандидатов, трудоустроенных в конкурирующие компании на аналогичные должности, поймет, что кандидаты, предложенные ей рекрутинговым агентством менее квалифицированы, то, возможно, она больше не будет общаться с данным агентством ввиду его недостаточно высокого уровня работы.

• Рекрутинговая компания присылает только несколько лучших кандидатов, исходя из существующего у непосредственного руководителя соискателя времени на проведение финальных собеседований

Если рекрутинговая компания выходит за рамки названного клиентами количества финальных кандидатов, предлагая нерелевантных соискателей, то это указывает на низкий уровень отбора кандидатов самой рекрутинговой компанией и невозможность соответствия заявленному профилю должности.

В заключение главы, можно сделать вывод о том, что малая узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции, конкурируя не только с другими подобными себе игроками, но и рекрутинговыми возможностями компаний-клиентов. Если несколько лет назад большие организации рассматривали работы внештатных рекрутеров для отсева кандидатов по формальным признакам, то в ближайшее время выживать и развиваться только за счет этой услуги уже будет сложно.

Вероятнее всего, со временем большие компании будут обращаться в рекрутинговые агентства лишь для поиска специалистов на Top и Middle позиции, осуществляя массовый подбор своими силами. Из этого можно сделать вывод, что небольшая рекрутинговая компания как никогда остро нуждается не только в автоматизации процессов подбора с целью экономии времени, но также необходимо и увеличение качества представленных клиенту соискателей.

Поскольку рекрутинговое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита качественных специалистов и работает на рынке соискателя, компания все сильнее нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, которые находятся в пассивном поиске. Также необходимо найти новые способы отсеивания нерелевантных кандидатов на ранних этапах поиска.

В следующей главе будут выделены ключевые процессы малого узкоспециализированного рекрутингового агентства и будут разработаны стратегии оптимизации его ключевых бизнес процессов. В конце будет составлена классификация стратегий оптимизации.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

2.1 ЧТО ПОНИМАТЬ ПОД МАЛЫМ УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМ РЕКРУТИНГОВЫМ АГЕНТСТВОМ

К основным чертам малого узкоспециализированного рекрутингового агентства относятся следующие черты:

-Компания зарабатывает на подборе персонала для определенных сфер бизнеса: компания выбирает 3-4 сферы бизнеса, в рамках которых осуществляется подбор специалистов. При этом компания фокусируется не на уровне подбора (уровне должности, которую нужно закрыть), а скорее на клиенте.

• Клиентов агентства ищут в основном менеджеры по продажам или же клиенты приходят по рекомендациям других клиентов агентства, компания не вкладывает деньги в формирование своего бренда;
• Штат компании небольшой. В среднем около 20 человек;

-Компания клиентоориентирована. Понимание клиента — это ключ к успеху бизнеса любой рекрутинговой компании: представлении о том, как работает компания, для кого и какие сотрудники двигают бизнес вперед определяет удовлетворенность компании-клиента работой кадрового агентства.

2 КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

К ключевым бизнес процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства относятся процессы:

• Составление заявки от клиента на подбор специалистов;
• Подбор персонала;
• Оформление закрывающих документов;
• Сопровождение соискателя после выхода на работу.

После того, как отдел продаж компании нашел клиента, с ним заключается договор сотрудничества с клиентом. Договора, по которым сотрудничают стороны, отличаются не только у разных рекрутинговых компаний, но и у одной рекрутинговой компании с разными клиентами договора будут различны. После подписания договора, в котором обязательно прописывается сумма гонора (однако, она может прописываться в заявке на подбор в зависимости от компании), начинается заключение заявки на подбор специалиста.

Заявка на подбор специалиста. Заполнение заявки на подбор специалиста является ключевым бизнес-процессом рекрутинговой организации выбранного типа. Бизнес-процесс состоит из следующей последовательности действий: [38]

• Изучение информации о компании и подразделении: задачи, которые будут поставлены перед соискателем, количестве человек в департаменте, непосредственном руководителе и подчиненных, их количестве;
• Построение портрета идеального соискателя: информация об опыте работы, образовании, решаемых ранее задачах, участии в проектах, мотивации, личностном портрете;
• Выяснение причины открытия вакансии;
• Получения сведений об условиях труда, наличии «соцпакета», карьерных возможностей;
• Получение информации об этапах согласования кандидата, сроках, в течение которых планируется закрыть вакансию;
• Обсуждение заработной платы, в том числе ее фиксированной части и надбавок;
• Обсуждение испытательного срока, вида трудоустройства (в соответствии с каким видом договора?);
• Обсуждение корпоративной культуры компании.

Подбор персонала. Подбор линейного персонала состоит из следующей последовательности действий [39]:

• Поиск кандидатов;
• Формирование Long List;
• Проведение личных интервью и тестирований;
• Формирование Shot List;
• Предоставление резюме клиенту;
• Организация собеседований выбранных кандидатов у клиента;
• Обсуждение оффера с соискателем;
• Организация выхода соискателя на работу;
• Контроль соискателя на испытательном сроке.

Если говорить про Executive search, то он схож с подбором линейного персонала. Отличие состоит лишь в методах поиска и количестве соискателей на рынке. Также усложняется процедура личного собеседования и тестирования (цена ошибки при подборе топ-менеджмента несравнимо выше, чем при подборе линейного специалиста).

При массовом подборе кандидаты отсеиваются лишь по формальным критериям, поэтому личные встречи рекрутерами агентства проводятся редко, чаще всего все интересующие специалиста вопросы обсуждаются на этапе телефонного собеседования, а далее кандидаты в большом количестве направляются клиенту.

Оформление закрывающих документов. Этап оформления закрывающих документов начинается с успешного трудоустройства кандидата в компанию и выхода его на работу в первый день. Если у соискателя и компании не возникают какие-либо проблемы и недопонимания, которые невозможно урегулировать силами агентства, то выставляется счет за проделанную работу, а также подписывается акт сдачи-приемки выполненных работ.

Сопровождение кандидата. Сопровождение кандидата состоит в урегулировании конфликтов между компанией-работодателем и кандидатом во время испытательного срока. Если агентству не удается решить спорные вопросы или сотрудник оказался не соответствующим должности, то агентство по гарантии заменяет сотрудника. Условия гарантии обычно прописываются в договоре о сотрудничестве.

2.3 СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Подпроцесс: Поиск кандидатов

Ошибки подпроцесса: На данном шаге можно выделить следующие типы проблем:

• Отсутствие автоматизации процесса занесения резюме соискателей в корпоративную систему агентства;
• Отсутствие автоматизации e-mail-рассылок с описанием позиции;
• Недостаточно качественный поиск;
• Не применяется всесторонний поиск информации о соискателях.

Остановимся подробнее на каждой из них.

Описание ошибки: Отсутствие автоматизации процесса занесения резюме соискателей в корпоративную систему агентства.

У «современного» рекрутера уже нет стопок резюме на столе, которые принесли соискатели, увидевшие объявление в газете: теперь рекрутер может похвастаться выгрузками с hh, SuperJob, career.ru, присланными на электронную почту резюме и другими электронными форматами опыта работы соискателя. Только вот процесс занесения резюме в корпоративную систему в большинстве агентств по-прежнему остается неавтоматизированным, как и рассылки описания позиции, которые осуществляет рекрутер в поисках нужного кандидата. Все это занимает у специалиста львиную долю рабочего дня, которую можно было бы потратить на собеседования с соискателями, тем самым улучшив качество отбора. В условиях отсутствия автоматизации есть несколько моделей поведения рекрутера:

• Рекрутер заносит все резюме в базу.

Преимущества подхода:

• ·Все данные всегда под рукой, их можно анализировать и на их основе делать выводы;
• ·База данных пополняется актуальными резюме;
• ·Вероятность повторного контакта с незаинтересованным кандидатом из уже обработанного пула стремится к нулю;
• ·Отсутствует повторная обработка нерелевантных данных.

Недостатки подхода:

• ·У рекрутера не хватает достаточного времени на проведение собеседований. В результате рекрутер направляет на собеседование к руководителю первых более-менее подходящих кандидатов;
• ·Падает вероятность закрытия позиции: пока рекрутер заносит данные, кандидат может найти работу или начать работать с иным рекрутинговым агентством.
• Рекрутер заносит в базу не все резюме.

Такая ситуация не редкость, так как материальная мотивация за корректное ведение базы отсутствует: какие-либо надбавки рекрутер получает за закрытие позиции.

Преимущества подхода:

• ·Высокая вероятность закрытия вакансии;
• ·Рекрутер проводит большое количество собеседований, что приводит к росту качества отбора.

Недостатки подхода:

• ·Потеря данных о кандидатах. Информация в базу данных о всех соискателях не заносится, что приводит к отсутствию информации о том или ином кандидате, которая могла бы быть релевантна в будущем;
• ·Невозможность проведения анализа данных;
• ·Высокая вероятность повторного контакта с незаинтересованным/неподходящим кандидатом.

Как оптимизировать: Таким образом, ни один из подходов не может положительно влиять ни на сокращение времени, ни на рост качества закрытия позиции. Исправить это поможет автоматизация рутинных процессов рекрутинга, осуществить которую уже возможно, применив новое ПО (в соответствии с классификацией стратегий, см. таблицу 1)

Описание ошибки: Отсутствие автоматизации e-mail-рассылок с описанием позиции

Данная проблема появляется в случае, если компания упорно отказывается использовать сервисы e-mail-рассылок. Обычно это происходит, если руководство придерживается необходимости совершать персонифицированные e-mail-рассылки, используя систему, не позволяющую это делать автоматически (например, Outlook).

Как оптимизировать: Решением проблемы может стать как использование дополнительного ПО, которое автоматизирует конкретно данный процесс, либо использовать ПО, способное одновременно автоматизировать как e-mail-рассылки, так и занесение резюме в корпоративную систему. ПО, которое обладает таким функционалом (представлено в таблице 1).

Описание ошибки: Недостаточно качественный поиск

• Поиск ведется не там, где нужно

Поиск кандидатов может осуществляться совершенно разными способами: может быть размещение описания вакансии на специализированных джоб-сайтах, на профессиональных ресурсах, может осуществляться поиск по базе данных агентства, однако важно задумываться о том, где именно предположительно находится большая часть потенциальных соискателей, чтобы не упустить ценных кандидатов.

• Компания избегает поиска «пассивных» кандидатов

Как оптимизировать: На данный момент очень широкое распространение получила «Теория поколений», впервые предложенная в 1991 году Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом. [21] Теория предполагает, что в истории можно выделить определенное количество поколений, которые характеризуются теми или иными отличительными чертами. В России теорию поколений изучает преимущественно Евгения Шамис, поэтому в дальнейшем будем опираться именно на ее классификацию. На данный момент на рынке труда присутствуют три поколения: Бэби-бумеры, X и Y [22].

Их краткая характеристика приводится в приложении 1. Поиск кандидатов следует сопоставлять с ценностями и потребностями соискателей: вряд ли можно закрыть позицию, на которую возрастная вилка до 30 лет, кандидатом, который нашел описание вакансии в газете.

Если компания занимается публикацией вакансии, ожидая на нее отклики, то нужно еще более тщательно ориентироваться на поколения, чем если рекрутеры сами занимаются подбором резюме, предлагая кандидатам вакансию для рассмотрения. Следует учитывать правильную презентацию позиции (ориентируясь на мотивацию для каждого поколения), а также места публикации. Так получится избежать потока нерелевантных кандидатов.

Описание ошибки: Не применяется всесторонний поиск информации о соискателях

Резюме и короткий телефонный разговор не смогут настолько наглядно продемонстрировать личность соискателя, как его страница в социальных сетях. Профили пользователей предоставляют множество личной и поведенческой информации, которая может использоваться в качестве критериев отбора [19].

Как оптимизировать: В эпоху Big Data, породившей различные инструменты Data-анализа, личность соискателя стала практически открытой книгой. По статистике, треть компаний проверяет кандидатов в социальных сетях. [18] Социальные сети позволяют проанализировать коммуникативные навыки соискателей, а также их навыки нетворкинга, что может быть решающими факторами для трудоустройства на некоторые специальности. [19] Зачастую рекрутер проверяет именно персональное соответствие кандидата компании, поэтому анализ кандидатов мог бы помочь сэкономить время на непроведенных собеседованиях с заведомо неподходящими кандидатами.

Подпроцесс: Проведение личных интервью и тестирований

Ошибки подпроцесса:

• Выбор неправильной методики проведения интервью;
• Избыточность тестирований;
• Недостаточность тестирований;
• Устаревшие методы тестирования;
• Интерпретация результатов тестирования и собеседования;
• Нехватка времени на необходимое тестирование.

Описание ошибок: Тестирование кандидатов при отборе на открытую вакансию можно проводить с помощью совершенно разных способов и методик. Каждая из них подходит различным пулам вакансий, и выбор верной может либо помочь подобрать подходящего кандидата, либо наоборот отсеять талантливого специалиста. Важно, чтобы специалист по подбору персонала в этом разбирался и мог использовать их под ситуации. Светлана Иванова советует использовать 3-4 методики в смешанном порядке для объективизации результата[2].

Основными методиками проведения интервью можно назвать:

• CASE-интервью: рекрутер обрисовывает кандидату какую-либо ситуацию и уточняет, как бы он себя вел в сложившихся условиях;
• Проективное интервью: методика подразумевает, что люди в рассказах о своем прошлом интерпретируют факты так, как им кажется верным на данный момент.

Таким образом, можно сделать выводы о характере соискателя;

-SHL-тесты направлены на оценку способностей кандидата к тому или иному типу мышления. Может ли кандидат обрабатывать числовую и текстовую информацию? Способен ли он абстрактно мыслить? На эти и другие вопросы ответ работодателю может дать результат теста кандидата [15].

Как оптимизировать: Тестирование кандидатов связано с большими временными издержками: тратится время на согласование встреч в офисе с заведомо неподходящими кандидатами.

Чтобы решить эту проблему, процесс необходимо автоматизировать.

