Разработка программы повышения конкурентоспособности учреждения

метки: Конкурентоспособность, Учреждение, Диплом, Повышение, Образовательный, Финансирование, Средство, Деятельность

Разработка программы повышения конкурентоспособности учреждения

1.2 Принципы исследования конкурентоспособности

конкурентоспособность маркетинговый детский сад

Целью исследования позиции учреждения в конкуренции и конкурентоспособности его отдельных товаров, продуктов или услуг является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Для этого необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе, также определить конкурентные позиции учреждения и его продуктов по сравнению с другими учреждениями данной отрасли [3, С.312].

Факторы внешней среды:

Под внешней средой учреждения понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование [3, С.312].

Экологический анализ — это процесс, с помощью которого можно контролировать факторы, внешние по отношению к организации, с целью выявления возможностей и угроз для компании. Он дает время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается учреждение, обычно можно разделить на несколько компонентов. Мы исследуем некоторые из них [3, С.312] .

1. Экономические факторы. Изучение экономической составляющей макросреды позволяет нам понять, как ресурсы формируются и распределяются. Он включает в себя анализ таких характеристик, как размер продукта или услуги. Этот фактор может представлять либо угрозу, либо новую возможность для учреждения [3, С.312] .

2. Политические факторы. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической ситуации включает в себя выяснение того, насколько правительство юридически поддерживает программу, как оно относится к различным секторам экономики.

3. Рыночные факторы. Нестабильная рыночная среда — это область постоянного беспокойства рынка для организации или учреждения. Анализ рыночной среды включает множество факторов, которые могут иметь прямое влияние на успех или неудачу организации. Эти факторы включают: изменения в демографических условиях, жизненные циклы различных услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов и уровень конкуренции в секторе. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию по отношению к конкурентам [3, С.312].

Анализ организации и проведения процессов закупки

... организациях. закупка торг закупочная логистика 1. Анализ организации и проведения процессов закупки 1.1 Основные факторы, влияющие на организацию ... поставленных задач в дипломной работе было необходимо: Провести анализ теоретических аспектов управления ... регулируют закупочную деятельность, а также контролируют проведение тендеров и выполнение договорных обязательств Заказчиком и Поставщиком. ...

4. Технологические факторы. Анализ технологий позволяет быстро обнаружить возможности, которые открывает развитие науки для предложения новой услуги, для улучшения продуктов.

5. Факторы конкуренции. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации или учреждению приходится бороться за ресурсы, которые он стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это исследование направлено на выявление сильных и слабых сторон конкурентов и на их основе построение вашей конкурентной стратегии.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Некоторые из текущих основных факторов включают изменения в социальном отношении лидеров и движений, защищающих интересы потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы [3, С.314].

Факторы внутренней среды:

Под внутренней средой понимается экономический организм, включающий в себя управленческий механизм, направленный на оптимизацию научной и маркетинговой деятельности. Внутренняя среда содержит потенциал, позволяющий функционировать и, следовательно, существовать и выживать в определенный период времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация или учреждение [3, С.315].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие руководителей и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. [3, С.315].

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения [3, С.316].

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; осуществление разработок [3, С.316].

Маркетинговый разрез внутренней среды организации охватывает все процессы, связанные с продажей продукта или услуги. Это стратегия товара, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [3, С.316].

Финансовое сокращение включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [3, С.317] .

Организационная культура может способствовать тому, что организация действует как сильная и устойчивая структура в конкурентной борьбе. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать [2, С.230].

Методы и критерии оценки конкурентоспособности:

Анализ конкурентных позиций занимает одно из основных мест, поскольку именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии организации. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу[2, С.231].

SWOT-анализ. Достаточно широко признанным подходом, позволяющим проводить совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [2, С.232].

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) — факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию. На основе данных составляется таблица SWOT таблица 1.

