Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин А. В для повышения устойчивости на рынке

метки: Конкурентоспособность, Предприятие, Диплом, Компания, Анализ, Качество, Конкурентный, Товар

Коренная перестройка системы управления экономикой, идущая по рельсам рыночных отношений, — одно из важнейших направлений проводимой в нашей стране программы реформ. Эта проблема приобретает особую важность на уровне фирмы, положение которой в рыночной экономике кардинально меняется. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, поэтому тема оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время особо актуальна.

Цель работы: анализ и оценка конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин А. В. для повышения устойчивости на рынке.

Задачами работы являются:

• рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;
• провести анализ конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин А. В.

Круг экономистов, посвятивших свои труды исследованию конкурентоспособности предприятий, следующие: Фатхутдинов Р. А., Друкер П., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Портер М., Котлер Ф., Томпсон А. и ряд других ученых.

В данной работе проработаны следующие вопросы: обзор литературы по конкурентоспособности организации; методика анализа и оценки конкурентоспособности организации; классификация, методика исследования конкурентов; оценка конкурентоспособности товара.

Объектом исследования в данной работе является оценка конкурентоспособности организации и предоставляемых ею услуг.

Объектом исследования в работе является ИП Отвагин А. В.

Глава 1. Теоретико – методологические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие и экономическое содержание конкурентоспособности

Понятие конкуренции является сложным и многогранным. Определение наиболее известного исследователя конкуренции М.Портера: «Конкуренция – динамичный и развивающийся процесс,… непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты… В конкуренции главную роль играют инновации и перемены». Из этого определения следует, что конкуренция — это динамическое состояние рыночной среды, которое заставляет ее участников улучшать свои продукты и деятельность. Таким образом, М. Портер определяет конкуренцию как двигатель прогресса.

Анализ конкурентоспособности предприятия

... задач: определить экономическую сущность конкурентоспособности предприятия; изучить методику оценку конкурентоспособности хозяйствующего субъекта; рассмотреть факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия; провести анализ рынка ... приведенные в главе 2 настоящей работы, позволяют определить основные направления развития мирового лидера по производству безалкогольных продуктов, так ...

Конкурентное преимущество, рассматриваемое как совокупность свойств товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над конкурентами (миссия, имидж, уровень культуры, качество системы менеджмента и др.), может обуславливаться различными факторами. С другой стороны, конкурентное преимущество может увеличить рыночную власть и, таким образом, повлиять на состояние экономической среды. Интегральный показатель конкурентных преимуществ, например продукта, характеризует его потенциальную конкурентоспособность. С достаточно полной классификацией конкурентных преимуществ различных объектов можно ознакомиться в книге [2, с. 288].

Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общих чертах конкурентоспособность — это свойство объекта и его услуги, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по отношению к аналогичным объектам на рынке.

Конкурентоспособность фирмы можно определить как ее сравнительное преимущество перед другими фирмами в этом секторе в рамках национальной экономики и за ее пределами. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип действует как на уровне отдельных компаний, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из этого, можно сказать, что для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно постоянно заниматься наиболее полным и эффективным использованием имеющихся в его распоряжении ресурсов, а также всех видов ресурсов, приобретаемых для будущего производства.

Конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное, определяемое как способность предоставить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей фирмой.

Переход к рыночным отношениям в России по рекомендациям советологов и американских консультантов стал осуществляться в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, корпоративных библиотеках, резюме, диссертации, американские книги по экономике, менеджменту и маркетингу стали самыми популярными.

Анализ литературы будем проводить на предмет ее соответствия таким критериям качества по исследуемой теме как:

1) ориентация понятий “маркетинг” и “менеджмент” на обеспечение конкурентоспособности и эффективности управляемого объекта;

2) комплексность содержания книги с точки зрения единства техники, экономики, управления, психологии и других наук, с одной стороны, а с другой — рассмотрение проблем конкурентоспособности объектов и ее факторов (качества объекта и его сервиса, ресурсосбережения по стадиям жизненного цикла, инструментов рыночного механизма, государственного регулирования, факторов времени);

3) системность и логичность доказательств, методик, положений, выводов;

4) наличие в составе инструментов научного обоснования системы маркетинга экономических законов функционирования рыночных отношений (закона конкуренции, закона спроса и предложения, закона экономии времени и др.), законов организации в статике и динамике (закона наименьших, закона пропорциональности, закона синергии и др.), научных подходов (системного, маркетингового, функционального и др.), принципов, методов и моделей управления;

Пути повышения конкурентоспособности организации (2)

... пути повышения конкурентоспособности ... экономической литературе термин «конкурентоспособность» используется применительно к различным категориям. С экономической точки зрения, наиболее важными нам представляются конкурентоспособность продукции, конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия (фирмы) и конкурентоспособность страны (национальная конкурентоспособность). ... субъекта ... работы ...

5) применение логических и математических зависимостей, организационно-технических и социально-экономических матриц, диаграмм, функций и т. д.

6) подтверждение логических, математических и других зависимостей (формул) конкретными расчетами и примерами;

7) срок давности информации, ее репрезентативность и качество;

8) экономико-правовая, организационная и культурная адаптированность переводных книг условиям российской переходной экономики.

9) теоретическая новизна и практическая ценность книг;

10) грамотность и доступность изложения материала.