-Hrscanner — стартап, позволяющий автоматически проводить тестирование кандидатам, откликнувшимся на вакансию. После этого рекрутер получает результаты тестирования и может одним кликом пригласить его на следующий этап или отказать в дальнейшем участии в конкурсе [40].

• HeadHunter «Оценка талантов» работает по принципу, похожему на Hrscanner, только данный сервис также предоставляет возможность сравнения кандидатов.

-PROACTION позиционирует себя как систему, способную не только протестировать кандидата (в арсенале как готовые тесты по специальностям, так и возможность составления своих в конструкторе), но и оценивать в дальнейшем персонал, учитывая историю тестирований [41].

• Также при собеседовании нужно помнить о теории поколений, чтобы понимать соответствуют ли условия работодателя требованиям кандидата, а также будет ли он замотивирован на работу в организации [22].

2.4 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСВА

Малому рекрутинговому агентству со временем будет все сложнее работать на рынке, поэтому уже сейчас малому узкоспециализированному агентству стоит задуматься над применением новых технологий в своих бизнес-процессах.

2.4.1 DATA-АНАЛИЗ В РЕКРУТИНГОВОМ АГЕНТСТВЕ

Так как анализ соискателей оказывает влияние на результат во всех частях цикла занятости, трудоустройство новых соискателей, возможно, является лучшим местом для применения технологии Data-анализа. В эру Big Data менеджеры по подбору персонала по-прежнему стремятся избегать использования аналитических инструментов. Работа с большими массивами данных пугает рекрутеров, в основном причисляющих себя к представителям гуманитарного мышления.

В единицах компаний, где к анализу данных при подборе персонала все же прибегают, результаты не заставляют себя долго ждать. Так, например, Google избавился от решения соискателями сложных математических задач на интервью ввиду отсутствия связи их успешного решения с эффективностью дальнейшей работы. Кроме этого, Google одним из первых решил использовать Big Data в рекрутинге в проекте People Analytics [20].

Один из модулей проекта People Analytics Project Oxygen описывает Дэвид Гарвин [42].

Он рассказывает о том, как Ларри Пэйдж и Сергей Брин задались вопросом, который витал в компании Google долгое время: «Нужны ли менеджеры в компании, которая создавалась инженерами?». В результате анализа данных была доказана эффективность менеджеров и подчеркнута их важность для бизнеса. Кроме этого Google путем анализа Big Data пришла к выводу о необходимости сокращения количества собеседований на работу (было 10, стало 5) и прекращения существования фильтра по трудоустройству кандидатов исключительно с образованием из Лиги Плюща. Показательны программы трудоустройства у компаний большой тройки и большой четверки: отбор кандидатов всегда включает несколько этапов, которые проверяют как практические навыки, так и теоретическую базу, необходимую для успешной работы.

Без анализа данных оптимизация бизнес-процессов малой узкоспециализированной рекрутинговой компании не будет столь эффективна. Рекрутинговой компании стоит постоянно прибегать к алгоритмам Data-анализа, чтобы оптимизировать не только свою работу, но и увеличивать качество подбора соискателей для клиента.

2.4.2 БРЕНДИНГ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСВА

Сила бренда становится все более важным фактором в процессе принятия решения [43].

Кроме того, на рынок труда постепенно выходит поколение Z, которое как никогда обращает внимание на значимость имени компании на рынке. Также многие большие компании устраивают тендеры на предоставление агентствами впоследствии своих услуг и бренд компании зачастую имеет не меньшее значение, чем история закрытия компанией вакансий.

Например, компании Kelly Services удалось, благодаря своей репутации и позиционированию, стать поставщиком услуг по предоставлению персонала для Олимпиады в Сочи [43].

Другое крупное кадровое агентство «Анкор» позиционируют себя как «профессионального опытного игрока на рынке профессиональных стафинговых услуг» и заботится о том, чтобы именно так его воспринимали потенциальные клиенты. Итогом такого построения бренда является профессиональный штат сотрудников, которые стремятся работать именно в этой компании, а также целая линейка в том числе и международных клиентов [43].

Для многих клиентов ключевым фактором в выборе агентства является его надежность. Именно такое позиционирование помогло агентству Unity во время кризиса не только не потерять, но и не получить новых [43].

2.4.3 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

На основе данных, рассмотренных ранее, можно составить следующую классификацию стратегий, которые могут быть применены при оптимизации бизнес-процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Таблица 1. Классификация стратегий оптимизации бизнес-процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства

Название стратегииПричины использованияПроцессы, где может применятьсяПО для использованияВыигрыш от использования1)Автоматизация занесения кандидатов в базу — Нет автоматизированного приведения резюме в стандартную корпоративную форму, которая загружается в корпоративную систему; — Не настроены e-mail-рассылки.Поиск кандидатов.- Taleo; — Cornerstone Recruiting; — E-Recruiting; — Staffim; — Jobvite Hire; — Potok.- Сокращение времени на рутинные операции; — Увеличение качества подбора; — Нет потери данных для последующей аналитики.2)Автоматизация тестирования кандидатовВысокие финансовые и временные затраты на тестирование.Проведение личных интервью и тестирований.- Kenexa; — E-Recruiting; — Potok.- Увеличение точности обработки результатов тестирования; — Сокращение финансовых затрат на проведение собеседования; — Фильтр от нерелевантных кандидатов до проведения интервью; сокращение времени на отбор.3)Применение «теории поколений»- Выбор неверных каналов поиска соискателей; — Неправильное позиционирование позиции;

• Поиск кандидатов;
• — Составление профиля должности;
• — Тестирование кандидатов.Возможна реализация в Kenexa и E-Recruiting но вообще в стратегии ПО не ключевой фактор- Компания позиционирует свою позицию под нужную аудиторию;
• — Вероятность того, что кандидат не уйдет из компании-клиента на испытательном сроке растет;
• — Увеличение качества отбора.4)Применение Data-анализа- Не хватает людей для рассмотрения;
• — Нет идеального кандидата в пуле;
• — Не хватает данных о том или ином специалисте перед трудоустройством.Поиск кандидатов.- Cornerstone Recruiting;
• — Staffim;
• — Potok.- В пул попадают в том числе и «пассивные кандидаты»;
• — Можно проверить соискателя, составить его объективный психологический портрет;
• — Возможность таргетированно показывать позицию целевой аудитории.5)Брендинг организации- Не хватает клиентов;
• — Компания не выигрывает тендеры на подбор клиентов;
• — В агентство не идут работать хорошие специалисты;Влияет на поиск партнеров и оформление новых заявок на подбор.— Появление новых клиентов;
• — Больше специалистов хотят работать в самой организации;
• — Масштаб проектов увеличивается.

В данной главе были выделены ключевые бизнес-процессы малого узкопрофильного рекрутингового агентства, было сделано их описание. Также были выявлены основные ошибки, возникающие на разных этапах протекания того или иного процесса с описанием возможностей их исправления и оптимизации процесса. В итоге главы была составлена классификация стратегий, которая может применяться для оптимизации тех или иных процессов. Было выделено 5 стратегий:

• Автоматизация занесения кандидатов в базу;
• Автоматизация тестирования кандидатов;
• Применение «теории поколений»;
• Применение Data-анализа;
• Брендинг организации.

В следующей, заключительной главе будут применены стратегии для оптимизации в малом узкоспециализированном рекрутинговом агентстве «Аналитика Эс-Си-Ар», а также рассчитаны предположительные выгоды от оптимизации.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА НА ПРАКТИКЕ

1 ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Компания «Аналитика — SCR» была основана в 2004 году на базе консалтинговой компании «Аналитика». В настоящее время, агентство ориентировано на подбор персонала IT сферы, химической промышленности, строительного сектора, FMCG, производителями различного оборудования. География подбора компании — Россия и страны СНГ (в редких случаях).

Компания в основном стремится подбирать персонал Middle и Top уровней, в то же время занимаясь и массовым подбором. Компанию можно назвать ярким представителем малого узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Офис компании располагается в пешей доступности от м. Павелецкая, в котором работает более десятка сотрудников. Остальной штат работает в режиме home office.

3.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Компания состоит из нескольких отделов: отдел продаж (привлечение партнеров), бухгалтерия, отдел подбора персонала (направления IT, Industrial, иные позиции).

Отдел продаж состоит из менеджера по привлечению клиентов, который ищет новых партнеров агентства, которые бы подавали заявки на подбор. Менеджер подчиняется непосредственно руководителю отдела привлечения клиентов.

Бухгалтерия включает в себя бухгалтера, ведущего финансовые вопросы организации.

Отдел подбора персонала подразделен на три подотдела по направлениям. В каждый отдел поступают вакансии, соответствующие профилю отдела, что позволяет менеджеру хорошо разбираться в специфике той или иной области и закрывать позицию более квалифицированно.

3.3 КАРТА ТРЕБОВАНИЙ К МЕНЕДЖЕРУ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

К организационной единице «Менеджер по подбору персонала» привязаны такие категории знаний, как «Законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность организации», «Законодательство о труде», «Кадровая политика и стратегия предприятий-партнеров», «Английский язык на уровне upper-int», «Основные функциональные обязанности специалистов позиций», «Конъюктура рынка рабочей силы», «Структура управления организацией и ее кадровый состав». Максимальный охват у знаний английского языка на уровне выше среднего и знания функциональных требований к позициям, которые специалист закрывает. Минимальный охват у такой категории знаний, как нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность организации. Ниже представлена карта требований к организационной единице «Менеджер по подбору персонала».

3.4 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

«Аналитика SCR», как и любая другая организация, связана с четырьмя группами процессов: развитие, управление, основные процессы и вспомогательные процессы. К процессам развития можно отнести «Поиск новых партнеров» и «Расширение ассортимента предлагаемых услуг», к процессам управления относятся процессы «Управление финансовыми активами», «Планирование работы по вакансиям» и «Стратегическое планирование». В качестве основных процессов можно выделить «Оформление заявки на подбор», «Подбор кандидатов», «Составление закрывающих документов на оплату», «Сопровождение кандидатов на время испытательного срока», а в качестве вспомогательных «Бухгалтерию», «Поддержку ИТ», «Юридическое обеспечение» и «Управление персоналом». Для более наглядного понимания бизнес-процессов компании была составлена диаграмма VAD (аналогична диаграмме верхнего уровня, которая была построена во второй главе, см. рис. 1).

5 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПОДБОРА КАНДИДАТА

Процесс подбора персонала As-Is

Подбор персонала напрямую взаимосвязан с другим процессом, таким как привлечение клиентов. Именно от наличия партнеров и зависит возможность поступления заявки на закрытие позиции, с которой и начинается поиск.

Как правило, позиции распределяются руководством организации между руководителями отделов, а после этого руководители групп уже распределяют позиции между менеджерами.

После назначения ответственных лиц, руководитель дает сотруднику пояснения по позиции: информацию об организации, требования к соискателю, определяется план работ сотрудника по проекту. Важно отметить, что на данном шаге у сотрудника еще нет как правило четкого понимания того, кого он ищет, так как конъюктура рынка ему еще до конца неизвестна. Поскольку Аналитика чаще всего занимается подбором узкопрофильных кадров, то нельзя сказать, что предложение из кандидатов по рынку велико. Зачастую после проведенного поиска по резюме рекрутер понимает, что идеального кандидата нет в принципе, поэтому зачастую приходится жертвовать теми или иными требованиями к способностям и навыкам кандидата. Вот только что наиболее принципиально для компании-клиента в кандидате и что не является настолько ключевым фактором? Все это можно узнать только пообщавшись с представителем компании партнера.

Однако, в Аналитике существует практика, в связи с которой связь с клиетом есть только у руководителя отдела. В итоге, чтобы получить ответы на интересующие вопросы,

Менеджер по подбору персонала вынужден задавать вопросы руководителю и получать ответы через него же. Зачастую получается эффект сломанного телефона, когда информация доходит недостаточно точно и полно.

Следующий этап после завершения поиска — это занесение резюме в собственную базу. Важно отметить, что лишь единицы резюме являются «нетиповыми». Основная же их масса составлена по шаблонам таких ресурсов как hh, superjob и career.ru. Все резюме заносятся в систему вручную. Сам модель системы для резюме представляет из себя семь вкладок, данные вносятся в четыре из них путем переключения между вкладками. Это вкладки «Данные», «Резюме», «Статус соискателя», «Проекты».

После внесения резюме (либо параллельно с этим, на усмотрение менеджера), соискатель начинает обзвон кандидатов либо направляет им письма по электронной почте с описанием позиции. Все это опять же делается вручную, без применений каких-либо средств технического прогресса.

По телефону кандидатам сразу задаются некоторые вопросы, которые являются ключевыми для той или иной позиции. Это может быть, например, знание каких-то технических нюансов, опыт работы, график работы. Кандидатам, подходящим под профиль должности, назначается собеседование в агентстве.

Если собеседование прошло успешно, то менеджер по подбору персонала передает сведения о соискателе своему руководителю вместе с резюме по корпоративной форме, который направляет их клиенту. Клиент одобряет либо не одобряет направленные резюме и принимает решение готов ли встретиться с тем или иным соискателем. На данном шаге теряется много времени: сначала руководитель может затянуть с направлением кандидатов (в этот день он может отсутствовать в офисе по личным причинам, он может находиться на встрече у одного из клиентов или быть загружен своими собеседованиями), потом менеджер ждет ответ от клиента, а далее руководитель опять же может своевременно его не передать. По всем этим причинам на момент назначения интервью соискатель может быть уже не в поиске.

После собеседования у клиента и ожидания обратной связи, которая опять же идет через руководителя, соискателю делается либо не делается оффер. Процесс был сформирован в нотации eEPC.

Предложения по оптимизации

Для оптимизации бизнес-процесса подбора персонала необходимо внести следующие изменения:

Необходимо ввести вертикальное сжатие, а именно передачу менеджеру по подбору персонала полномочий связи с HR-менеджером компании-партнера. Это бы положительно повлияло на качество обратной связи, а также на время получения обратной связи. Как следствие, сократилось бы и время закрытия позиции и уменьшилось время соискателей, которые уже не в поиске.