Таблица 1 — Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны 1. … 2. … 3. …	Слабые стороны 1. … 2. … 3. …
Внешняя среда	Возможности 1. … 2. … 3. …	Угрозы 1. … 2. … 3. …

После чего следует ответить на вопросы:

• имеет ли учреждение какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
• делают ли слабые стороны его уязвимым в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
• какие возможности учреждение может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу;
• какие возможности являются наилучшими;

— каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами [2, С.234].

Модель пяти сил конкуренции М. Портера:

Учреждение, выступающее на рынке, должно изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на него, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Эта модель основана на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Концепция конкуренции

Способность поставщиков торговаться	Потенциальные конкуренты	Угроза прихода новых конкурентов
Поставщики	Конкуренция между организ. отрасли	Потребители
Угроза товарозаменителей	Заменители	Способ. потребителей торговаться

Анализ источников финансирования:

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/konkurentosposobnost-obrazovatelnogo-uchrejdeniya-diplom/

Финансирование предполагает:

• целевое использование средств — расходование средств на установленные заранее определенные цели;

— безвозвратность — предоставленные учреждениям средства ими непосредственно не возвращаются, не возмещаются. В «классической» концепции финансирование определяется как «предоставление финансовых ресурсов, необходимых для развития национальной экономики». Финансирование осуществляется на принципах:

• плановость — средства предусматриваются при составлении бюджета (финансового плана);
• выделения средств по мере их расходования;
• экономность — правильного и рационального расходования средств.

Сметное финансирование осуществляется (точнее должно осуществляться) в точном соответствии с целевым назначением расходов и нормами затрат, устанавливаемыми финансирующим органом с учетом профиля и особенностей деятельности учреждений. Затраты группируются в соответствии с классификацией, которая определяет распределение резерва для каждой оценки. Необходимость в средствах обоснована соответствующим расчетом по каждому виду расходов. Расходы, не включенные в оценку или превышающие оценочные резервы, а также увеличение затрат из-за любого другого источника не допускаются. Смета учреждения — документ, определяющий объем и поквартальное распределение ассигнований на все расходы данного учреждения [9, С.186].

Важным механизмом финансирования организаций является нормативное значение норматива финансирования из федерального бюджета. Стандарт финансирования федерального бюджета: Нормативные затраты на реализацию государственной образовательной программы в течение года по типу и типу образовательного учреждения на одного студента. Размер федерального норматива — минимальная стоимость, обязательная для исполнения бюджетов всех уровней [15, С.243]. При его расчете не принимаются во внимание следующие расходы:

• текущие (коммунальные, т.е.: отопление, освещение, водоснабжение, канализация и другие);
• долгосрочные (капитальные) расходы.

Их финансирование происходит дополнительно к нормативу [11, С.165].

Федеральный норматив бюджетного финансирования рассчитывается по формуле 1.

ФНбф = ФОТ + ФМО (1)

где ФНбф — федеральный норматив бюджетного финансирования;

• ФОТ — заработная плата (тарифная и надтарифная часть);
• начисления на заработную плату;
• компенсационные выплаты за книгоиздательскую продукцию;
• расходы на повышение разрядов и аттестацию педагогических работников;

• ФМО — учебные расходы;
• канцелярские и хозяйственные расходы;
• расходы на приобретение мягкого инвентаря и обмундирования;
• прочие расходы.

ФОТ и ФМО классифицируются по типам и видам образовательного учреждения. При этом сумма норматива бюджетного финансирования регламентирована экономическими нормативами на ФОТ и ФМО.

Соотношения на ФОТ и ФМО устанавливаются на соответствующий период на уровне федерального бюджета и обязательны для региональных и муниципальных бюджетных уровней [23, С.441].

Все средства, которые поступают в учебное заведение не из бюджета, конечно, превышают бюджет. В данном случае отличительным признаком является их «непринадлежность» к источнику поступления, т.е. к бюджету (неважно какому именно бюджету).