М. Портер дает детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он также называет свойствами страны.

Детерминанты конкурентного преимущества страны или национального «бриллианта» — это система, компоненты которой усиливают друг друга. Каждый детерминант влияет на все остальные. Следовательно, высокий спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если жесткость конкуренции недостаточна для того, чтобы фирма могла принять во внимание этот спрос. Более того, преимущества одного детерминанта могут создавать или усиливать преимущества других.

Конкурентное преимущество, основанное только на одном или двух определяющих факторах, возможно только в секторах, сильно зависящих от природных ресурсов, или в секторах, где сложные технологии и навыки не используются широко. Удержать такое преимущество, как правило, невозможно, так как оно быстро перетекает из одной страны в другую, и глобальные компании легко его нейтрализуют, действуя «в обход» с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и сохранить преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо иметь преимущество во всех составляющих «алмаза”. Преимущество над каждым определяющим фактором не является показателем конкурентного преимущества отрасли; взаимодействие преимуществ между всеми детерминантами обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные очки, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.

Для того чтобы теория конкурентного преимущества М. Портера, необходимо учитывать еще две переменные, которые существенно влияют на ситуацию в стране: случайные события и действия правительства. Случайные события — это те события, которые руководство компании не может контролировать: прорывные изобретения в основных технологиях, войны, другие политические события за рубежом, а также резкие изменения потребностей и спроса на внешних рынках. Эти события представляют собой момент неопределенности, который может разблокировать или изменить структуру одного сектора и, таким образом, позволить компаниям в одной стране обойти компании в другой.

Во многих областях такие «несчастные случаи» во многом способствовали изменению позиций в соревновательной гонке.

Действия правительства, представленные государственными учреждениями на всех уровнях, могут как усилить, так и ослабить конкурентное преимущество страны. Это особенно очевидно при анализе влияния государственной политики на каждую из детерминант.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность сектора, поскольку они влияют на цены, которые фирмы могут диктовать, затраты, которые они должны нести, и инвестиции, необходимые для конкуренции в этом секторе. Угроза появления новых конкурентов снижает общую прибыльность сектора, поскольку они вводят новые производственные мощности и стремятся получить долю рынка, тем самым снижая позиционную прибыль.

Разработка медиаплана для компании ООО ‘Компас’

... и в интернете (фирма имеет свой собственный сайт). Таким образом, можно сделать вывод, что данная компания недостаточно продвигает свои услуги с помощью различных видов рекламы. ... дифференцирование услуг, т.е. нацеленность на завоевание компанией первенства по уровню сервиса, по качеству продукции, по технологиям обслуживания и т.п. Для выявления конкурентных позиций ООО «КомпАС» на рынке продажи ...

М. Портер считает, что положение компании в отрасли определяет ее конкурентное преимущество. В конечном итоге компании превосходят своих конкурентов, если у них есть серьезное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкая стоимость отражает способность компании разрабатывать, производить и продавать сопоставимый продукт по более низкой цене, чем у конкурента. Дифференциация — это способность предоставить покупателю уникальную и большую ценность в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

трудно, но все же возможно получить конкурентное преимущество, основанное как на более низких затратах, так и на дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Однако компания, ориентированная на низкие затраты, должна обеспечивать приемлемое качество и сервис. Точно так же продукция фирмы, производящей дифференцированные продукты, не должна быть настолько дороже конкурирующих продуктов, чтобы производиться за ее счет.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы[5, c. 65]:

• базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
• если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
• если возможны постоянные капиталовложения;
• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентоспособность фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменения в технологиях могут создавать новые возможности для разработки новых продуктов, новых способов сбыта, производства или поставки и улучшения недостающих услуг. это то, что чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Компании, которые «встроены» в старые технологии, испытывают трудности с пониманием значения только что появившейся новой технологии, и еще труднее на нее реагировать.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Конкурентное преимущество часто возникает или переходит из рук в руки, когда покупатели имеют совершенно новые потребности или их взгляды на то, «что хорошо, а что плохо», резко меняются. Компании, уже укоренившиеся на рынке, могут не заметить или быть не в состоянии адекватно отреагировать, потому что для того, чтобы отреагировать на эти требования, необходимо создать новую цепочку создания стоимости. Так, американские компании быстро го питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Это возможность не только войти в новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ производства определенных видов продукции или обучить новым подходам к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские компании заметили упускаемый из виду сегмент — небольшие многоцелевые погрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Этот пример показывает, как, обратившись к новому сегменту, можно радикально изменить цепочку создания стоимости, что может оказаться очень сложной задачей для уже существующих на рынке конкурентов.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентные преимущества аренды часто переходят из рук в руки из-за изменений абсолютных или относительных затрат на такие компоненты, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства массовой информации или оборудование. Это указывает на изменение условий поставщика или возможность использования новых или других компонентов с точки зрения качества. Фирма получает конкурентное преимущество, адаптируясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам инвестициями и тактикой, адаптированной к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения затрат на рабочую силу между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменения в политике в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, новые отраслевые требования и торговые ограничения, являются еще одним распространенным стимулом для инноваций, дающих конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка адаптировались к определенным правительственным правилам игры, и, когда правила внезапно меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно отреагировать на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных и конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Вывод: теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

Анализ книги «Стратегический маркетинг» Ж.-Ж. Ламбена позволяет сделать следующие выводы: книга Ж.-Ж. Lambena написана для рыночных условий, характеризующихся стабильными рыночными параметрами. В ней преобладают вопросы анализа параметров существующих рынков (потребностей), товаров и организаций. В книге отсутствуют методы анализа качества и ресурсоемкости товаров путем прогнозирования конкурентоспособности товаров и предприятий. В книге разъясняются различные разделы маркетинговой стратегии, описанные в маркетинговой литературе. Книга написана в информативном и описательном стиле, а не в определенном экономическом стиле.