Информация из скачанных резюме вручную заносится в базу данных — необходима автоматизация процесса. Необходимо использовать стратегию автоматизации занесения кандидатов в базу в сочетании со стратегией оптимизации e-mail-рассылок. Конкретно для данной компании наиболее приемлемым вариантом будет подключение к сервису potok.

Данный сервис, при сравнительно невысокой цене, не является дополнительным модулем к существующей корпоративной системе, однако компания предлагает его интеграцию с существующей системой, что позволит не потерять накопленные данные по клиентам и соискателям. Сервис интегрируется с российскими джоб-сайтами (hh, SuperJob, Rabota), которые наиболее популярны на данный момент среди соискателей как в активном, так и в пассивном поиске работы. Переписки с кандидатами можно осуществлять непосредственно из сервиса. Кроме этого, переписки будут персонифицированными.

• Вакансии в промышленной сфере

Зачастую менеджер агентства должен найти специалиста, который разбирается одновременно в металлорежущем оборудовании и продажах, либо в сложных химических ингредиентах и продажах. Поиск таких узкопрофильных специалистов — процесс достаточно трудоемкий. Чаще всего они всегда могут найти работу «по-знакомству» и далеко не всегда публикуют свое резюме в интернете. Также такие специалисты зачастую находятся в пассивном поиске работы, поэтому найти их на стандартных джоб-сайтах затруднительно. В итоге рекрутер часто жертвует какими-либо заявленными клиентом требованиями, что негативно отражается на бренде компании. Механизмы Big Data позволили бы искать таких пассивных кандидатов.

• Вакансии в IT

Почему найти программиста считается сложной задачей? На первый взгляд, рынок переполнен программистами, но вопрос состоит в том, как найти хорошего. Более того, многие специалисты IT предпочитают фриланс-работу работе в офисе, даже не рассматривая вариантов постоянного трудоустройства. Анализ больших данных смог бы опять же выявить соискателей, которым можно предложить рассмотреть вакансию, а также понять механизмы их мотивации.

На каждом шаге, когда необходимо вернуться к поиску кандидатов, необходимо задаться вопросом релевантен ли будет этот поиск, точно ли стоит это делать. Как показывает практика, если кандидат не нашелся сразу, то он не найдется вообще. Возможно, по данной позиции уже работали многие другие рекрутинговые агентства или компания имеет плохую репутацию в своей сфере. Может быть установленная компанией «вилка» заработной платы значительно ниже средних показателей по рынку либо нужен настолько узкопрофильный специалист, что закрытие позиции на данный момент может быть невыгодно для агентства по соотношению затраты по времени/размер выплаты от клиента. Поэтому релевантность поиска должна отслеживаться при появлении любого намека на проблему, а не завершаться лишь сделанным оффером.

При такой оптимизации процесса можно сократить время на закрытие позиции и не снизить качество поиска, что полностью соответствует ожиданиям клиента и соискателя и в целом благотворно влияет на прибыть и репутацию агентства. В нотации eEPC для наглядности был смоделирован данный процесс с учетом оптимизации (см. приложение 3).

3.6 АНАЛИЗ БИЗНЕС ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

В целом, описание процесса составления профиля должности в Аналитике Эс-Си-Ар соответствует аналогичному процессу, описанному в главе 2.

Что касается оптимизации процесса, то компании стоит применять теорию поколений при формировании профиля позиции. Это помогло бы не только понять, как доносить информацию до соискателей о вакансии, но и понять, насколько реально найти человека, соответствующего портрету идеального соискателя.

7 АНАЛИЗ БИЗНЕС ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

В целом, описание процесса составления профиля должности в Аналитике Эс-Си-Ар соответствует аналогичному процессу, описанному в главе 2.

Что касается оптимизации процесса, то компании стоит применять теорию поколений при формировании профиля позиции. Это помогло бы не только понять, как доносить информацию до соискателей о вакансии, но и понять, насколько реально найти человека, соответствующего портрету идеального соискателя.

3.8 ВЫГОДЫ ОТ ОПТИМИЗАЦИИ

Менеджер по подбору персонала тратит в среднем по три минуты на занесение кандидата в базу данных. Чаще всего на позицию рассматриваются от 40 до 300 кандидатов. Соответственно, занесение их в базу занимает от 120 до 900 минут. Автоматизация процесса помогла бы сократить все это время.

Описание позиции рассылается вручную индивидуально каждому соискателю. Отсутствие массовых рассылок и отказ от применения сервисов e-mail-рассылок является большой проблемой для менеджера. При использовании шаблона, личное обращение к кандидату и его e-mail вносятся вручную на что уходит в среднем около 30 секунд. Используя данные о соискателях можно вычислить, что от 60 до 450 минут тратится на рассылки, которые можно сделать за минуту при использовании сервиса potok.

Алгоритмы Big Data увеличили бы качество отбора: более полный пул кандидатов увеличивал бы количество альтернатив, что в конечном счете привело бы к поиску не только наиболее соответствующего позиции кандидата, но и наиболее мотивированного на работу в компании.

В общем и целом, применение стратегий оптимизации процессов положительно бы отразилось на вероятности закрытия позиции, так как при сокращении времени на подбор, его качество бы выросло.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, можно сказать, что все цели, поставленные перед началом исследования были достигнуты. Были:

• Проанализированы работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов в рекрутинге;
• Выявлены ключевые бизнес-процессы малых узкоспециализированных кадровых агентств;
• Выявлены ошибки в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;
• Разработаны стратегии оптимизации бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств;
• Построена классификация процессов оптимизации;
• Построены модели некоторых бизнес-процессов AS-IS и TO-BE в одном из рекрутинговых агентств Москвы, учитывая разработанные стратегии оптимизации;
• Проанализированы выгоды от внедрения модели.

Узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции. Важно отметить, что одним из конкурентов выбранного вида организации являются штатные рекрутеры предполагаемой компании-клиента. Раньше большие организации обращались к внештатным рекрутерам для фильтрации рынка по формальным признакам, что изменится со временем.

Вероятнее всего, со временем большие компании будут обращаться в рекрутинговые агентства лишь для поиска специалистов на Top и Middle позиции, осуществляя массовый подбор своими силами, поэтому малая рекрутинговая компания как никогда остро нуждается не только в автоматизации процессов подбора с целью экономии времени, но также необходимости и увеличении качества представленных клиенту соискателей.

Поскольку рекрутинговое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита качественных специалистов и работает на рынке соискателя, компания все сильнее нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, которые находятся в пассивном поиске. Также необходимо найти новые способы отсеивания нерелевантных кандидатов на ранних этапах поиска.

В работе была выделены следующие стратегии оптимизации бизнес-процессов малого узкопрофильного рекрутингового агентства:

• Автоматизация занесения кандидатов в базу;
• Автоматизация тестирования кандидатов;
• Применение «теории поколений»;
• Применение Data-анализа;
• Брендинг организации.

По итогам работы, можно сказать, что сфера рекрутинга в нашей стране оправилась от кризиса 2008 года, однако малые узкопрофильные рекрутинговые агентства продолжают исчезать с просторов рынка. Это происходит из-за их нежелания активно внедрять новые технологии, а также менять стратегии подбора кандидатов, а именно применять механизмы Big Data, Data-анализа, теорию поколений, автоматизированные сервисы, совмещающие в себе весь необходимый для работы функционал.

Также малые рекрутинговые организации редко задумываются о силе бренда, что приводит к отсутствию притока новых клиентов.

Малые рекрутинговые организации должны анализировать свои данные и вести определенную статистику подбора, чтобы прогнозировать время работы по той или иной позиции, а также количество соискателей на рынке и вероятность закрытия позиции.

Применение вышеизложенных стратегий поможет закрыть позицию быстрее и более подходящим специалистом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/hr-brend-2/

1.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М. : Новое знание, 2005.

2.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

3.Cai Fang Employment And Inequality Outcomes In China. — Institute of Population and Labour Economics, 2006. — 34p

4.Формальнова Марина Для чего нужны рекрутеры и как с ними работать. — Справочник карьериста, 2005. — 15 с.

• Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] // academic.ru — 2001. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/20107/Рекрутинговое_агентство, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

6.Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России — М.: Агентство США по международному развитию, 1996. — 245 с.

7.Василий Захарько, Охота за головами. — М.: Известия, 1996. — 9 с.

• История АКПП [Электронный ресурс] // Ассоциация консультантов по персоналу. — 2014. — Режим доступа: http://www.apsc.ru/apsc/history/, свободный. (Дата обращения: 10.04.17).

9.Реестр кадровых агентств [Электронный ресурс] // headhunter. — 2015. — Режим доступа: http://reestr.hh.ru/search/?, свободный. (Дата обращения: 10.04.17).

10. MAGRAM MR представила итоги развития HR-рынка в России в 2014 году [Электронный ресурс] // MAGRAM MR. — 2015. — Режим доступа: http://www.magram.ru/about/news/2015/07/22/news_279.html , свободный. (Дата обращения: 15.04.17).

11. Все о кадровых агентствах [Электронный ресурс] // TS Personal. — 2017. — Режим доступа: http://tspersonal.ru/recruitment/125/, свободный. (Дата обращения: 20.04.17).

• Рынок труда: итоги 2016, прогнозы 2017 [Электронный ресурс] // SuperJob. — 2016. — Режим доступа: https://www.superjob.ru/research/articles/112068/rynok-truda/, свободный. (Дата обращения: 15.04.17).

• Мякушкин Д.Е.

Отбор и подбор персонала [Электронный ресурс] // Edu. — 2009. — Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/382/69382/files/selection_and_recruitment_of_personnel.pdf /, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

• Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 стр.
• Иванова С.

В. 50 советов по рекрутингу. — Альпина Паблишер, 2012.

— John Sullivan The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See [Электронный ресурс] // Dr John Sullivan. — 2016. — Режим доступа: https://drjohnsullivan.com/articles/the-6-strategic-recruiting-metrics-that-executives-want-to-see/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

17. Peter Capelli Making the Most of On-Line Recruting. — Harvard Business Review 79, no. 3, 2001. — 139-146 p

• Phil Simon Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data. — Wiley, 2013. — 225p

19. Christopher J. Hartwell The use of social media in employee selection: prevalence, content, perceived usefulness, and influence on hiring decisions. — Purdue University Graduate School, 2015. — 211p

• Stephanie A. Battis A Cross-Sectional Study of the Impact of Social Networking Sites on Organizational Recruiting and Selection Practices. — Wilmington University, 2016. — 105p

21. Strauss W., Howe N. Generation Z. — 1991.

22. Шамис Е. В каких условиях растет поколение Милениум и Z и что станет их ценностями [Электронный ресурс] //Теория поколений в России.-Режим доступа: http://rugenerations. su/2009/05/21/в-каких-условиях-растет-поколение-мил/(дата обращения: 16.12. 2016).

23. Литвинюк А. Теория поколений-как HR инструмент //HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. — 2008.

24. Исследования hh [Электронный ресурс] // headhunter. — 2016. — Режим доступа: https://hh.ru/article/30#b-nav-calendar__onth_2014/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

25. Шаталова О. Особенности подбора персонала в организации малого бизнеса [Электронный ресурс] // Институт проблем предпринимательства. — 2016. — Режим доступа: http://www.ippnou.ru/print/010292/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

— Сигов В.И. Рынок рекрутинговых услуг: особенности формирования и основные этапы развития [Электронный ресурс] // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. №3 (99).

Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/rynok-rekrutingovyh-uslug-osobennosti-formirovaniya-i-osnovnye-etapy-razvitiya (дата обращения: 15.05.2017).

• Ольга Бруковская Как построить HR-Бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. — М.: Питер, 2010. — 288 с.
• Шалапанова, Е.

Гибкие процессы и распределенные команды — Секреты мастерства [Электронный ресурс] // Habrahabr. — 2015. — Режим доступа: https://habrahabr.ru/company/dataart/blog/289118/, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

• Гидирим А. Талант на платформе: как цифровые технологии изменят рынок труда [Электронный ресурс] // РБК — 2016. — Режим доступа: http://www.rbc.ru/opinions/business/21/06/2016/576934269a79479aab95fdc9, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

• Анастасия Ильичева HR-ы об онлайн-сервисах [Электронный ресурс] // SPSR.

— 2009. — Режим доступа: http://www.spsr.ru/doc/xrisanova_magazine_july2016.pdf ?date=17.05.2017%2001:05:00%7Cnocache, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Cornerstone [Электронный ресурс] // Cornerstone. — Режим доступа: https://www.cornerstoneondemand.com/onboarding, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

— Анна Тумакова «Kenexa — в России, где борьба за таланты особенно яркая, перспективы нашего предложения очевидны». Интервью с руководителем департамента по решениям для коллективной работы и социального бизнеса IBM Сергеем Реутовым [Электронный ресурс] // ict-online. — 2013. — Режим доступа: http://ict-online.ru/interview/i101052/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

• SAP E-Recruiting Community [Электронный ресурс] // SAP. — Режим доступа: https://www.sap.com/community/topic/e-recruiting.html , свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Staffim [Электронный ресурс] // Staffim.

— Режим доступа: http://staffim.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• PRUFFI Friends [Электронный ресурс] // PRUFFI. — Режим доступа: http://pruffi.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

37.Potok [Электронный ресурс] // Potok. — Режим доступа: https://potok.io/, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• «Руководство по подбору персонала» компании CBR Group // msconsulting. — Режим доступа: http://www.msconsulting.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Поиск и подбор квалифицированных специалистов // АНКОР.

— Режим доступа: https://ancor.ru/client/services/professional-search-and-selection, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Е. Очкова Hrscanner — сервис для оценки и подбора сотрудников // Hrscanner. — Режим доступа: https://vc.ru/p/hrscanner, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Proaction [Электронный ресурс] // Proaction.