Может быть, это и не самая удачная классификация, но она прочно вошла в обиход, а термин имеет общепринятый характер [27, С.307]. Поэтому источники финансирования учебного заведения делятся на бюджетные и внебюджетные. Это вовсе не означает, что бюджетные средства не могут двигаться по схеме приобретения государством (собственником бюджетных средств) каких-либо товаров и услуг. Государство, естественно, может приобретать и то, и другое для своих нужд. Поэтому для понимания финансирования необходимо ввести еще один важный признак: финансировать организацию может только ее учредитель-собственник (по определению, данному в Гражданском кодексе Российской Федерации, статья 120).

Таким образом, учебное заведение может финансироваться государством или муниципалитетом, или, возможно, частным лицом. Кроме того, известно понятие «самофинансирование». Самофинансирование — это финансирование организацией своих собственных работ (выполняемых внутри организации) за счет средств, находящихся в собственности (распоряжении) этой организации [15, С.321]. Результаты такой работы могут быть:

• потреблены этой же организацией, в этом случае самофинансирование представляется в виде возмещения собственных издержек по выполнению работы за собственный счет;

— получены в виде некоторого продукта, интеллектуального объекта и т.п., который может быть в дальнейшем реализован, что возместит (полностью, частично или с прибылью) понесенные издержки, или отложен «в запас» и т.п. Но поскольку оба этих варианта в конечном итоге приводят к конкретному продукту в той или иной форме, используемой организацией, то, строго говоря, это не финансирование. Скорее это следует отнести к приобретению организацией товаров, работ, услуг (хотя бы и у своих сотрудников).

Другой вопрос, если организация тратит свои средства на проведение, например, исследовательских работ, которые не приносят осязаемого результата (по крайней мере, на определенном отрезке времени), тогда это, наверное, можно считать самофинансированием своих собственных работ. Таким образом, финансирование может осуществляться из следующих источников: бюджет учредителя, спонсорские средства, собственные средства, находящиеся в распоряжении (собственности) [12, С.94].

К источникам поступления внебюджетных средств можно отнести:

• доходы от реализации товаров, работ, услуг (доходы от осуществления различных видов деятельности);
• доходы от внереализационных мероприятий (это всякие полученные штрафы, пени, неустойки и т.п.);
• пожертвования (дары, спонсорская помощь, передача по завещанию и т.п.)

Все эти источники внебюджетных средств присутствуют в деятельности образовательных учреждений. Классифицировать внебюджетные поступления (доходы) можно, наверное, разными способами. Базовыми элементами классификации могут быть избраны две основные группы, определяющие характер деятельности, финансовый результат и возможные налоговые последствия [28, С.63]. К этим группам относятся:

Основная деятельность:

• реализация одной или нескольких образовательных программ, содержание, воспитание обучающихся (воспитанников);
• проведение научно-исследовательских работ;
• деятельность по обеспечению и обслуживанию образовательного и научно-исследовательского процесса.

Прочая деятельность, включая иные поступления, т.е. иная разрешенная образовательным учреждениям деятельность, приносящая доходы и не относящаяся к указанным видам основной деятельности.

Термин многоуровневое финансирование используется в случаях, когда финансирование определенных мероприятий или учебных заведений осуществляется из бюджетов разных уровней. В случаях, когда используется термин «многоканальное финансирование», это означает, что источниками финансовых ресурсов являются не только бюджетные ассигнования разного уровня, но и разные виды внебюджетных фондов.

1.3 Сущность планирования программы повышения конкурентоспособности учреждения

Программа повышения конкурентоспособности — разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация деятельности учреждения (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе [2, С. 157].

Программа может рассматриваться в узком и широком смысле. Строго говоря, это документ, определяющий конкретную деятельность на рынке. В более широком смысле это рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на согласование возможностей для лучшего соответствия потребностям рынка.

Следовательно, программа повышения конкурентоспособности бизнеса — это стратегический план действий для учреждения по достижению своей долгосрочной цели.