По сравнению с М. Портером Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера.

Конкурентным преимуществом являются те характеристики, свойства продукта или бренда, которые создают определенное превосходство компании над ее прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Таким образом, указанное превосходство является относительным и определяется по отношению к конкуренту, который занимает лучшую позицию на рынке продукта или в рыночном сегменте. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если оно основано на отличительных качествах продукта, которые создают ценность для покупателя за счет экономии затрат или повышения эффективности. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную власть» фирмы в том смысле, что оно может вынудить рынок принять цену продажи выше, чем у приоритетного конкурента, который не обеспечивает адекватного отличительного качества.

Стратегия, проистекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, основанная на маркетинговых ноу-хау компании, ее превосходстве в выявлении и удовлетворении ожиданий недовольных потребителей существующей продукции.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы с точки зрения затрат на производство, управление или продукта, который создает ценность для производителя, чтобы получить более низкие затраты, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую прибыльность и большую устойчивость к падению цен, налагаемому рынком или конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования над издержками, которая в основном основана на организационных и производственных ноу-хау компании.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов.

Следующей книгой для анализа является книга А. Томпсона, А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

В книге А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументировано описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период “пожинания плодов” и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии[8, c.329]:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
• действия, направленные на использование слабостей конкурента;
• одновременно наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги[8, c. 332]:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкурентные уже имеют или могут иметь;
• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
• приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или покупателей;
• сокращение времени поставки запасных частей
• патентование альтернативных технологий;
• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки цен;
• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

В данном разделе работы проведен анализ только основных книг, используемых в дальнейшем для написания работы. Кроме этого имеется ряд вспомогательной литературы, российской и переводной, также дающей характеристику оценки конкурентоспособности товара и организации (табл. 1).

Таблица 1. Эволюция понятия «конкурентоспособность»

Определение конкурентоспособности		Год
М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны в целом: 1) стадия факторов производства; 2) стадия инвестиций; 3) стадия нововведений; 4) стадия богатства. Теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.	М. Портер «Конкуренция»	1998	США
Конкурентным преимуществом являются те характеристики, свойства продукта или бренда, которые создают определенное превосходство компании над ее прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.	Жан-Жак Ламбен «Стратегический маркетинг»	2002	Россия
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.	А. А. Томпсон и А. Д. Стрикленд “Стратегический менеджмент»	1980 и 2002	США и Россия

1.2. Методы анализа конкурентоспособности предприятия

Прежде чем переходить к подробному анализу и оценке конкурентоспособности предприятия необходимо выработать план действий. На рис. 1 приводиться алгоритм, который в конечном итоге позволит повысить конкурентные преимущества предприятия.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем[3, c. 228]:

1. Выбор базовых объектов сравнения, т.е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:

• соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
• соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.

Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла, фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния.

3. Возможность сканирования (слежения) рынка.

Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта (например, товара, предприятия, отрасли и т.п.) следующие:

• Изучение проблемы;
• Изучение нормативно методических документов по оценке и другим смежным вопросам;
• Изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;
• Изучение конъюнктуры и параметров рынка;
• Сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности объекта;
• Приведение информации в сопоставимый вид;
• Разработка технологии оценки;
• Анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;
• Оценка конкурентоспособности объекта;
• Разработка предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности объекта.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается “привязывать” к структуре системы стратегического менеджмента[4,c.47]:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии (“процесс” в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации.
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем[1, c. 186]:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. “У кого что болит, тот о том и говорит”, — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
2. Промышленно развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России); б) могут держать секретные па тенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые “автоматически” выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.
3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки).

   Возникает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем западной) учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем[5, c. 322]:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;
• прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются[15,c.263]:

Корг= ∑ ai*bg*Kg → 1, (1)

где ai — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,..,n), ∑ ai =1; bg — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации/ Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка 0,5; Кig — конкурентоспособность i-го товара на g-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

ai=Vi/V (2)

где Vi — объем продаж i- го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

Чем ближе коэффициент Корг к 1, тем выше конкурентоспособность организации.

Таким образом, определив Корг, можно составить для анализа по конкурентным преимуществам список фирм, конкурирующих между собой и выяснить на каком месте стоит в данном ряду исследуемая фирма и оценить ее положение в данном регионе в настоящее время.

Классификация основных методов оценки конкурентоспособности объектов представлена в табл.2.