— Режим доступа: https://proaction.pro, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

42. David A. Garvin How Google Sold Its Engineers on Management. — Harvard Business Review 91, no. 12, 2013 . — 74-82 p

• Развитие бренда ведущих кадровых агентств [Электронный ресурс] // hr-portal. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/razvitie-brendov-vedushchih-kadrovyh-agentstv, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Аналитика — SCR [Электронный ресурс] // Аналитика — SCR.

— Режим доступа: https://ascr.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

ВВЕДЕНИЕ

Мысль о том, что от работников организации зависит успех бизнеса впервые была выдвинута американскими учеными Ф. Тейлором и Ф. Гилбертом еще в начале XX века [1].

Они были убеждены, что продуктивность его работы зависит от опыта и продолжительности работы в организации. По мнению Светланы Ивановой, одного из наиболее уважаемых в России специалистов в области оценки и подбора персонала, не бывает плохих кандидатов, а есть кандидаты не на своем месте [2].

Но как узнать, подходит ли человек для организации, будет ли в ней расти надолго и приносить результат? Самое главное — найти подходящего кандидата.

Рекрутинг — это процесс поиска и привлечения потенциальных соискателей на работу из целевого пула или определенной области для работодателей, чтобы выбрать наиболее подходящих кандидатов для заполнения вакансий. На практике не существует оптимального подхода или общепринятой процедуры приема на работу кандидатов, поскольку разные работодатели применяют разные методы приема на работу и отбора в зависимости от их бизнеса, размера и потребностей. рекрутинговый кандидат должность соискатель

Подбор компетентного и мотивированного персонала является критичным фактором для развития бизнеса, так как оказывает очень существенное влияние на внедрение TQM [3].

Сейчас существует два основных способа подбора персонала: компания сама организует поиск кандидатов или запрашивает услугу у кадрового агентства. Существует также гибридный подход: многие компании предпочитают делегировать агентству только ограниченный набор кадровых операций. Компания может содержать свой штат рекрутеров, может нанимать кандидатов своими силами (в век высоких технологий могут использоваться приложения и сервисы приема кандидатов), может привлекать временных или постоянных сторонних рекрутеров. Не всегда выгодно выплачивать материальную компенсацию штатным специалистам по подбору персонала, если компания небольшая и не осуществляет постоянный набор сотрудников, поэтому привлечение сторонних рекрутеров — популярная практика [4].

Рекрутинговое (кадровое) агентство — это фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение [5].

Рощин А.В. говорит о рекрутинговом агентстве как о посреднике между соискателем и клиентом, который гарантирует первому, что условия трудоустройства будут соблюдены, а последнему, что соискатель соответствует требованиям к позиции [6].

В России рынок кадровых услуг начал формироваться сравнительно недавно: в 1990-е годы. В сентябре 1991 года в газете «Известия» была опубликована статья Василия Захарко «Охота за головами», в которой автор рассказал о практике вербовки за рубежом. В первой половине 1990-х наблюдалось расширение рынка рекрутинга (к 1995 году в Москве насчитывалось 54 агентства) [7].

С постепенным проникновением Интернета в жизнь россиян стали появляться порталы поиска работы в Интернете, первый из которых датируется 1996 — 1998 гг. В 1996 году была создана общероссийская Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) [8].

В настоящее время кадровые агентства стали неотъемлемой частью рекрутингового рынка. Количество игроков на рынке назвать сложно: по данным HH.ru их количество переваливает за 3000, но многие из них то появляющиеся, то исчезающие «темные лошадки» [9].

Если же верить исследованиям Magram MR, то в 2015 году существовало 1203 компании, в противовес 1800 и 2500 компаний в 2011 и 2008 годах соответственно [10].

Постепенно крупные компании завоевывают все большую долю рынка, в то время как малые и средние агентства терпят поражение.

Рекрутинговые агентства делятся на следующие категории:

• Массовый подбор + аутсорсинговые компании;

• Линейный персонал+ Executive search;

• Подбор линейного персонала;

4. Executive search, headhunting [11].

В первую очередь, с рынка исчезают небольшие агентства, не выдерживающие конкуренции. Как стать конкурентоспособным в современных реалиях малому агентству, ориентированному на узкоспециализированный подбор?

По данным Исследовательского центра портала SuperJob.ru, за 2016 год количество открытых вакансий увеличилось на 47% к 2015 году, что позволяет сделать вывод о росте рынка [12].

Также на рынке наблюдаются следующие тенденции:

• Точечность подбора: работодатель как никогда раньше будет обращать внимание на соответствие кандидата профилю должности, требования к кандидатам будут все расти;

• Повышение качества найма станет приоритетной целью;

• Квалификация менеджера по персоналу будет в значительной степени оцениваться на основе их способности применять новые технологии к процессам управления персоналом.

• Срок подбора должен быть минимальным [13].

Таким образом, можно сделать вывод, что компании хотят сотрудничать с кадровыми агентствами, которые могут заполнить вакансию сотрудниками самого высокого качества и в кратчайшие сроки. Чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке, компании необходимо постоянно развиваться, оптимизируя свои бизнес-процессы.

Актуальность темы заключается в том, что оптимизация и автоматизация процессов в небольших компаниях универсального найма необходимы, чтобы не быть вытесненными с рынка более крупными игроками с большими человеческими и финансовыми ресурсами. Спрос на рабочую силу растет (+17% по отношению к 2016 году в соответствии с исследованием hh.ru), что также демонстрирует необходимость повышения эффективности работы рекрутеров [14].

Целью данной работы является моделирование и оптимизация ключевых бизнес-процессов узкоспециализированных небольших кадровых агентств с учетом новых технологий автоматизации процессов и меняющихся потребностей рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• Проанализировать работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов в рекрутинге;

• Выявить ключевые бизнес-процессы малых узкоспециализированных кадровых агентств;

• Выявить ошибки в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;

• Разработать стратегии оптимизации бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств;

• Построить классификацию стратегий оптимизации бизнес-процессов;

• Построить модели некоторых бизнес-процессов AS-IS и TO-BE в одном из рекрутинговых агентств Москвы, учитывая разработанные стратегии оптимизации;

• Проанализировать выгоды от внедрения модели.

Исследование посвящено бизнес-процессам небольшого узкоспециализированного кадрового агентства.

Объектом исследования является оптимизация ключевых бизнес-процессов небольшого узкоспециализированного кадрового агентства с использованием новых технологий.

Методологическую основу данной работы составляют научные и публицистические статьи экспертов в области подбора персонала, обзоры технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы подбора персонала.

Теоретическая значимость исследования заключается в разработке стратегий оптимизации бизнес-процессов кадрового агентства выбранного типа и в создании классификации стратегий.

Практическое значение заключается в возможности использования предложенных методов для оптимизации бизнес-процессов через подбор агентств на практике.

По структуре можно выделить следующие части данной работы: введение, обзор литературы, три главы и заключение.

Первая глава — это анализ ситуации на рынке рекрутинговых услуг: рассматриваются клиенты, конкуренты, кандидаты. Он также предоставляет обзор прикладного программного обеспечения, используемого на рынке рекрутинга. Глава завершается обзором показателей успеха кадровых агентств.

Вторая глава основана на освещении ключевых бизнес-процессов небольшого узкоспециализированного кадрового агентства с дополнительными стратегиями оптимизации бизнес-процессов.

Третья глава иллюстрирует применение стратегий оптимизации в московском кадровом агентстве типа «Аналитика ССР» с анализом преимуществ оптимизации.

Заключение послужит подведением итогов к проведенному исследованию.

Всю литературу, которая использовалась при написании диплома, можно разделить на следующие группы:

• Литература по рынку рекрутинга:

• Статистика рынка;

• Виды организаций на рынке подбора персонала;

• Программы автоматизации рутинных процессов рекрутинга;

• Метрики рекрутингового агентства.

• Литература по методам автоматизации бизнес-процессов малого узкопрофильного рекрутингового агентства:

• Теория поколений;

• Big Data и Data-анализ;

• Программы автоматизации процесса тестирования кандидатов;

• HR-брендинг.

В интернете нет какого-либо одного сайта, на котором бы приводилась комплексная статистика по отрасли: последние исследования hh.ru — гиганта современного рынка — датированы 2014 годом. В связи с этим, статистика бралась с различных ресурсов: hh [9], Superjob [12], Magram MR [10].

Виды организаций различными авторами тоже выделяются различные. Наиболее полная классификация агентов рынка представлена Д.Е. Мякушкиным в пособии по отбору и подбору персонала [13].

В данном исследовании использованы работы Светланы Ивановой, которая на данный момент является одним из ведущих российских специалистов в области оценки и подбора персонала. Особенно интересна работа «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час», в которой рассматриваются вопросы проведения собеседования, выделяются типы интервью [14].

Советы рекрутеру (которые использовались при оптимизации бизнес-процессов агентства) рассматриваются в работе «50 советов рекрутеру» [15].

В статье рассматривается большое количество инструментов для автоматизации бизнес-процессов. Поэтому достаточно весомая часть используемых источников — это электронные ресурсы — сайты ПО, рассмотренные в главе 1.

Метрики рекрутингового агентства различны для всех агентств, о чем говорит John Sullivan в своей статье «The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See», но тем не менее там же выделяется 6 универсальных метрик, введение которых может увеличить эффективность [16].

Что касается литературы по методам автоматизации бизнес-процессов, то ее изучение началось со статьи Peter Capelli «Making the Most of On-Line Recruting», которая основана на идее переноса поиска персонала полностью в интернет [17].

Также автоматизация поиска описывается в литературе по Data-анализу, в частности в книге Phil Simon «Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data» [18], статьях Christopher J. Hartwell [19] и Stephanie A. Battis [20].

Можно выделить литературу по применению и описанию «Теории поколений». Сама теория была изучена по трудам «Generations» William Strauss и Neil Howe [21].

Также были изучены статьи Евгении Шамис, которая адаптирует применение теории поколений для России [22].

Анна Литвинюк в своей статье «Теория поколений как HR инструмент» описывает подходы к подбору персонала поколений Бэби-бумеров, X и Y [23].

Поэтому использовались как русскоязычные источники, так и работы зарубежных авторов. Все, что связано с описанием различных процессов найма, рыночной конъюнктуры, типов и типов агентов в рекрутинговой индустрии — это статьи и книги российских профессионалов рекрутинга. Все, что связано с анализом данных и анализом при подборе персонала, — это зарубежная литература. Эта тема в России не освещена в объеме, достаточном для понимания и использования этих инструментов в России, она исходит только от зарубежных коллег и в настоящее время широко используется только в международных организациях.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЫНКА РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ

1.1 KOНЪЮКРУРА РЫНКА

Рынок рекрутинга на данный момент находится на этапе дефицита в квалифицированных кадрах [24].

В связи с этим растет спрос на компании, способные найти таких специалистов. Большие рекрутинговые компании, многие из которых являются представительствами больших международных агентств, из года в год демонстрируют рост (в 2016 году +17% к 2016 году), в то время, как небольшие компании все чаще исчезают с рынка, не выдержав конкуренции [24].

Хлеб малых организаций также отнимают новые онлайн-сервисы по подбору персонала, которыми сейчас пользуются многие, от малых предприятий без штатных рекрутеров до крупных международных компаний. Кроме этого, компании все чаще задумываются над построением своего бренда с целью привлечения талантливых соискателей [24].

Для того, чтобы понять, как небольшой узкоспециализированной рекрутинговой компании оставаться на плаву, необходимо понять, кто ее клиенты, какие у них есть потребности, с кем придется компании конкурировать и какие тенденции существуют, которые уже влияют или будут влиять на деятельность организации. также необходимо выделить метрики, по которым можно оценить успех агентства.

1.2 УСЛУГИ, ПРЕДЛАГАЕМЫЕ НА РЫНКЕ

Рекрутинговые агентства, зарегистрированные в реестре кадровых агентств России, предлагают следующий перечень услуг [9]:

• Подбор персонала;

• Executive search;

• Массовый подбор;

• Кадровый консалтинг;

• Исследования и обзоры рынка труда;

• Управление персоналом на территории клиента;

• Предоставление временного персонала;

• Обучение персонала;

• Трудоустройство увольняемых сотрудников.

1.3 КЛИЕНТЫ

В настоящее время компании разных размеров имеют разные возможности развития рекрутинга и нуждаются в разных услугах.

Малый бизнес обычно не готов вкладывать в рекрутинг большие деньги. Поскольку выгоды от подбора персонала практически не могут быть экономически обоснованы, руководители редко вкладывают деньги в штатного менеджера по подбору персонала [25].

Чаще всего подбором занимается непосредственный руководитель, основная ответственность которого не заключается в найме сотрудников. В связи с этим для исследования используются самые простые и экономящие время приемы приема на работу: это могут быть объявления в газетах, публикация вакансий в Интернете, а также трудоустройство «по знаниям». Однако, все это зачастую неэффективно, а в комбинации с отсутствием рекрутинговых навыков у руководителя даже убыточно [25].

Чаще всего компании малого бизнеса не в состоянии удовлетворить карьерные амбиции сильных соискателей и проигрывают в глазах соискателя по престижности работы [26].

Часто малые предприятия устанавливают высокие зарплаты для определенной должности и конкурентоспособных условий работы, но из-за отсутствия брендинга человеческих ресурсов вакансия теряется на фоне вакансий компаний-конкурентов, где внимание уделяется маркетингу человеческих ресурсов. Малый бизнес опасается нанимать выпускников, потому что не умеет определять эффективные методы подбора перспективного специалиста. Нет программ трудоустройства, и даже образованию не уделяется должного внимания. В результате человек без опыта работы чувствует себя неспособным выполнять ту или иную работу и может уйти из организации, хотя под присмотром он мог бы стать постоянным сотрудником компании. По словам Алексея Захарова, основателя джоб-сайта SuperJob, малый бизнес — это не тот клиент, который подходит малой узкоспециализированной рекрутинговой организации, так как его бизнес не системен и затраты на его привлечение не будут оправдывать выходы от его редких проектов (если речь не идет о растущем бизнесе с постоянной потребностью в новых сотрудниках) [12].