Говоря о процессе планирования программы, и его результате, следует отметить, что по формулировке Г.Л. Багиева, процесс планирования маркетинга — это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга [6, С. 58].

Рассматривая стратегическую маркетинговую программу, мы сосредоточимся на основных этапах разработки маркетинговой программы. Программа решает три основные задачи:

• Определение объема предложения новой и усовершенствования старой услуги в натуральном и стоимостном выражении на текущий и будущий период.
• Выбор целевого рынка и конечного потребителя с учетом их потребностей и требований к продукции.
• Сопоставление издержек и цены по каждому конкретному пункту[57, С. 154].

Стратегическое планирование основывается на информации о ресурсах учреждения, действиях и намерениях конкурентов, развитии рыночной ситуации. Для получения этих данных менеджер имеет в своем распоряжении богатый арсенал методов исследования рынка и мнений потребителей. Однако в консультационной практике используется ряд специфических методов для стратегического анализа, например, анализ рынка, потенциала, конкурентов, шансов — риска и др. Взаимосвязь этих методов, а также предмет исследования в каждом конкретном случае показан в таблице 3.

Таблица 3 — Стратегический анализ ситуации

	Конкуренты	Рынок	Макросистемы
Анализ потенциала	Анализ конкурентов	Анализ рынка	Анализ макросистемы
Анализ сил. и слабых сторон
Анализ шансов риска

Стандартизированная структура программы конкурентоспособности содержит:

• характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро — и микросреды маркетинга;
• рыночную позицию с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;
• комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;
• источники финансирования программы и контроль за её осуществлением.

В представленной программе можно выделить виды повышения конкурентоспособности за счет расширения источников финансирования учреждения.

• доход от сдачи в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий;
• участие в спонсорских грантовых программах предприятий города;
• расширение перечня образовательных услуг.

2.1 Общая характеристика МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад №48 Солнечный Зайчик», является образовательным учреждением присмотра и оздоровления, реализующим основную общеобразовательную программу дошкольного образования и комплекс санитарно-гигиенических и профилактических оздоровительных мероприятий и процедур в группах оздоровительной направленности. Собственником имущества Учреждения является муниципальное образование «Город Верхняя Пышма» в лице Управления имущественных и земельных отношений администрации города Верхняя Пышма.

Организационно — правовая форма: автономное учреждение.

Целями деятельности Учреждения являются:

• воспитание и подготовка к обучению в школе, к жизни в обществе;
• проведение лечебно-профилактических мероприятий, направленных на предупреждение развития заболеваний у детей.

Основными задачами образовательного Учреждения являются:

• охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;
• обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;
• воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
• осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и психическом развитии детей;
• взаимодействие с семьями воспитанников для обеспечения полноценного развития детей;
• оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Содержание образовательного процесса в Учреждении определяется основной общеобразовательной программой дошкольного образования, разрабатываемой и утверждаемой им самостоятельно. МБДОУ — это отдельный корпус, расположенный в центре города, поэтому он удобен многим родителям. Участок озеленен, оснащен навесами, имеет спортивную площадку. В учреждении постоянно ведется работа по укреплению материально-технической базы. В 2011 — 2012 гг. был сделан частично капитальный ремонт, заменена сантехника, отремонтирована кровля, проведено дополнительное отопление, заменены оконные блоки, для всех специалистов сделаны ремонты кабинетов. В 2011 году убежище как учебное заведение было успешно разрешено. В детском саду есть музыкальный кабинет, спортивный зал, методический кабинет, изостудия, кабинет логопеда, кабинет врача, изолятор и ряд кабинетов. В МБДОУ 6 групп (110 человек) для детей дошкольного возраста. Педагогический коллектив осуществляет деятельность по программе «От рождения до школы» Н.Е. Веракса, Т.С. Комаровой. Детский сад сотрудничает с краевыми организациями: Автономной некоммерческой организацией «Карьера и образование» г. Екатеринбург, Ассоциация участников научно-инновационных образовательных учреждений Свердловской области «Эврика-ЕКАТЕРИНБУРГ», Институт развития образования Свердловской области.