Таблица 2. Методы оценки конкурентоспособности объектов

Содержание метода		Год
Модель Розенберга Матрица БКГ Матрица Портера	Розенберг — Портер	1990 1970 – е гг. 1980	Германия США США

Классификация методов

Аналитические	Графические
Модель Розенберга Интегральный показатель конкурентоспособности Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж Модель с идеальной точкой	Матрица БКГ Модель « Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции Матрица Портера Многоугольник конкурентоспособности предприятия Модель 1111-5555 Модель 5-10-15

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

1.3. Влияние факторов на уровень конкурентоспособности предприятия

Мы уже взяли курс на включение России в международное экономическое сотрудничество. Но это сотрудничество должно использоваться не для односторонней перекачки отечественных сырьевых ресурсов, а для радикальной структурной перестройки российской экономики, для технологической модернизации нашей промышленности.

Нам необходимо создать разумную и гибкую систему регулирования доступа иностранных производителей на российский рынок в соответствии со сложившейся практикой между народных экономических отношений. Сочетание свободной торговли — неотъемлемая черта внешне- экономической политики развитых стран.

Причем основной инструмент защиты национальных рынков — это практически не используемые Россией нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, до говорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции. Кроме того, нельзя забывать, что наиболее развитые страны успешно добиваются для себя и официальных исключений из правил ВТО (Всемирной торговой организации, образованной в 1995 г.).

Рынок в будущем невозможен без масштабного обновления сильно изношенных основных производственных фондов. Ставку предстоит сделать на отечественное машиностроение. Россия на рынке высокотехнологичных товаров занимает менее 0,5%. А могла бы занимать в 20 раз больше. Такая задача выполнима лишь при условии создания эффективной системы внедрения наукоемких технологий через цивилизованный рынок достижений отечественной научной мысли.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 1111—5555. Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным статичным факторам (первый уровень дерева целей): качество товара; цена товара; качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплутационные затраты на использование товара; динамичные факторы.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам[11, c. 236]:

1) без учета весомости факторов;

2) с учетом весомости факторов.

В любом случае эти методы применяются при невозможности применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных ранее.

По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора).

Так, товар низкого, качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4(1+1+1+1), максимальное — 20 (5 + 5 + 5 + 5).

Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

По нашей оценке, в мировой практике наивысшие баллы имеют некоторые конкурентоспособные японские и американские фирмы товары которых имеют высокое качество изготовления и сервиса, оптимальную ресурсоемкость по стадиям жизненного цикла. Конкурентоспособность этих товаров будет равна примерно 18 (5454) при высоком качестве и оптимальных для данных условий показателях ресурсоемкости (4 и 4).

Товары скандинавских стран и некоторых стран ЕС на российском рынке по этой же системе имеют конкурентоспособность, равную примерно 16 (5344), т. е. они отличаются высоким качеством, хорошим качеством сервиса, но имеют несколько завышенные производственные затраты (или удельную цену).

Конкурентоспособность товаров стран Юго-Восточной Азии на российском рынке в среднем можно оценить примерно в 10 баллов из 20 (2422), т. е. они низкого качества, реализуются по низкой цене (4), с плохой системой сервисного обслуживания и значительными эксплуатационными затратами.

Конкурентоспособность российских товаров на внутреннем рынке в среднем можно оценить в 12 баллов (3333), т. е. они по всем показателям средние. Так, отечественные телевизоры по качеству отстают от “Сони” примерно в 12,5 раза, а их цена ниже примерно в 2,5 раза.

Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Ранее нами были присвоены следующие весомости факторам: качеству товара — 4, его цене — 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике эксплуатационные затраты в 3—5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике).

Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).

Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки.

Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкуректоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты).

В таблице 3 приведем перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества организации[15,c.247].

Таблица 3. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1	2
1. Структурные 1.1.Производственная структура организации 1.2. Миссия организации 1.3.Организационная структура организации 1.4. Специализация и концентрация производства 1.5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства 1.6.Учет и регулирование производственных процессов 1.7. Персонал 1.8. Информационная и нормативно- методическая база управления 1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы 2. Ресурсные 2.1. Поставщики 2.2.Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам 2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации 2.4. Функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов 3. Технические 3.1. Патентованный товар 3.2. Патентованная технология 3.3. Оборудование 3.4. Качество изготовления товаров 4. Управленческие 4.1. Менеджеры 4.2. Анализ выполнения законов организации 4.3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок» 4.4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации 4.5. Функционирование системы управления качеством в организации 5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации 5.2. Доступ к рынку новых технологий 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров 5.4. Эксклюзивность товара организации 5.5. Эксклюзивность каналов распределения 6. Эффективность функционирования организации 6.1. Показатели доходности	Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т. д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д. Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества Стимулировать проведение подобного сложного, но эффективного анализа Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов То же Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры То же Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров. Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов

Перечисленные в таблице 3 внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Предприятие ИП Отвагин основано в 2001 году. При этом в состав уставного фонда предприятия были внесены финансовые средства. Директором предприятия, с момента его основания – Отвагин Александр Владимирович.

Основными видами деятельности ИП Отвагин предусматривается:

1. Составление эксплуатационно-технической и прочей документации;
2. Ремонтно-строительные проектно-сметные и пуско-наладочные работы. Эксплуатационные работы по системам электроснабжения, теплоснабжения и автоматизации.
3. Инженерная диагностика зданий, сооружений и коммуникационных систем: техническое обслуживание, профилактика и неотложный (аварийный) ремонт.