У средних компаний уже есть возможность поддерживать рекрутеров, но очень часто подбор этого специалиста является одной из обязанностей. Чаще всего менеджер по кадрам занимается и кадровой документацией, и личными делами работников, и сокращением/увеличением численности рабочих мест. В результате сотрудник стремится как можно скорее заполнить вакансию человеком, более или менее подходящим для данной должности, не тратя больше времени на поиск более подходящего и квалифицированного. В этом случае могут быть потеряны действительно хорошие кандидаты, решившие не проходить собеседование из-за нового найденного «посредника», который мог закрыть вакансию. Компании среднего бизнеса очень часто не инвестируют в HR-маркетинг, поэтому отсутствуют программы по увеличению удержания и удержания персонала, а также работы с имиджем организации для кандидатов разного уровня. По словам директора по маркетингу и PR hh.ru О. Бруковской, HR-брендинг сравним с маркетингом на рынке труда, поэтому при выборе соискателем места работы из числа компаний, схожих по уровню заработной платы, условий труда и при прочих равных, соискатель начинает ориентироваться на бренд организации [27].

Чаще всего бренд крупных бизнес-организаций намного сильнее, поэтому часто лучшие кандидаты предпочитают работать в крупной компании, а не в организации среднего бизнеса. Средний бизнес-достаточно выгодный клиент: в компании есть квалифицированный специалист, с которым можно говорить «на одном языке», при этом конкуренции с ним за закрытие позиции не возникает, так как у него есть время лишь на курирование поиска агентством.

Крупные компании в России все чаще обращаются к передовому опыту зарубежных коллег, что положительно влияет на их кадровую стратегию. Дело в том, что набор в России, как мы видим сейчас, довольно молодой по сравнению с иностранным. После распада СССР и прихода рыночной экономики структура рынка труда изменилась, что привело к изменениям в подборе персонала, его методах и бизнес-процессах. Большим компаниям (многие из которых международные и имеют хэд-офисы в других странах) проще подхватывать последние веяния. В сочетании со значительными суммами денег, которые крупные компании готовы вкладывать, модели набора персонала становятся для них почти эталоном. Если обратиться к опыту компаний-лидеров в своих отраслях, то можно проследить следующую тенденцию: в последнее время компании все чаще вкладываются в бренд, внедряют многоступенчатые программы отбора сотрудников, вкладывают средства в программы обучения. Они также стремятся передать рутинные процессы найма на аутсорсинг агентствам по найму. Крупный бизнес ждет от рекрутеров фильтрации от неподходящих кандидатов по формальным признакам и предпочитает сам просматривать формально подходящих соискателей, в то время как малый и средний бизнес ожидает получить готового кандидата [28].

Из этого можно сделать вывод, что рекрутинговым компаниям выгоднее автоматизировать свои бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность своей работы.

Таким образом, крупный бизнес уже сейчас в большинстве своем если не сформировал грамотную рекрутинговую стратегию и не оптимизировал свои бизнес-процессы, то находится на этапе формирования новых принципов подбора кадров, чего нельзя сказать о малом и среднем бизнесе. При отсутствии аналитической базы, а также средств на брендирование персонала и отказе от найма молодых специалистов компания рискует закрыть бизнес, если не решит найти способ грамотного найма.

1.4 КОНКУРЕНТЫ

Мякушкин Д.Е. говорит о том, что закрытие любой позиции может происходить внутренними и внешними силами [13].

Эти методы, полностью или частично, являются прямыми конкурентами небольшой узкоспециализированной рекрутинговой организации.

Если говорить о внутренних источниках, мы имеем в виду, что организация заполняет вакансию собственными сотрудниками. С этой целью может быть проведен внутренний конкурс на должность или кандидаты, назвавшие себя самостоятельно. также вполне возможно, что некоторые сотрудники смогут объединить свои существующие функциональные возможности с новыми. Активно используется ротация сотрудников: зачастую на открывшуюся позицию менеджера, компании выгоднее поставить его бывшего ассистента, так как данный специалист уже представляет функционал своего начальника, а далее закрывать позицию ассистента значительно проще, так как уровень профессиональной подготовки требуется ниже.

Говоря о внешнем подборе, мы подразумеваем следующих участников рынка труда:

• Сотрудники, которые ранее успешно работали в организации, но по каким-то причинам ее покинули;
• Соискатели, которые сами обращаются в компанию с целью трудоустройства;
• Учебные заведения, имеющие договоренности с компаниями о трудоустройстве своих выпускников;
• Клиенты и поставщики также заинтересованы в том, чтобы предложить компании подходящего сотрудника, так как это может благотворно влиять на развитие отношений с компанией;
• Центры занятости также зачастую предлагают специалистов для трудоустройства, но их редко можно назвать квалифицированными (чаще всего это специалисты для рутинной работы, рабочий персонал или люди, прошедшие переквалификацию);

Другие кадровые агентства:

На данный момент на рынке можно найти следующие классификации рекрутинговых агентств:

По уровню специализации выделяют:

• Узкоспециализированные: агентства занимаются подбором персонала из определенных отраслей;

• Универсальные: ориентируются на подбор специалистов совершенно различных направлений [13].

По типу найма выделяют:

• Временный: трудоустройство персонала в компанию клиента на временной основе;

• Лизинг: для обеспечения компании-клиента трудовыми ресурсами используются услуги третьей организации.

• Постоянно: персонал нанимается компанией на неопределенный срок.

По типу предоставляемых специалистов:

• Массовый подбор + аутсорсинговые компании;

• Линейный персонал+ Executive search;

• Подбор линейного персонала;

4. Executive search, headhunting.

Все агентства так или иначе являются прямыми конкурентами агентства нашего типа, так как они могут «охотиться» за специалистами выбранных нашим агентством ниш.

Подбор кандидатов внутренними рекрутерами: компания предпочитает закрывать вакансию самостоятельно.

Привлечение рекрутеров-фрилансеров (в том числе использование онлайн-сервисов): стоимость услуг рекрутинговых агентств 78% компаний считают неоправданно высокой, чего нельзя сказать о гибких в вопросах ценообразования фрилансерах [13].

Поскольку на данный момент вопрос ценообразования является одним из самых актуальных на рынке рекрутинга, данный вид услуг становится все более популярным.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция на рынке рекрутинговых услуг очень высока.

1.5 СОИСКАТЕЛИ

Согласно McKinsey, в ближайшие годы низкоквалифицированные рабочие и люди со средним уровнем квалификации будут все меньше и меньше востребованы на рынке труда, в то время как квалифицированные соискатели будут все больше и больше «лакомым кусочком» для компаний. Рынок труда уже можно назвать рынком талантов, а в ближайшее время он окончательно превратиться в рынок соискателя [29].

Хороших специалистов в каждой сфере не так много, и все они уже могут быть приняты на работу, в связи с этим возникает необходимость поиска кандидатов в пассивном поиске. Фактически, их резюме легко найти в Интернете, если вы знаете, где искать. Небольшим узкоспециализированным кадровым агентствам необходимо сразу задуматься об использовании аналитики данных и новых алгоритмов поиска.

6 ПРОГРАММЫ АВТОМАТИЗАЦИИ РЕКРУТИНГА

В настоящее время многие клиенты стремятся проводить набор персонала с использованием программ автоматизации набора. Системы автоматизации рекрутинга (ATS) в России не получили пока что такой популярности, как в США, потому что российские компании все еще надеются не вкладывать деньги в ПО, ожидая в будущем предоставления необходимого функционала популярными джоб-порталами [30].

Однако, на рынке сейчас существуют как крупные игроки автоматизации, так и небольшие компании, которые пользуются популярностью.

В 2012 году Oracle приобрела систему управления талантами Taleo [31].

Данная система является SaaS системой, то есть представляет собой форму облачных вычислений, которая полностью предоставляется провайдером по подписке клиентам. Провайдер при этом управляет ПО и предоставляет доступ к функциям подписчикам с их устройств [32].

Решение Taleo делает упор на процессы подбора персонала. В функционале Taleo присутствуют возможности ведения базы сотрудников, открытых позиций, резюме, организации встреч. Одно из основных преимуществ системы — возможность интеграции с Facebook и LinkedIn, в которых собирается информация о людях и размещаются новые объявления о открытых вакансиях [31].

Следующим игроком на рынке можно назвать систему Cornerstone Recruiting, которая выходит за рамки типичной системы отслеживания соискателей. Сервис облегчает процесс подбора персонала, поэтому компания может потратить больше времени на стратегию и меньше времени на рутинные операции. Решение может помочь быстрее нанять талантливых сотрудников, используя современные инструменты социального рекрутинга, настраиваемые сайты карьерного роста и гладкий опыт кандидатов. Также система имеет широкий функционал управления уже трудоустроенными сотрудниками [32].

В 2012 году IBM приобрела Kenexa. Данное ПО лучше всего подходит организациям, которые стремятся удерживать талантливых сотрудников в их штате и у них распространен внутренний рекрутинг. Система отслеживает каждого сотрудника компании, хранит базу проинтервьюированных людей, содержит программы оценки сотрудников. По словам Сергея Реутова, руководителя департамента по решениям для коллективной работы и социального бизнеса IBM, компания IBM сама использует данный продукт, в частности, он помогает сократить время на интервьюирование кандидатов: теперь оценка и интервьюирование соискателей в департамент Сергея занимают не полгода, а полмесяца [33].

E-Recruiting также является очень продуктивной системой. В функционале системы можно отметить базы данных внутренних и внешних кандидатов, возможность применения различных методов оценивания кандидатов, наличие базы внутренних кандидатов, которая приводит к удержанию талантов и сокращению издержек на закрытие позиции. Решение связано с внешними инструментами набора персонала (доски объявлений и джоб-сайты), что позволяет автоматизировать рутинные процессы. [34]

Также на рынке есть приложения, помогающие подбирать персонал без привлечения рекрутинговых агентств.

Первое из приложений Staffim является российским стартапом. Главное его преимущество состоит в интеграции с российскими джоб-сервисами и сайтами. Также оно сравнительно недорого в использовании (стартовый функционал начинается с 1000 руб./мес. полный функционал обойдется в 19500 руб./мес.).

В функционале приложения заявлена интеграция с рабочей почтой, решения для конкретных сфер бизнеса, аналитика, возможность поиска соискателей в социальных сетях.[35]Hire предлагает автоматизированные и настраиваемые рабочие процессы найма, начиная с формирования базы кандидатов, разбора резюме и заканчивая инструментами утверждения соискателя по электронной почте. Автоматизированные мобильные и электронные рассылки экономят время, а двусторонняя интеграция календаря для Microsoft Outlook и Gmail упрощает планирование. [#»justify»>Сервис potok является одной из наиболее новых и наиболее функциональных российских рекрутинговых сервисов. В функционале заявлены возможности настройки этапов, команды и формы заявки под каждую вакансию, ведение базы данных кандидатов, интеграцию с российскими (и не только) джоб-сайтами и соц. сетями. Сервис позволяет переписываться с кандидатами прямо из него, а текже предоставляет сильные аналитические инструменты. В систему встроен алгоритм Big Data, позволяющий выявлять соискателей в пассивном поиске через его поведение в социальных сетях. В ближайшее время создатели сервиса обещают запустить и реферальный рекрутмент [37].

Таким образом, каждая компания имеет возможность выбора системы автоматизации, исходя из проблем компании, ее потребностей и финансовых возможностей. Не автоматизировать рекрутинг в сложившихся реалиях недопустимо.

1.7 МЕТРИКИ УСПЕШНОСТИ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Основные метрики успешной работы рекрутингового агентства совпадают с метриками, которыми измеряется качество работы его рекрутеров. Джон Салливан выделяет следующие факторы, которыми измеряется успешность работы рекрутеров [16]:

• Должен наблюдаться рост производительности труда (достигается в результате трудоустройства сотрудников с наибольшей эффективностью)

Поскольку рекрутинг является достаточно дорогостоящим процессом сам по себе, то выгода от замены сотрудника новым, работающим на таком же уровне производительности, отсутствует. Салливан предлагает оценивать средний процент повышения производительности новых сотрудников по сравнению с базовыми показателями среднего замещаемого рабочего в том же семействе рабочих мест. Показатель используется для оценки работы в случае, если компания обращается к рекрутинговому агентству для поиска кандидата с целью замены уже существующего сотрудника.

— Процент неудачных наймов низкий (исчисляется ущербом от найма слабых кандидатов: низкая эффективность труда подобранного сотрудника/сотрудник не поддается обучению/сотрудник решает уволиться/сотрудника увольняют)

Низкая производительность труда сотрудника приводит финансовым потерям компании. Также неподходящий сотрудник негативно влияет и на производительность труда других сотрудников: руководитель тратит на коммуникацию с сотрудником больше времени, которое он мог бы посвятить другим своим обязанностям; низкоэффективная работа сотрудника приводит к демотивации коллег. В конечном итоге, сотруднику придется искать замену, что тоже потребует дополнительных затрат. Если работа сотрудника связана с клиентами, то в результате его неквалифицированности падает и лояльность потребителей к организации.

• Компании-клиенты терпят убытки в результате подбора персонала

«Простой» во время затянувшегося подбора может напрямую повлиять на доходы компании, ее успешное функционирование и сохранения хороших взаимоотношения с клиентами.

• В компанию-клиента трудоустраиваются не лучшие кандидаты на рынке.

Если компания-клиент, сравнив кандидатов, трудоустроенных в конкурирующие компании на аналогичные должности, поймет, что кандидаты, предложенные ей рекрутинговым агентством менее квалифицированы, то, возможно, она больше не будет общаться с данным агентством ввиду его недостаточно высокого уровня работы.

• Рекрутинговая компания присылает только несколько лучших кандидатов, исходя из существующего у непосредственного руководителя соискателя времени на проведение финальных собеседований

Если рекрутинговая компания выходит за рамки названного клиентами количества финальных кандидатов, предлагая нерелевантных соискателей, то это указывает на низкий уровень отбора кандидатов самой рекрутинговой компанией и невозможность соответствия заявленному профилю должности.