Коллектив активно принимает участие в мероприятиях:

Конкурсах муниципального и краевого уровня: «Учитель года» (2 победителя — 2011, 2013 г.), «Методические пособия» (2 победителя — 2011, 2012 г.), «Мой любимый лесной уголок» (призер — 2011 г.), смотр — конкурс «Лучшее проведение новогодних мероприятий» (3 место — 2011 г.), «Давай раскрасим вместе мир» (призер — 2012 г.) Конкурсы прикладного творчества — «Моя Родина — 2013» (1 место — 2013 г.), «Отдыхаем и творим» (2 место — 2013 г.), «Земля — Марс — Земля» (2 место — 2014 г.), «Там, где живет кенгуру» (1 место — 2014 г.), Конкурс детских утренников «Выпускной 2013-го» (3 место — 2013 г.), «Золотая осень 2013-го» (1 место — 2013 г.), Творческий конкурс игрушек среди жителей Свердловской области «Полицейский дядя Степа» (победители — 2013 г.).

Всероссийского уровня: Всероссийский конкурс на лучшую методическую разработку по творческому воспитанию детей и подростков (2 место — 2012 г.), Всероссийский фестиваль сценариев и внеклассных мероприятий «Педагогический дебют» (лауреат — 2012 г.); Всероссийский творческий конкурс педагогов и родителей «Открытая книга» (3 место — 2012 г., 1 место — 2014 г.), Всероссийский экологический фестиваль «Береги свою планету!» (призер — 2013 г.), Всероссийский конкурс уроков и сценариев внеклассных мероприятий «Сочи 2014» (3 место — 2013 г.), Всероссийский фестиваль педагогических эссе «Моё портфолио» (победитель — 2013 г.), Общероссийский конкурс «Патриотическое воспитание в ОУ» (2 место — 2013 г.), Всероссийский конкурс на лучшую методическую разработку по патриотическому воспитанию (2 место — 2013 г.), Межрегиональный конкурс-игра для обучающихся 5 — 15 лет «Территория ЗОЖ» (1 место — 2013 г.), Общероссийский конкурс «Москва — Сочи:

Наши Олимпиады — наши Победы!» (1 место — 2014 г.).

Международного уровня: Международный открытый конкурс «Инновационные педагогические технологии — 2013» (2 место — 2013 г.), Международный смотр презентаций «Лучшая презентация к учебному занятию» (победитель — 2013 г.), Международный фестиваль методических разработок, классных часов для педагогов (победитель — 2013 г.), Международный творческий конкурс «Лето — это маленькая жизнь» (победители — 2013 г.), Международный конкурс рисунков «Осенний бал» (1 и 2 место — 2013 г.), Международный конкурс поделок «Новогодняя игрушка» (2 и 3 место — 2014 г.).

Конференциях: Краевой Фестиваль-Конференция «Новый учитель — Новая школа» (2011 г.), Всероссийская педагогическая конференция «Информационно-коммуникативные технологии в образовательной деятельности» (2012 г.), Общероссийская педагогическая конференция «Панорама педагогических технологий» (2013 г.), Международная научно-исследовательская конференция для педагогов «Педагогический поиск», Всероссийская педагогическая конференция «Педагогическая инициатива» (2014 г.), Всероссийская научно-практическая конференция «Воспитание как первостепенный приоритет в современном образовании» (2014 г.), Семинарах и форумах по проблемам работы с детьми: Верхнекамский проблемный семинар (2011 г.), краевой форум «Педагогический Олимп» (2011 г.).

В 2014 г. детский сад награжден Бронзовым сертификатом соответствия Госстандарта России за качество предоставляемых образовательных услуг детского сада (сертификация проводилась в течении 2013 г.).