А также организация коммерческих предприятий, торгово-закупочная и иные виды деятельности, не запрещенные российским законодательством.

Первоначально в штате организации состояло 4 человека: директор предприятия, его заместитель по техническим вопросам бухгалтер и секретарь.

Инженеры и техники при этом не входили в штат предприятия и работали по мере появления заказов по разовым трудовым соглашениям.

Сферой деятельности предприятия были в основном ремонтные работы, проектирование, разработки электрического оборудования главным образом в области котлоналадки и насосных систем, а иногда и поставка соответствующего оборудования. Основными заказчиками являлись главным образом крупные и средние промышленные и строительные предприятия, а иногда и предприятия жилищно-коммунального хозяйства.

В настоящее время организация размещается по адресу: 153027 г. Иваново, 2-й Минский пер., д. 6.

Основными видами деятельности ИП Отвагин на современном этапе являются:

• составление эксплуатационно-технической и прочей документации;
• ремонтно-строительные, проектно-сметные и пуско-наладочные работы. Эксплуатационные работы по системам электроснабжения, теплоснабжения и автоматизации;
• инженерная диагностика зданий, сооружений и коммуникационных систем: техническое обслуживание, профилактика (аварийный) ремонт;
• торгово-закупочная и сбытовая деятельность;
• коммерция;
• другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

С момента своего основания Предприятие расширило сферу своей деятельности и расширилось в кадровом отношении. Помимо костяка организации, который остался тем же, добавилась в штате постоянно действующая группа инженерного обеспечения. В задачи инженеров этой группы входит расширение зоны обслуживания в ходе выполнения заказов, а также поиск новых заказов на основе дополнительного агентского вознаграждения.

Кроме того, эти постоянно присутствующие в штате предприятия специалисты в любой момент могут, возглавит созданную из нанятых по трудовым соглашениям специалистов группы, работающие по выполнению конкретных заказов.

Для подбора сотрудников была разработана специальная анкета, благодаря которой администрация имела бы возможность, предположительно, создавать себе достаточно полное представление о соискателях вакансий. Кроме того, использование формализованного анкетирования претендентов и персонала дает возможность создавать кадровые резервы имеющихся и потенциальных сотрудников.

Основными поставщиками фирмы являются московские, нижегородские, казанские, самарские, ульяновские и екатеринбургские предприятия – производители ремонтно-монтажного и котельно-насосного в частности оборудования и запасных (сменных) частей к нему. Основными покупателями – заказчиками фирмы являются главным образом крупные строительные – фирмы, например «Континент» г. Москва МЖСК «Текстильщик» г. Иваново и др. с одной стороны и городские МУПы например МП Ивгортеплоналадка и МП Ивгоркотлоналадка (хотя последний подчас является и конкурентом фирмы) с другой.

Основными заказчиками предприятия, как уже говорилось, являются крупные и средние промышленные организации, в числе которых подавляющее большинство находится на территории Ивановской области. Кроме того, в числе клиентов есть и организации энергетического комплекса и предприятия коммунального хозяйства. Основным требованием по качеству обслуживания от заказчиков является быстрота выполнения заказа и надежность дальнейшего обеспечения.

Конкурентами предприятия являются предприятия, полностью или частично, и организации занимающие одну с ним рыночную нишу. Среди таких можно назвать МУП «Котлоналадка». ООО «Стен» (особенно в вопросах поставки оборудования для котельных и тепловых сетей), ряд специализированных предприятий из числа дочерних фирм крупных промышленных предприятий.

Поставщиками оборудования для котельных являются главным образом специализированные предприятия Российской Федерации и Украины, с которыми Предприятие старается поддерживать устойчивые договорные отношения на условиях выдерживания графиков гарантированных закупок.

Последнее позволяет пользоваться скидками в отпускных ценах производителей. Тактика предприятия в вопросах закупок дорогостоящего и крупногабаритного оборудования состоит в том, чтобы придерживаться контактов с прямыми производителями и избегать посреднических фирм (даже оптовиков) при закупках оборудования. Закупки этого вида оборудования осуществляются, как правило, Предприятием под конкретные заказы. А некоторый запас менее габаритного оборудования (гл. образом электротехнического) и запчасти в необходимых количествах, находятся на складе постоянно.

Поставщиками электротехнического оборудования являются также специализированные предприятия (ближайшее из которых АО «Электроконтакт» г. Ярославль и крупные оптовые склады г. Москвы).

Деятельность предприятия по обеспечению ремонтных работ в сфере теплосетей лицензирована соответствующими инстанциями администрации Ивановской области, работа по наладке котельных подлежит текущему контролю со стороны организации «Котлонадзор».

Основные фонды — часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг) либо для управленческих нужд фирмы в течение периода, превыша­ющего 12 месяцев или обычный операционный цикл, и стоимостью более 100-кратного размера минимальной месячной оплаты труда.

К основным средствам ИП Отвагин относятся здания, сооружения, рабочие и силовые машины и оборудование, измерительные и регулирую­щие приборы и устройства, вычислительная техника, транспорт­ные средства, инструмент, производственный и хозяйственный ин­вентарь и принадлежности.

Определим плановую и фактическую среднегодовую стоимость ОПФ, стоимость ОПФ на конец года, коэффициенты ввода и выбытия, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность ОПФ на ИП Отвагин (данные из внутренней отчетности предприятия).