В заключение главы, можно сделать вывод о том, что малая узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции, конкурируя не только с другими подобными себе игроками, но и рекрутинговыми возможностями компаний-клиентов. Если несколько лет назад большие организации рассматривали работы внештатных рекрутеров для отсева кандидатов по формальным признакам, то в ближайшее время выживать и развиваться только за счет этой услуги уже будет сложно.

Вероятнее всего, со временем большие компании будут обращаться в рекрутинговые агентства лишь для поиска специалистов на Top и Middle позиции, осуществляя массовый подбор своими силами. Из этого можно сделать вывод, что небольшая рекрутинговая компания как никогда остро нуждается не только в автоматизации процессов подбора с целью экономии времени, но также необходимо и увеличение качества представленных клиенту соискателей.

Поскольку рекрутинговое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита качественных специалистов и работает на рынке соискателя, компания все сильнее нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, которые находятся в пассивном поиске. Также необходимо найти новые способы отсеивания нерелевантных кандидатов на ранних этапах поиска.

В следующей главе будут выделены ключевые процессы малого узкоспециализированного рекрутингового агентства и будут разработаны стратегии оптимизации его ключевых бизнес процессов. В конце будет составлена классификация стратегий оптимизации.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

2.1 ЧТО ПОНИМАТЬ ПОД МАЛЫМ УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМ РЕКРУТИНГОВЫМ АГЕНТСТВОМ

К основным чертам малого узкоспециализированного рекрутингового агентства относятся следующие черты:

— Компания зарабатывает на подборе персонала для определенных сфер бизнеса: компания выбирает 3-4 сферы бизнеса, в рамках которых осуществляется подбор специалистов. При этом компания фокусируется не на уровне подбора (уровне должности, которую нужно закрыть), а скорее на клиенте.

• Клиентов агентства ищут в основном менеджеры по продажам или же клиенты приходят по рекомендациям других клиентов агентства, компания не вкладывает деньги в формирование своего бренда;

• Штат компании небольшой. В среднем около 20 человек;

— Компания клиентоориентирована. Понимание клиента — это ключ к успеху бизнеса любой рекрутинговой компании: представлении о том, как работает компания, для кого и какие сотрудники двигают бизнес вперед определяет удовлетворенность компании-клиента работой кадрового агентства.

2 КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

К ключевым бизнес процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства относятся процессы:

• Составление заявки от клиента на подбор специалистов;

• Подбор персонала;

• Оформление закрывающих документов;

• Сопровождение соискателя после выхода на работу.

После того, как отдел продаж компании нашел клиента, с ним заключается договор сотрудничества с клиентом. Договора, по которым сотрудничают стороны, отличаются не только у разных рекрутинговых компаний, но и у одной рекрутинговой компании с разными клиентами договора будут различны. После подписания договора, в котором обязательно прописывается сумма гонора (однако, она может прописываться в заявке на подбор в зависимости от компании), начинается заключение заявки на подбор специалиста.

Заявка на подбор специалиста. Заполнение заявки на подбор специалиста является ключевым бизнес-процессом рекрутинговой организации выбранного типа. Бизнес-процесс состоит из следующей последовательности действий: [38]

• Изучение информации о компании и подразделении: задачи, которые будут поставлены перед соискателем, количестве человек в департаменте, непосредственном руководителе и подчиненных, их количестве;

• Построение портрета идеального соискателя: информация об опыте работы, образовании, решаемых ранее задачах, участии в проектах, мотивации, личностном портрете;

• Выяснение причины открытия вакансии;

• Получения сведений об условиях труда, наличии «соцпакета», карьерных возможностей;

• Получение информации об этапах согласования кандидата, сроках, в течение которых планируется закрыть вакансию;

• Обсуждение заработной платы, в том числе ее фиксированной части и надбавок;

• Обсуждение испытательного срока, вида трудоустройства (в соответствии с каким видом договора?);

• Обсуждение корпоративной культуры компании.

Подбор персонала. Подбор линейного персонала состоит из следующей последовательности действий [39]:

• Поиск кандидатов;

• Формирование Long List;

• Проведение личных интервью и тестирований;

• Формирование Shot List;

• Предоставление резюме клиенту;

• Организация собеседований выбранных кандидатов у клиента;

• Обсуждение оффера с соискателем;

• Организация выхода соискателя на работу;

• Контроль соискателя на испытательном сроке.

Если говорить про Executive search, то он схож с подбором линейного персонала. Отличие состоит лишь в методах поиска и количестве соискателей на рынке. Также усложняется процедура личного собеседования и тестирования (цена ошибки при подборе топ-менеджмента несравнимо выше, чем при подборе линейного специалиста).

При массовом подборе кандидаты отсеиваются лишь по формальным критериям, поэтому личные встречи рекрутерами агентства проводятся редко, чаще всего все интересующие специалиста вопросы обсуждаются на этапе телефонного собеседования, а далее кандидаты в большом количестве направляются клиенту.

Оформление закрывающих документов. Этап оформления закрывающих документов начинается с успешного трудоустройства кандидата в компанию и выхода его на работу в первый день. Если у соискателя и компании не возникают какие-либо проблемы и недопонимания, которые невозможно урегулировать силами агентства, то выставляется счет за проделанную работу, а также подписывается акт сдачи-приемки выполненных работ.

Сопровождение кандидата. Сопровождение кандидата состоит в урегулировании конфликтов между компанией-работодателем и кандидатом во время испытательного срока. Если агентству не удается решить спорные вопросы или сотрудник оказался не соответствующим должности, то агентство по гарантии заменяет сотрудника. Условия гарантии обычно прописываются в договоре о сотрудничестве.

2.3 СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Подпроцесс: Поиск кандидатов

Ошибки подпроцесса: На данном шаге можно выделить следующие типы проблем:

• Отсутствие автоматизации процесса занесения резюме соискателей в корпоративную систему агентства;

• Отсутствие автоматизации e-mail-рассылок с описанием позиции;

• Недостаточно качественный поиск;

• Не применяется всесторонний поиск информации о соискателях.

Остановимся подробнее на каждой из них.

Описание ошибки: Отсутствие автоматизации процесса занесения резюме соискателей в корпоративную систему агентства.

У «современного» рекрутера уже нет стопок резюме на столе, которые принесли соискатели, увидевшие объявление в газете: теперь рекрутер может похвастаться выгрузками с hh, SuperJob, career.ru, присланными на электронную почту резюме и другими электронными форматами опыта работы соискателя. Только вот процесс занесения резюме в корпоративную систему в большинстве агентств по-прежнему остается неавтоматизированным, как и рассылки описания позиции, которые осуществляет рекрутер в поисках нужного кандидата. Все это занимает у специалиста львиную долю рабочего дня, которую можно было бы потратить на собеседования с соискателями, тем самым улучшив качество отбора. В условиях отсутствия автоматизации есть несколько моделей поведения рекрутера:

• Рекрутер заносит все резюме в базу.

Преимущества подхода:

• Все данные всегда под рукой, их можно анализировать и на их основе делать выводы;

• База данных пополняется актуальными резюме;

• Вероятность повторного контакта с незаинтересованным кандидатом из уже обработанного пула стремится к нулю;

• Отсутствует повторная обработка нерелевантных данных.

Недостатки подхода:

• У рекрутера не хватает достаточного времени на проведение собеседований. В результате рекрутер направляет на собеседование к руководителю первых более-менее подходящих кандидатов;

• Падает вероятность закрытия позиции: пока рекрутер заносит данные, кандидат может найти работу или начать работать с иным рекрутинговым агентством.

• Рекрутер заносит в базу не все резюме.

Такая ситуация не редкость, так как материальная мотивация за корректное ведение базы отсутствует: какие-либо надбавки рекрутер получает за закрытие позиции.

Преимущества подхода:

• Высокая вероятность закрытия вакансии;

• Рекрутер проводит большое количество собеседований, что приводит к росту качества отбора.

Недостатки подхода:

• Потеря данных о кандидатах. Информация в базу данных о всех соискателях не заносится, что приводит к отсутствию информации о том или ином кандидате, которая могла бы быть релевантна в будущем;

• Невозможность проведения анализа данных;

• Высокая вероятность повторного контакта с незаинтересованным/неподходящим кандидатом.

Как оптимизировать: Таким образом, ни один из подходов не может положительно влиять ни на сокращение времени, ни на рост качества закрытия позиции. Исправить это поможет автоматизация рутинных процессов рекрутинга, осуществить которую уже возможно, применив новое ПО (в соответствии с классификацией стратегий, см. таблицу 1)

Описание ошибки: Отсутствие автоматизации e-mail-рассылок с описанием позиции

Данная проблема появляется в случае, если компания упорно отказывается использовать сервисы e-mail-рассылок. Обычно это происходит, если руководство придерживается необходимости совершать персонифицированные e-mail-рассылки, используя систему, не позволяющую это делать автоматически (например, Outlook).

Как оптимизировать: Решением проблемы может стать как использование дополнительного ПО, которое автоматизирует конкретно данный процесс, либо использовать ПО, способное одновременно автоматизировать как e-mail-рассылки, так и занесение резюме в корпоративную систему. ПО, которое обладает таким функционалом (представлено в таблице 1).

Описание ошибки: Недостаточно качественный поиск

• Поиск ведется не там, где нужно

Поиск кандидатов может осуществляться совершенно разными способами: может быть размещение описания вакансии на специализированных джоб-сайтах, на профессиональных ресурсах, может осуществляться поиск по базе данных агентства, однако важно задумываться о том, где именно предположительно находится большая часть потенциальных соискателей, чтобы не упустить ценных кандидатов.

• Компания избегает поиска «пассивных» кандидатов

Как оптимизировать: На данный момент очень широкое распространение получила «Теория поколений», впервые предложенная в 1991 году Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом. [21] Теория предполагает, что в истории можно выделить определенное количество поколений, которые характеризуются теми или иными отличительными чертами. В России теорию поколений изучает преимущественно Евгения Шамис, поэтому в дальнейшем будем опираться именно на ее классификацию. На данный момент на рынке труда присутствуют три поколения: Бэби-бумеры, X и Y [22].

Их краткая характеристика приводится в приложении 1. Поиск кандидатов следует сопоставлять с ценностями и потребностями соискателей: вряд ли можно закрыть позицию, на которую возрастная вилка до 30 лет, кандидатом, который нашел описание вакансии в газете.

Если компания занимается публикацией вакансии, ожидая на нее отклики, то нужно еще более тщательно ориентироваться на поколения, чем если рекрутеры сами занимаются подбором резюме, предлагая кандидатам вакансию для рассмотрения. Следует учитывать правильную презентацию позиции (ориентируясь на мотивацию для каждого поколения), а также места публикации. Так получится избежать потока нерелевантных кандидатов.

Описание ошибки: Не применяется всесторонний поиск информации о соискателях

Резюме и короткий телефонный разговор не смогут настолько наглядно продемонстрировать личность соискателя, как его страница в социальных сетях. Профили пользователей предоставляют множество личной и поведенческой информации, которая может использоваться в качестве критериев отбора [19].

Как оптимизировать: В эпоху Big Data, породившей различные инструменты Data-анализа, личность соискателя стала практически открытой книгой. По статистике, треть компаний проверяет кандидатов в социальных сетях. [18] Социальные сети позволяют проанализировать коммуникативные навыки соискателей, а также их навыки нетворкинга, что может быть решающими факторами для трудоустройства на некоторые специальности. [19] Зачастую рекрутер проверяет именно персональное соответствие кандидата компании, поэтому анализ кандидатов мог бы помочь сэкономить время на непроведенных собеседованиях с заведомо неподходящими кандидатами.

Подпроцесс: Проведение личных интервью и тестирований

Ошибки подпроцесса:

• Выбор неправильной методики проведения интервью;

• Избыточность тестирований;

• Недостаточность тестирований;

• Устаревшие методы тестирования;

• Интерпретация результатов тестирования и собеседования;

• Нехватка времени на необходимое тестирование.

Описание ошибок: Тестирование кандидатов при отборе на открытую вакансию можно проводить с помощью совершенно разных способов и методик. Каждая из них подходит различным пулам вакансий, и выбор верной может либо помочь подобрать подходящего кандидата, либо наоборот отсеять талантливого специалиста. Важно, чтобы специалист по подбору персонала в этом разбирался и мог использовать их под ситуации. Светлана Иванова советует использовать 3-4 методики в смешанном порядке для объективизации результата[2].

Основными методиками проведения интервью можно назвать:

• CASE-интервью: рекрутер обрисовывает кандидату какую-либо ситуацию и уточняет, как бы он себя вел в сложившихся условиях;

• Проективное интервью: методика подразумевает, что люди в рассказах о своем прошлом интерпретируют факты так, как им кажется верным на данный момент. Таким образом, можно сделать выводы о характере соискателя;

— SHL-тесты направлены на оценку способностей кандидата к тому или иному типу мышления. Может ли кандидат обрабатывать числовую и текстовую информацию? Способен ли он абстрактно мыслить? На эти и другие вопросы ответ работодателю может дать результат теста кандидата [15].

Как оптимизировать: Тестирование кандидатов связано с большими временными издержками: тратится время на согласование встреч в офисе с заведомо неподходящими кандидатами.

Чтобы решить эту проблему, процесс необходимо автоматизировать.

— Hrscanner — стартап, позволяющий автоматически проводить тестирование кандидатам, откликнувшимся на вакансию. После этого рекрутер получает результаты тестирования и может одним кликом пригласить его на следующий этап или отказать в дальнейшем участии в конкурсе [40].

• HeadHunter «Оценка талантов» работает по принципу, похожему на Hrscanner, только данный сервис также предоставляет возможность сравнения кандидатов.

— PROACTION позиционирует себя как систему, способную не только протестировать кандидата (в арсенале как готовые тесты по специальностям, так и возможность составления своих в конструкторе), но и оценивать в дальнейшем персонал, учитывая историю тестирований [41].