На базе дошкольного учреждения функционируют городские методические объединения, творческие и проблемные группы: городское методическое объединение инструкторов по физической культуре (2010-2012 г.г.); творческая группа «Современные подходы к здоровьеформирующей деятельности воспитателя» (2011-2013 г.г.); педагогическая студия «Современные технологии развития игровой деятельности дошкольника» (2012-2013 г.г.), городская творческая группа «Особенности организации непосредственно образовательной деятельности в ДОУ» (2012-2013г.г.); городская творческая группа «Модели оценки физической подготовленности дошкольников в условиях введения ФГОС» (2013-2014 г.г.).

Результатом реализации образовательного процесса является качественная подготовка детей к школе. Выпускники МБДОУ поступают в массовые школы, классы по различным программам.

По результатам индивидуальных бесед с родителями и отзывов школ №3, №5, №14, 9 гимназии выпускники нашего детского сада хорошо осваивают программу; уровень их подготовки соответствует требованиям, предъявленным к дошкольникам, подготовка детей в школе оценивается учителями как хорошая, родители воспитанников удовлетворены уровнем подготовки детей к школе. Педагогический коллектив поддерживает связь с учителями школ, куда поступают ученики.

Готовность детского сада к новому учебному году каждый год проверяют представители Управления образования администрации г. Верхняя Пышма. За прошедшие годы подготовка учебного заведения к новому учебному году получила оценку «отлично».

Социальная защита педагогов осуществляется администрацией совместно с профсоюзным комитетом МБДОУ: сотрудники получают материальную помощь, по итогам работы выделяются денежные премии, ежемесячно на основании «Положения об оплате труда работников» производятся распределение стимулирующей части оплаты труда за добросовестный труд.

С целью выполнения Инструкций об охране труда сотрудников проводятся следующие мероприятия: выделяется спецодежда, моющие средства, регулярно проводятся проверки состояния рабочих мест, приборов и оборудования; всем персоналом систематически прорабатываются должностные инструкции, инструкции по охране жизни и здоровья, технике безопасности труда, правила пожарной безопасности, внутреннего трудового распорядка, санитарные правила. Администрация МБДОУ и профсоюзный комитет следят за выполнением должностных инструкций сотрудниками.

При разработке программы повышения конкурентоспособности МБДОУ была определена перспектива деятельности коллектива:

• построение новой — адаптивной модели дошкольного образовательного учреждения;
• обновление содержания работы;
• полное удовлетворение образовательных потребностей;
• обеспечение физического, интеллектуального, личностного развития ребенка;
• психологизация работы педагогов, изучение развития ребенка на основе психолого-педагогических методик.

Содержание образования определяется образовательной программой, разработанной в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом, утвержденным Министерством образования и науки РФ. Образовательная программа реализуется с учетом возрастных и индивидуальных особенностей детей. Приоритетное направление развития детей в МБДОУ — оздоровительное.

В детском саду используются разнообразные, эффективные методы, технологии, способствующие:

• укреплению здоровья детей, формированию навыков здорового образа жизни (проводятся закаливающие процедуры, гимнастика и массаж утром и после сна, лечебно-физкультурный комплекс);
• своевременному и полноценному психическому развитию каждого ребенка (в сюжетно — ролевых играх, в рисовании, лепке, аппликации, конструировании, в свободном общении в совместной деятельности, на экскурсиях);

— обеспечению детям возможности радостно и содержательно прожить период дошкольного детства. В детском саду проходят развлечения, праздники, театрализованные визиты, сюрпризы. В саду создан уютный, теплый и гармоничный интерьер, созданы условия для самых разных самостоятельных занятий.