Стоимость ОПФ на конец года можно определить по следующей формуле:

Фк=Фн+Фвв-Фвыб

2007 г. : Фк=90+10-5=95 тыс. руб.

2008 г.: Фк=80+5-8=77 тыс. руб.

Среднегодовую стоимость ОПФ определим по следующей формуле:

Фср=Фн+Фм*ЧМ/12-Фм(12-М)/12.

2007 г.: Фср=90+10*(12-5)/12-5*(12-8)/12= 94,17 тыс. руб.

2008 г.: Фср=80+5*(12-5)/12-8*(12-8)/12= 80,25 тыс. руб.

Коэффициент ввода ОПФ:

2007 г.: Квв=10/95=0,1053

2008 г.: Квв=5/77=0,0649

Коэффициент вывода:

2007 г.: Квыб=5/95=0,0526

2008 г.: Квыб=8/77=0,1039

Фондоотдача:

2007 г.: Фо=110/94,17=1,17 руб./1 руб. ОПФ.

2008 г.: Фо = 100/80,25=1,25 руб./ 1руб. ОПФ

Фондоемкость:

2007 г.: Фе= 94,17/ 110=0,8561руб.

2008 г.Фе= 80,25/ 100=0,8025 руб.

Фондовооруженность:

2007 г.: Фв= 94,17/80=1,1771 тыс. руб./чел.

2008 г.Фв=80,25/70=1,1464 тыс. руб./чел.

Фактически по сравнению с планом среднегодовая стоимость ОПФ снизилась; фондоотдача фактически выросла, соответственно фондоемкость снизилась, отрицательная динамика наблюдается в фондовооруженности, она снизилась на 0,03 тыс. руб. на 1 человека.

2.2. Влияние внешней среды на деятельность ИП Отвагин

Воздействие внешней среды на работу ИП Отвагин характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе ИП Отвагин рассмотрим далее.

Международные факторы: ИП Отвагин как самостоятельное предприятие образовалось на рынке г. Иванова сравнительно недавно – 8 лет назад, поэтому международных контактов, связанных с реализацией своих услуг не имеет и в ближайшее время на мировой рынок не планирует выходить.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о малом предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как ИП Отвагин.

Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 450 тыс. жителей, многие из них нуждаются в услугах инженеров и строителей. Уровень цен регулируется на все основные услуги бухгалтером ИП Отвагин, которая не допускает необоснованного роста цен на услуги.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Фирма будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности фирмы следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

При проведении рыночных исследований учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих услуг этого рынка. Каждый из рынков имеет свои особенности, которые весьма многочисленны.

Можно заметить, что особенность рынка строительных услуг такова, что в периоды экономического спада и, соответственно, снижения покупательской способности населения приобретение услуг строительства не уменьшается. Эту закономерность иллюстрирует рис. 3, на котором представлено приобретение услуг на рынках г. Иваново в 2002-2007 годах (в тыс. руб.).

Объем оказания услуг строительства в г. Иваново и области в 2008г составил 57,8 млрд. руб. Удельный вес города Иваново в потенциале области составляет 72%. Таким образом, ИП Отвагин имеет благополучную экономическую среду для реализации своих услуг.

Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятиям будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно даже для предприятий, обладающих высоким потенциалом. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех предприятия. Кроме того, рынок услуг можно охарактеризовать следующим образом: Для строительных услуг характерна комплексность спроса, т. е. спрос на одни услуги порождает спрос на другие.

Спрос на услугу сильно зависит от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка. В силу того, что строительные услуги стоят сравнительно дешево, их покупают значительно активно.

Определим характеристики и емкость рынка строительных услуг г. Иваново. Оценку определял маркетолог предприятия ИП Отвагин.

Таблица 4. Оценочный лист перспективности рынка строительных услуг

Характеристика рынка (наблюдаемые признаки)	Шкала оценок
	Неблагоприятно			Удовлетворительно			Благоприятно
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Деловая активность							·
2.Уровень цен						·
3. Насыщенность рынка									·
4.Качество товара									·
5.Ассортимент товара
6.Конкуренция				·
7.Развитость							·
коммуникации
8.Уровень жизни насе-					·
ления
9.Развитость правового							·
регулирования
10.Совпадение культу-
рных и национальных								·
традиций
Средняя оценка	7,5
Оценка целесообразности выхода на рынок	Банкрот			Небольшой риск			Возможность успеха

Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке услуг, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но, как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. ИП Отвагин имеет широкий ассортимент услуг высокого качества.

2.3. Выявление конкурентной позиции предприятия ИП Отвагин на рынке

Внутренняя среда ИП Отвагин определяется также как и внешняя множеством факторов. Внутренние факторы формируются самим предприятием в процессе его деятельности.

К факторам внутренней среды можно отнести работу специалистов ИП Отвагин, общую оценку статей баланса финансово-хозяйст­венной деятельности ИП Отвагин, платежеспособность и ликвидность деятельности ИП Отвагин.

К внутренним факторам (кроме вышеперечисленных) относят также организацию труда в ИП Отвагин. В ИП Отвагин внутреннее расписание следующее: Режим работы — 1 смена. Продолжительность рабочего дня — 9 часов. Продолжительность рабочей недели — 6 дней. Количество рабочих дней в году -360 дней.