• Также при собеседовании нужно помнить о теории поколений, чтобы понимать соответствуют ли условия работодателя требованиям кандидата, а также будет ли он замотивирован на работу в организации [22].

2.4 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСВА

Малому рекрутинговому агентству со временем будет все сложнее работать на рынке, поэтому уже сейчас малому узкоспециализированному агентству стоит задуматься над применением новых технологий в своих бизнес-процессах.

2.4.1 DATA-АНАЛИЗ В РЕКРУТИНГОВОМ АГЕНТСТВЕ

Так как анализ соискателей оказывает влияние на результат во всех частях цикла занятости, трудоустройство новых соискателей, возможно, является лучшим местом для применения технологии Data-анализа. В эру Big Data менеджеры по подбору персонала по-прежнему стремятся избегать использования аналитических инструментов. Работа с большими массивами данных пугает рекрутеров, в основном причисляющих себя к представителям гуманитарного мышления.

В единицах компаний, где к анализу данных при подборе персонала все же прибегают, результаты не заставляют себя долго ждать. Так, например, Google избавился от решения соискателями сложных математических задач на интервью ввиду отсутствия связи их успешного решения с эффективностью дальнейшей работы. Кроме этого, Google одним из первых решил использовать Big Data в рекрутинге в проекте People Analytics [20].

Один из модулей проекта People Analytics Project Oxygen описывает Дэвид Гарвин [42].

Он рассказывает о том, как Ларри Пэйдж и Сергей Брин задались вопросом, который витал в компании Google долгое время: «Нужны ли менеджеры в компании, которая создавалась инженерами?». В результате анализа данных была доказана эффективность менеджеров и подчеркнута их важность для бизнеса. Кроме этого Google путем анализа Big Data пришла к выводу о необходимости сокращения количества собеседований на работу (было 10, стало 5) и прекращения существования фильтра по трудоустройству кандидатов исключительно с образованием из Лиги Плюща. Показательны программы трудоустройства у компаний большой тройки и большой четверки: отбор кандидатов всегда включает несколько этапов, которые проверяют как практические навыки, так и теоретическую базу, необходимую для успешной работы.

Без анализа данных оптимизация бизнес-процессов малой узкоспециализированной рекрутинговой компании не будет столь эффективна. Рекрутинговой компании стоит постоянно прибегать к алгоритмам Data-анализа, чтобы оптимизировать не только свою работу, но и увеличивать качество подбора соискателей для клиента.

2.4.2 БРЕНДИНГ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСВА

Сила бренда становится все более важным фактором в процессе принятия решения [43].

Кроме того, на рынок труда постепенно выходит поколение Z, которое как никогда обращает внимание на значимость имени компании на рынке. Также многие большие компании устраивают тендеры на предоставление агентствами впоследствии своих услуг и бренд компании зачастую имеет не меньшее значение, чем история закрытия компанией вакансий.

Например, компании Kelly Services удалось, благодаря своей репутации и позиционированию, стать поставщиком услуг по предоставлению персонала для Олимпиады в Сочи [43].

Другое крупное кадровое агентство «Анкор» позиционируют себя как «профессионального опытного игрока на рынке профессиональных стафинговых услуг» и заботится о том, чтобы именно так его воспринимали потенциальные клиенты. Итогом такого построения бренда является профессиональный штат сотрудников, которые стремятся работать именно в этой компании, а также целая линейка в том числе и международных клиентов [43].

Для многих клиентов ключевым фактором в выборе агентства является его надежность. Именно такое позиционирование помогло агентству Unity во время кризиса не только не потерять, но и не получить новых [43].

2.4.3 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

На основе данных, рассмотренных ранее, можно составить следующую классификацию стратегий, которые могут быть применены при оптимизации бизнес-процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Таблица 1. Классификация стратегий оптимизации бизнес-процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства

Название стратегииПричины использованияПроцессы, где может применятьсяПО для использованияВыигрыш от использования1)Автоматизация занесения кандидатов в базу — Нет автоматизированного приведения резюме в стандартную корпоративную форму, которая загружается в корпоративную систему; — Не настроены e-mail-рассылки.Поиск кандидатов.- Taleo; — Cornerstone Recruiting; — E-Recruiting; — Staffim; — Jobvite Hire; — Potok.- Сокращение времени на рутинные операции; — Увеличение качества подбора; — Нет потери данных для последующей аналитики.2)Автоматизация тестирования кандидатовВысокие финансовые и временные затраты на тестирование.Проведение личных интервью и тестирований.- Kenexa; — E-Recruiting; — Potok.- Увеличение точности обработки результатов тестирования; — Сокращение финансовых затрат на проведение собеседования; — Фильтр от нерелевантных кандидатов до проведения интервью; сокращение времени на отбор.3)Применение «теории поколений»- Выбор неверных каналов поиска соискателей; — Неправильное позиционирование позиции;

• Поиск кандидатов;
• — Составление профиля должности;
• — Тестирование кандидатов.Возможна реализация в Kenexa и E-Recruiting но вообще в стратегии ПО не ключевой фактор- Компания позиционирует свою позицию под нужную аудиторию;
• — Вероятность того, что кандидат не уйдет из компании-клиента на испытательном сроке растет;
• — Увеличение качества отбора.4)Применение Data-анализа- Не хватает людей для рассмотрения;
• — Нет идеального кандидата в пуле;
• — Не хватает данных о том или ином специалисте перед трудоустройством.Поиск кандидатов.- Cornerstone Recruiting;
• — Staffim;
• — Potok.- В пул попадают в том числе и «пассивные кандидаты»;
• — Можно проверить соискателя, составить его объективный психологический портрет;
• — Возможность таргетированно показывать позицию целевой аудитории.5)Брендинг организации- Не хватает клиентов;
• — Компания не выигрывает тендеры на подбор клиентов;
• — В агентство не идут работать хорошие специалисты;Влияет на поиск партнеров и оформление новых заявок на подбор.— Появление новых клиентов;
• — Больше специалистов хотят работать в самой организации;
• — Масштаб проектов увеличивается.

В данной главе были выделены ключевые бизнес-процессы малого узкопрофильного рекрутингового агентства, было сделано их описание. Также были выявлены основные ошибки, возникающие на разных этапах протекания того или иного процесса с описанием возможностей их исправления и оптимизации процесса. В итоге главы была составлена классификация стратегий, которая может применяться для оптимизации тех или иных процессов. Было выделено 5 стратегий:

• Автоматизация занесения кандидатов в базу;

• Автоматизация тестирования кандидатов;

• Применение «теории поколений»;

• Применение Data-анализа;

• Брендинг организации.

В следующей, заключительной главе будут применены стратегии для оптимизации в малом узкоспециализированном рекрутинговом агентстве «Аналитика Эс-Си-Ар», а также рассчитаны предположительные выгоды от оптимизации.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА НА ПРАКТИКЕ

1 ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Компания «Аналитика — SCR» была основана в 2004 году на базе консалтинговой компании «Аналитика». В настоящее время, агентство ориентировано на подбор персонала IT сферы, химической промышленности, строительного сектора, FMCG, производителями различного оборудования. География подбора компании — Россия и страны СНГ (в редких случаях).

Компания в основном стремится подбирать персонал Middle и Top уровней, в то же время занимаясь и массовым подбором. Компанию можно назвать ярким представителем малого узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Офис компании располагается в пешей доступности от м. Павелецкая, в котором работает более десятка сотрудников. Остальной штат работает в режиме home office.

3.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Компания состоит из нескольких отделов: отдел продаж (привлечение партнеров), бухгалтерия, отдел подбора персонала (направления IT, Industrial, иные позиции).

Отдел продаж состоит из менеджера по привлечению клиентов, который ищет новых партнеров агентства, которые бы подавали заявки на подбор. Менеджер подчиняется непосредственно руководителю отдела привлечения клиентов.

Бухгалтерия включает в себя бухгалтера, ведущего финансовые вопросы организации.

Отдел подбора персонала подразделен на три подотдела по направлениям. В каждый отдел поступают вакансии, соответствующие профилю отдела, что позволяет менеджеру хорошо разбираться в специфике той или иной области и закрывать позицию более квалифицированно.

3.3 КАРТА ТРЕБОВАНИЙ К МЕНЕДЖЕРУ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

К организационной единице «Менеджер по подбору персонала» привязаны такие категории знаний, как «Законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность организации», «Законодательство о труде», «Кадровая политика и стратегия предприятий-партнеров», «Английский язык на уровне upper-int», «Основные функциональные обязанности специалистов позиций», «Конъюктура рынка рабочей силы», «Структура управления организацией и ее кадровый состав». Максимальный охват у знаний английского языка на уровне выше среднего и знания функциональных требований к позициям, которые специалист закрывает. Минимальный охват у такой категории знаний, как нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность организации. Ниже представлена карта требований к организационной единице «Менеджер по подбору персонала».

3.4 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

«Аналитика SCR», как и любая другая организация, связана с четырьмя группами процессов: развитие, управление, основные процессы и вспомогательные процессы. К процессам развития можно отнести «Поиск новых партнеров» и «Расширение ассортимента предлагаемых услуг», к процессам управления относятся процессы «Управление финансовыми активами», «Планирование работы по вакансиям» и «Стратегическое планирование». В качестве основных процессов можно выделить «Оформление заявки на подбор», «Подбор кандидатов», «Составление закрывающих документов на оплату», «Сопровождение кандидатов на время испытательного срока», а в качестве вспомогательных «Бухгалтерию», «Поддержку ИТ», «Юридическое обеспечение» и «Управление персоналом». Для более наглядного понимания бизнес-процессов компании была составлена диаграмма VAD (аналогична диаграмме верхнего уровня, которая была построена во второй главе, см. рис. 1).

5 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПОДБОРА КАНДИДАТА

Процесс подбора персонала As-Is

Подбор персонала напрямую взаимосвязан с другим процессом, таким как привлечение клиентов. Именно от наличия партнеров и зависит возможность поступления заявки на закрытие позиции, с которой и начинается поиск.

Как правило, позиции распределяются руководством организации между руководителями отделов, а после этого руководители групп уже распределяют позиции между менеджерами.

После назначения ответственных лиц, руководитель дает сотруднику пояснения по позиции: информацию об организации, требования к соискателю, определяется план работ сотрудника по проекту. Важно отметить, что на данном шаге у сотрудника еще нет как правило четкого понимания того, кого он ищет, так как конъюктура рынка ему еще до конца неизвестна. Поскольку Аналитика чаще всего занимается подбором узкопрофильных кадров, то нельзя сказать, что предложение из кандидатов по рынку велико. Зачастую после проведенного поиска по резюме рекрутер понимает, что идеального кандидата нет в принципе, поэтому зачастую приходится жертвовать теми или иными требованиями к способностям и навыкам кандидата. Вот только что наиболее принципиально для компании-клиента в кандидате и что не является настолько ключевым фактором? Все это можно узнать только пообщавшись с представителем компании партнера.

Однако, в Аналитике существует практика, в связи с которой связь с клиетом есть только у руководителя отдела. В итоге, чтобы получить ответы на интересующие вопросы,

Менеджер по подбору персонала вынужден задавать вопросы руководителю и получать ответы через него же. Зачастую получается эффект сломанного телефона, когда информация доходит недостаточно точно и полно.

Следующий этап после завершения поиска — это занесение резюме в собственную базу. Важно отметить, что лишь единицы резюме являются «нетиповыми». Основная же их масса составлена по шаблонам таких ресурсов как hh, superjob и career.ru. Все резюме заносятся в систему вручную. Сам модель системы для резюме представляет из себя семь вкладок, данные вносятся в четыре из них путем переключения между вкладками. Это вкладки «Данные», «Резюме», «Статус соискателя», «Проекты».

После внесения резюме (либо параллельно с этим, на усмотрение менеджера), соискатель начинает обзвон кандидатов либо направляет им письма по электронной почте с описанием позиции. Все это опять же делается вручную, без применений каких-либо средств технического прогресса.

По телефону кандидатам сразу задаются некоторые вопросы, которые являются ключевыми для той или иной позиции. Это может быть, например, знание каких-то технических нюансов, опыт работы, график работы. Кандидатам, подходящим под профиль должности, назначается собеседование в агентстве.

Если собеседование прошло успешно, то менеджер по подбору персонала передает сведения о соискателе своему руководителю вместе с резюме по корпоративной форме, который направляет их клиенту. Клиент одобряет либо не одобряет направленные резюме и принимает решение готов ли встретиться с тем или иным соискателем. На данном шаге теряется много времени: сначала руководитель может затянуть с направлением кандидатов (в этот день он может отсутствовать в офисе по личным причинам, он может находиться на встрече у одного из клиентов или быть загружен своими собеседованиями), потом менеджер ждет ответ от клиента, а далее руководитель опять же может своевременно его не передать. По всем этим причинам на момент назначения интервью соискатель может быть уже не в поиске.

После собеседования у клиента и ожидания обратной связи, которая опять же идет через руководителя, соискателю делается либо не делается оффер. Процесс был сформирован в нотации eEPC.

Предложения по оптимизации

Для оптимизации бизнес-процесса подбора персонала необходимо внести следующие изменения:

Необходимо ввести вертикальное сжатие, а именно передачу менеджеру по подбору персонала полномочий связи с HR-менеджером компании-партнера. Это бы положительно повлияло на качество обратной связи, а также на время получения обратной связи. Как следствие, сократилось бы и время закрытия позиции и уменьшилось время соискателей, которые уже не в поиске.

Информация из скачанных резюме вручную заносится в базу данных — необходима автоматизация процесса. Необходимо использовать стратегию автоматизации занесения кандидатов в базу в сочетании со стратегией оптимизации e-mail-рассылок. Конкретно для данной компании наиболее приемлемым вариантом будет подключение к сервису potok.