1. Конкурентная позиция ИП Отвагин: Цель деятельности ИП Отвагин – обеспечение населения г. Иваново и жителей области строительными услугами и извлечение из своей деятельности максимальной прибыли.
2. Принцип деятельности: Организационная структура управления в ИП Отвагин линейно – функциональная, общее подчинение — директору.
3. Маркетинговая стратегия и политика: Маркетинговая возможность фирмы — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Разработка стратегии деятельности предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Как известно, современные темпы изменений и увеличения объема знаний столь велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования.

Стратегия коммерческой деятельности закладывается в основу всей хозяйственной деятельности фирмы и ориентирована на реализацию его основной стратегической цели. Она определяет перспективные направления развития его функциональных подразделений, которые способствуют реализации стратегии.

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности фирмы, определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии. Применим метод SWOT — анализа для установления основной стратегической цели деятельности ИП Отвагин.

Шкала оценок:

• Возможности: 5 — очень высокие, 4 — высокие, 3 — средние, 2 — низкие, 1 — очень низкие;
• угрозы: 5 — очень сильная, 4 — сильная, 3 — средняя, 2 — слабая, 1 — очень слабая. Сильные и слабые стороны: 5 — очень высокое значение, 4 — высокое, 3 — среднее, 2 -низкое, 1 — очень низкое).

Оценку определял маркетолог предприятия ИП Отвагин.

Таблица 5. Карта SWOT деятельности

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
Расширение сегмента рынка	5	Ужесточение налоговой политики	5
Обновление ассортимента	4	Наличие сильных конкурентов	4
Внедрение новой технологии	4	Нестабильность политической ситуации	4
Благоприятные перспективы развития рынка	5	Неплатежеспособность предприятий клиентов	4
Повышение качества продукции	5	Низкая покупательная способность населения	3
Итого	23	Итого	20
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
Наличие продукции	4	Слабая база НИОКР	5
Стабильность спроса на товары	5	Недостаточно высокий уровень квалификации кадров	5
Наличие передовой технологии	5	Отсутствие службы маркетинга	5
Стабильные связи с поставщиками	5	Ограниченность номенклатуры	4
Низкие издержки по продажам товаров	5	Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия	5
Итого	24	Итого	24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ИП Отвагин составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 6. Обобщающая матрица SWOT

		Возможности	Угрозы
		Баллы (23)	Баллы (20)
Сильные стороны	Баллы (24)	24 * 23 = 552	24 * 20 = 480
Слабые стороны	Баллы (24)	24 * 23 = 552	24*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»).

Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ИП Отвагин и в рамках его выбор альтернативной стратегии развития ИП Отвагин либо их комбинации.

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (552 баллов), следовательно, усилия деятельности ИП Отвагин должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема услуг, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

Емкость рынка — это объем реализуемых на этом рынке услуг в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 7.

Таблица 7. Показатели деятельности предприятий по оказанию строительных услуг в г. Иваново

Предприятие	Ассортимент оказываемых услуг	Качество услуг	Цена услуг
ИП Отвагин	Широкий	Высокое	Средняя
ООО «Строитель»	Широкий	Низкое	Средняя
ООО «Посредник»	Средний	Высокое	Низкая

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является наше предприятие ИП Отвагин (его коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое — 1 балл, Среднее — 2 балла, Высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.

Общая емкость рынка по г. Иванову области 1500 единиц дорогих построек в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450000 человек).

Преобразуем таблицу 7 в таблицу 8. Оценку определял маркетолог предприятия ИП Отвагин.

Таблица 8. Расчетные показатели деятельности предприятий по оказанию строительных услуг

Предприятие	Ассортимент услуг		Качество		Цена		Сумма рейтинг гов	Прогноз доли рынка
	Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*		шт.	%
ИП Отвагин	3	1	3	1	2	1	3,00	539	35,9
ООО «Строитель»	2	0,67	2	0,67	3	1,5	2,84	511	34,1
ООО «Посредник»	3	1	3	1	1	0,5	2,50	450	30,0
ИТОГО	.	—	—	—	—	—	8,34	1500	100

• рейтинговая оценка по отношению к предприятию ИП Отвагин.

Таким образом, согласно этой модели, ИП Отвагин в данный момент времени может рассчитывать на 35,9% рынка города. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен на строительные услуги, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения оказываемых услуг.

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Иваново и Ивановской области, где оказываются услуги нашего предприятия уже работают следующие предприятия-конкуренты:

1) ОАО «ДСК»

2) ООО «СМУ-6»

3) ООО «Кенгуру»

Представим основные характеристики конкурентов в таблице 9. Оценку конкурентов определял маркетолог предприятия ИП Отвагин.

Таблица 9. Анализ внешней и внутренней среды ИП Отвагин

Характеристики конкурирующих предприятий	ООО «Строитель»	ООО «Посредник»	«СМУ-6»	ИП Отвагин
Качество услуги	Низкое	Среднее Низкое	Высокое	Высокое
Привлекательность услуг	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая
Цена услуг	Низкая	Средняя Высокая	Высокая	Средняя
Занимаемая доля рынка 2007г, % (оценка)	55	25	10	10
Занимаемая доля рынка 2008г, % (оценка)	61	28	3	8
Стабильность работы предприятия	Средняя	Средняя	Средняя	Высокая

Как видно из таблицы 9 основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является ОАО «ДСК». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам ИП Отвагин. В то же время такие производственные издержки ИП Отвагин позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу ИП Отвагин в целом.