Данный сервис, при сравнительно невысокой цене, не является дополнительным модулем к существующей корпоративной системе, однако компания предлагает его интеграцию с существующей системой, что позволит не потерять накопленные данные по клиентам и соискателям. Сервис интегрируется с российскими джоб-сайтами (hh, SuperJob, Rabota), которые наиболее популярны на данный момент среди соискателей как в активном, так и в пассивном поиске работы. Переписки с кандидатами можно осуществлять непосредственно из сервиса. Кроме этого, переписки будут персонифицированными.

• Вакансии в промышленной сфере

Зачастую менеджер агентства должен найти специалиста, который разбирается одновременно в металлорежущем оборудовании и продажах, либо в сложных химических ингредиентах и продажах. Поиск таких узкопрофильных специалистов — процесс достаточно трудоемкий. Чаще всего они всегда могут найти работу «по-знакомству» и далеко не всегда публикуют свое резюме в интернете. Также такие специалисты зачастую находятся в пассивном поиске работы, поэтому найти их на стандартных джоб-сайтах затруднительно. В итоге рекрутер часто жертвует какими-либо заявленными клиентом требованиями, что негативно отражается на бренде компании. Механизмы Big Data позволили бы искать таких пассивных кандидатов.

• Вакансии в IT

Почему найти программиста считается сложной задачей? На первый взгляд, рынок переполнен программистами, но вопрос состоит в том, как найти хорошего. Более того, многие специалисты IT предпочитают фриланс-работу работе в офисе, даже не рассматривая вариантов постоянного трудоустройства. Анализ больших данных смог бы опять же выявить соискателей, которым можно предложить рассмотреть вакансию, а также понять механизмы их мотивации.

На каждом шаге, когда необходимо вернуться к поиску кандидатов, необходимо задаться вопросом релевантен ли будет этот поиск, точно ли стоит это делать. Как показывает практика, если кандидат не нашелся сразу, то он не найдется вообще. Возможно, по данной позиции уже работали многие другие рекрутинговые агентства или компания имеет плохую репутацию в своей сфере. Может быть установленная компанией «вилка» заработной платы значительно ниже средних показателей по рынку либо нужен настолько узкопрофильный специалист, что закрытие позиции на данный момент может быть невыгодно для агентства по соотношению затраты по времени/размер выплаты от клиента. Поэтому релевантность поиска должна отслеживаться при появлении любого намека на проблему, а не завершаться лишь сделанным оффером.

При такой оптимизации процесса можно сократить время на закрытие позиции и не снизить качество поиска, что полностью соответствует ожиданиям клиента и соискателя и в целом благотворно влияет на прибыть и репутацию агентства. В нотации eEPC для наглядности был смоделирован данный процесс с учетом оптимизации (см. приложение 3).

3.6 АНАЛИЗ БИЗНЕС ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

В целом, описание процесса составления профиля должности в Аналитике Эс-Си-Ар соответствует аналогичному процессу, описанному в главе 2.

Что касается оптимизации процесса, то компании стоит применять теорию поколений при формировании профиля позиции. Это помогло бы не только понять, как доносить информацию до соискателей о вакансии, но и понять, насколько реально найти человека, соответствующего портрету идеального соискателя.

7 АНАЛИЗ БИЗНЕС ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

В целом, описание процесса составления профиля должности в Аналитике Эс-Си-Ар соответствует аналогичному процессу, описанному в главе 2.

Что касается оптимизации процесса, то компании стоит применять теорию поколений при формировании профиля позиции. Это помогло бы не только понять, как доносить информацию до соискателей о вакансии, но и понять, насколько реально найти человека, соответствующего портрету идеального соискателя.

3.8 ВЫГОДЫ ОТ ОПТИМИЗАЦИИ

Менеджер по подбору персонала тратит в среднем по три минуты на занесение кандидата в базу данных. Чаще всего на позицию рассматриваются от 40 до 300 кандидатов. Соответственно, занесение их в базу занимает от 120 до 900 минут. Автоматизация процесса помогла бы сократить все это время.

Описание позиции рассылается вручную индивидуально каждому соискателю. Отсутствие массовых рассылок и отказ от применения сервисов e-mail-рассылок является большой проблемой для менеджера. При использовании шаблона, личное обращение к кандидату и его e-mail вносятся вручную на что уходит в среднем около 30 секунд. Используя данные о соискателях можно вычислить, что от 60 до 450 минут тратится на рассылки, которые можно сделать за минуту при использовании сервиса potok.

Алгоритмы Big Data увеличили бы качество отбора: более полный пул кандидатов увеличивал бы количество альтернатив, что в конечном счете привело бы к поиску не только наиболее соответствующего позиции кандидата, но и наиболее мотивированного на работу в компании.

В общем и целом, применение стратегий оптимизации процессов положительно бы отразилось на вероятности закрытия позиции, так как при сокращении времени на подбор, его качество бы выросло.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, можно сказать, что все цели, поставленные перед началом исследования были достигнуты. Были:

• Проанализированы работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов в рекрутинге;

• Выявлены ключевые бизнес-процессы малых узкоспециализированных кадровых агентств;

• Выявлены ошибки в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;

• Разработаны стратегии оптимизации бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств;

• Построена классификация процессов оптимизации;

• Построены модели некоторых бизнес-процессов AS-IS и TO-BE в одном из рекрутинговых агентств Москвы, учитывая разработанные стратегии оптимизации;

• Проанализированы выгоды от внедрения модели.

Узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции. Важно отметить, что одним из конкурентов выбранного вида организации являются штатные рекрутеры предполагаемой компании-клиента. Раньше большие организации обращались к внештатным рекрутерам для фильтрации рынка по формальным признакам, что изменится со временем.

Вероятнее всего, со временем большие компании будут обращаться в рекрутинговые агентства лишь для поиска специалистов на Top и Middle позиции, осуществляя массовый подбор своими силами, поэтому малая рекрутинговая компания как никогда остро нуждается не только в автоматизации процессов подбора с целью экономии времени, но также необходимости и увеличении качества представленных клиенту соискателей.

Поскольку рекрутинговое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита качественных специалистов и работает на рынке соискателя, компания все сильнее нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, которые находятся в пассивном поиске. Также необходимо найти новые способы отсеивания нерелевантных кандидатов на ранних этапах поиска.

В работе была выделены следующие стратегии оптимизации бизнес-процессов малого узкопрофильного рекрутингового агентства:

• Автоматизация занесения кандидатов в базу;

• Автоматизация тестирования кандидатов;

• Применение «теории поколений»;

• Применение Data-анализа;

• Брендинг организации.

По итогам работы, можно сказать, что сфера рекрутинга в нашей стране оправилась от кризиса 2008 года, однако малые узкопрофильные рекрутинговые агентства продолжают исчезать с просторов рынка. Это происходит из-за их нежелания активно внедрять новые технологии, а также менять стратегии подбора кандидатов, а именно применять механизмы Big Data, Data-анализа, теорию поколений, автоматизированные сервисы, совмещающие в себе весь необходимый для работы функционал.

Также малые рекрутинговые организации редко задумываются о силе бренда, что приводит к отсутствию притока новых клиентов.

Малые рекрутинговые организации должны анализировать свои данные и вести определенную статистику подбора, чтобы прогнозировать время работы по той или иной позиции, а также количество соискателей на рынке и вероятность закрытия позиции.

Применение вышеизложенных стратегий поможет закрыть позицию быстрее и более подходящим специалистом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/hr-brend-2/

1.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М. : Новое знание, 2005.

2.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

3.Cai Fang Employment And Inequality Outcomes In China. — Institute of Population and Labour Economics, 2006. — 34p

4.Формальнова Марина Для чего нужны рекрутеры и как с ними работать. — Справочник карьериста, 2005. — 15 с.

• Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] // academic.ru — 2001. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/20107/Рекрутинговое_агентство, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

6.Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России — М.: Агентство США по международному развитию, 1996. — 245 с.

7.Василий Захарько, Охота за головами. — М.: Известия, 1996. — 9 с.

• История АКПП [Электронный ресурс] // Ассоциация консультантов по персоналу. — 2014. — Режим доступа: http://www.apsc.ru/apsc/history/, свободный. (Дата обращения: 10.04.17).

9.Реестр кадровых агентств [Электронный ресурс] // headhunter. — 2015. — Режим доступа: http://reestr.hh.ru/search/?, свободный. (Дата обращения: 10.04.17).

10. MAGRAM MR представила итоги развития HR-рынка в России в 2014 году [Электронный ресурс] // MAGRAM MR. — 2015. — Режим доступа: http://www.magram.ru/about/news/2015/07/22/news_279.html , свободный. (Дата обращения: 15.04.17).

11. Все о кадровых агентствах [Электронный ресурс] // TS Personal. — 2017. — Режим доступа: http://tspersonal.ru/recruitment/125/, свободный. (Дата обращения: 20.04.17).

• Рынок труда: итоги 2016, прогнозы 2017 [Электронный ресурс] // SuperJob. — 2016. — Режим доступа: https://www.superjob.ru/research/articles/112068/rynok-truda/, свободный. (Дата обращения: 15.04.17).

• Мякушкин Д.Е.

Отбор и подбор персонала [Электронный ресурс] // Edu. — 2009. — Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/382/69382/files/selection_and_recruitment_of_personnel.pdf /, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

• Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 стр.
• Иванова С.

В. 50 советов по рекрутингу. — Альпина Паблишер, 2012.

— John Sullivan The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See [Электронный ресурс] // Dr John Sullivan. — 2016. — Режим доступа: https://drjohnsullivan.com/articles/the-6-strategic-recruiting-metrics-that-executives-want-to-see/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

17. Peter Capelli Making the Most of On-Line Recruting. — Harvard Business Review 79, no. 3, 2001. — 139-146 p

• Phil Simon Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data. — Wiley, 2013. — 225p

19. Christopher J. Hartwell The use of social media in employee selection: prevalence, content, perceived usefulness, and influence on hiring decisions. — Purdue University Graduate School, 2015. — 211p

• Stephanie A. Battis A Cross-Sectional Study of the Impact of Social Networking Sites on Organizational Recruiting and Selection Practices. — Wilmington University, 2016. — 105p

21. Strauss W., Howe N. Generation Z. — 1991.

22. Шамис Е. В каких условиях растет поколение Милениум и Z и что станет их ценностями [Электронный ресурс] //Теория поколений в России.-Режим доступа: http://rugenerations. su/2009/05/21/в-каких-условиях-растет-поколение-мил/(дата обращения: 16.12. 2016).

23. Литвинюк А. Теория поколений-как HR инструмент //HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. — 2008.

24. Исследования hh [Электронный ресурс] // headhunter. — 2016. — Режим доступа: https://hh.ru/article/30#b-nav-calendar__onth_2014/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

25. Шаталова О. Особенности подбора персонала в организации малого бизнеса [Электронный ресурс] // Институт проблем предпринимательства. — 2016. — Режим доступа: http://www.ippnou.ru/print/010292/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

— Сигов В.И. Рынок рекрутинговых услуг: особенности формирования и основные этапы развития [Электронный ресурс] // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. №3 (99).

Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/rynok-rekrutingovyh-uslug-osobennosti-formirovaniya-i-osnovnye-etapy-razvitiya (дата обращения: 15.05.2017).

• Ольга Бруковская Как построить HR-Бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. — М.: Питер, 2010. — 288 с.
• Шалапанова, Е.

Гибкие процессы и распределенные команды — Секреты мастерства [Электронный ресурс] // Habrahabr. — 2015. — Режим доступа: https://habrahabr.ru/company/dataart/blog/289118/, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

• Гидирим А. Талант на платформе: как цифровые технологии изменят рынок труда [Электронный ресурс] // РБК — 2016. — Режим доступа: http://www.rbc.ru/opinions/business/21/06/2016/576934269a79479aab95fdc9, свободный. (Дата обращения: 07.04.17).

• Анастасия Ильичева HR-ы об онлайн-сервисах [Электронный ресурс] // SPSR.

— 2009. — Режим доступа: http://www.spsr.ru/doc/xrisanova_magazine_july2016.pdf ?date=17.05.2017%2001:05:00%7Cnocache, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Cornerstone [Электронный ресурс] // Cornerstone. — Режим доступа: https://www.cornerstoneondemand.com/onboarding, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

— Анна Тумакова «Kenexa — в России, где борьба за таланты особенно яркая, перспективы нашего предложения очевидны». Интервью с руководителем департамента по решениям для коллективной работы и социального бизнеса IBM Сергеем Реутовым [Электронный ресурс] // ict-online. — 2013. — Режим доступа: http://ict-online.ru/interview/i101052/, свободный. (Дата обращения: 13.05.17).

• SAP E-Recruiting Community [Электронный ресурс] // SAP. — Режим доступа: https://www.sap.com/community/topic/e-recruiting.html , свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Staffim [Электронный ресурс] // Staffim.

— Режим доступа: http://staffim.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• PRUFFI Friends [Электронный ресурс] // PRUFFI. — Режим доступа: http://pruffi.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

37.Potok [Электронный ресурс] // Potok. — Режим доступа: https://potok.io/, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• «Руководство по подбору персонала» компании CBR Group // msconsulting. — Режим доступа: http://www.msconsulting.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Поиск и подбор квалифицированных специалистов // АНКОР.

— Режим доступа: https://ancor.ru/client/services/professional-search-and-selection, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Е. Очкова Hrscanner — сервис для оценки и подбора сотрудников // Hrscanner. — Режим доступа: https://vc.ru/p/hrscanner, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Proaction [Электронный ресурс] // Proaction.

— Режим доступа: https://proaction.pro, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

42. David A. Garvin How Google Sold Its Engineers on Management. — Harvard Business Review 91, no. 12, 2013 . — 74-82 p

• Развитие бренда ведущих кадровых агентств [Электронный ресурс] // hr-portal. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/razvitie-brendov-vedushchih-kadrovyh-agentstv, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).

• Аналитика — SCR [Электронный ресурс] // Аналитика — SCR.

— Режим доступа: https://ascr.ru, свободный. (Дата обращения: 12.05.17).