Цель деятельности ИП Отвагин – обеспечение населения г. Иваново и жителей области строительными услугами. ИП Отвагин — конкурентоспособное предприятие, так как имеет в своей собственности новое оборудование, а также у инженеров, прорабов и строителей большой стаж работы, а, следовательно, большой опыт и профессионализм.

ИП Отвагин использует следующие методы продвижения своих услуг и формирования имиджа фирмы.

I Рекламная деятельность

1) Размещение рекламы в печатных изданиях, на телевидении. Но это является одним из самых дорогостоящих видов продвижения, и поэтому увеличение объема услуг за счет этого элемента комплекса маркетинга вряд ли сможет покрыть затраты, связанные с ним.

2) Кроме того, в настоящее время, очень эффективным способом размещения рекламы становится Интернет, поэтому ИП Отвагин также использует и эту рекламу. Это очень эффективно и не требует больших капитальных вложений.

II Стимулирование сбыта

Скидки с цены услуги.

III Связь с общественностью

ИП Отвагин принимает активное участие в выставках строительных услуг в «Тестильпрофи – Иваново».

2.4. Пути повышения конкурентоспособности деятельности предприятия ИП Отвагин на рынке строительных услуг

Оценим конкурентоспособность оказываемых услуг ИП Отвагин по исходным данным, приведенным в таблице 10. Оценку конкурентов определял маркетолог предприятия ИП Отвагин.

Таблица 10. Оценка услуг предприятия ИП Отвагин

Показатели	Услуги предприятия ИП Отвагин
	Сборка срубов	Отделка	Дизайн ландшафта	Облицовка фасадов
1.Рынок, на котором представлена услуга 2. Показатель значимости рынка 3. Уровень конкурентоспособности услуги на данном рынке 4. Объем продаж услуг на данном рынке, тыс. руб. 5. Удельный вес услуг в объеме услуг	г. Иваново 1,0 0,95 900 0,4	г. Иваново 0,7 1,05 210 0,1	район пл. Революции 0,5 1,10 730 0,2	г. Иваново 0,5 0,97 800 0,3

Проведем расчет конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин:

Корг = 0,4 *1,0 * 0,95 + 0,1 *0,7 * 1,05 + 0,2*0,5 *1,10 + 0,3 *0,5 *0,97 = 0,9

Анализ структуры услуг и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособность предприятия высокая, примерно на 10% ниже областного уровня.
2. В структуре оказываемых услуг предприятия примерно 90% объема услуг конкурентоспособны в г. Иваново.
3. Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо снимать с оказания услугу по облицовке фасадов, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных услуг.

Заключение

В данной работе была рассмотрена тема анализа конкурентоспособности организации ИП Отвагин.

По теоретической главе можно сделать следующие выводы:

• Переход к рыночным отношениям в России по рекомендациям советологов и американских консультантов стал осуществляться в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, корпоративных библиотеках, резюме, диссертации, американские книги по экономике, менеджменту и маркетингу стали самыми популярными.
• Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
• Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
• В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.
• Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

В практической главе работы рассмотрены конкурентные преимущества ИП Отвагин перед другими организациями, а также конкурентные качества, оказываемых организацией услуг. По результатам второй главы можно дать следующие выводы:

• Объектом исследования на практике явилось ИП Отвагин, которое было создано в 2001 году.
• Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятию будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.
• Основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является ОАО «ДСК». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам ИП Отвагин. В то же время низкие производственные издержки ИП Отвагин позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу ИП Отвагин в целом.
• Анализ структуры услуг и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:
• Конкурентоспособность предприятия высокая, примерно на 10% ниже областного уровня.
• В структуре оказываемых услуг предприятия примерно 90% объема услуг конкурентоспособны в г. Иваново.
• Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо снимать с оказания услугу по облицовке фасадов, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных услуг.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/konkurentosposobnost-kompanii-diplom/

1. Васильчук Е. С., Рухманова Н. А. Бизнес-планирование и оценка рисков в предпринимательской деятельности: Учеб. пособие. Иваново: ИвГУ, 2005.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: МГУ, 2002.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. М.: МГУ, 2003.

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2002.

5. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении, М.: Мысль, 2001.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Минск: БГЭУ, 2002.

7. Карданская П.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 2001.

8. Карпов А.В. Психологическая теория решений. М.: Высш. шк., 2004.

9. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М.: ЭЛНИК, 2006.

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 2004.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:

Пер.с англ.М.: Дело, 2002.

13. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 2005.

14. Портер М. Конкуренция. М.: ИНФРА – М, 2002.

15. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации: Учеб. / В.Н. Вяткин, Д. Д. Хэмптон, А.Ю. Казак. Москва; Екатеринбург: Издательский дом «Ява», 2005.

16. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е. Б Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2003.

17. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

18. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Изд-во «Маркетинг» М.: 2002.

19. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 2000.

20. Энциклопедия предпринимателя. М.: Экономика, 2003.