— развитию логического и нестандартного мышления детей. Занятия проводятся по подгруппам и индивидуально. Используемые дидактические и развивающие игры, разнообразные средства обучения (схемы, модели, карточки-символы, геометрические наборы, средства измерения) обеспечивают высокий уровень интеллектуального развития, стимулируют познавательную активность, развивают воображение и творческое мышление детей, позволяют хорошо подготовить их к школе.

МБДОУ строит образовательный процесс на таких принципах, как:

— Принцип занимательности. Учитывая недостаточную тренированность познавательной деятельности дошкольника, необходимо использовать принцип зрелищности для вовлечения детей в целевые занятия, формирования у них желания соответствовать требованиям и стремления к достижению конечного результата.

— Принцип динамичности заключается в постановке целей по обучению, развитию ребенка, которые постоянно бы углублялись и расширялись, так как необоснованное дублирование содержания и задач занятий — одна из причин снижения внимания и интереса детей к обучению.

В ходе анализа установлено, что руководство МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный зайчик» осуществляется в соответствии с Уставом дошкольного учреждения и законодательством Российской Федерации. Заведующий детским садом выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Нами были изучены и проанализированы следующие нормативно-правовые документы, на основе которых МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» осуществляет свою деятельность:

• Закон РФ «Об образовании», Конвенция о правах ребенка, Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении, утвержденное Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 года № 666 г., Приказ об утверждении комиссии по охране труда №39 от 01.09.2009г., Лицензия на образовательную деятельность (серия № 303046 от 11 марта 2011 г.), Лицензия на осуществление медицинской деятельности (серия ФС 1 0029241 № 52 01-001533 от 28.12.201- г.), Свидетельство о государственной регистрации права от 28 января 2012 г. на право оперативного управления зданием, Устав ДОУ от 1 июля 2013 г., Комплексный план лечебно-оздоровительной работы ДОУ, План по укреплению здоровья детей, Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе ИНН 7224017740/722401001;

— Локальные акты: Положение об Общем собрании Учреждения, Положение о Педагогическом совете, Положение о Совете Учреждения, Правила внутреннего трудового распорядка, Должностные инструкции, Приказы заведующего, Договор с родителями (законными представителями), Положение о материальном стимулировании работников Учреждения.

• Иные локальные акты, регулирующие деятельность Учреждения и не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации и настоящему Уставу МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный зайчик».

Анализ локальных актов показал, что их перечень полностью соответствует Уставу, все локальные акты утверждены главой. Отношения МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный зайчик» с Учредителем гарантируются договором. Есть правила внутреннего трудового распорядка, которые сотрудники МБДОУ знают под подписью. Должностные инструкции составлены на все категории работников. С должностными инструкциями работники ознакомлены. Номенклатура дел МБДОУ утверждена приказом руководителя.

Договора между МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» и родителями воспитанников разработаны и заключены в соответствии с учетом требований, указанных в Типовом положении о дошкольном образовательном учреждении № 666 от 12.09.2008 г. МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» осуществляет координацию в воспитании и обучении детей с их родителями (другими членами семьи).

Родителям предоставляется возможность присутствовать в МБДОУ (на занятиях, собраниях, педагогических советах, праздниках, досуговых мероприятиях), помогать в организации и проведении мероприятий, режимных моментов.

2.2 Анализ конкурентоспособности внешней и внутренней среды учреждения

Деятельность МБДОУ «Детский сад» им. 86 находятся под сильным влиянием внешней и внутренней среды. , Внешняя среда МБДОУ «Детский сад» № 86:

• близость учебных заведений (школы);
• библиотека;
• драматический театр;
• историко-художественный музей;
• музыкальная школа;
• музей книжной культуры.

Связь дошкольного учреждения с театром, библиотекой, музыкальной школой и музеями помогает знакомить дошкольников с историей и культурой общества. Совместная работа дошкольного учреждения и школ обеспечивает качественную подготовку детей к обучению в школе.

Управление в дошкольном учреждении осуществляется на основе принципов индивидуального управления и самоуправления. Общее руководство институтом осуществляет Педагогический совет, в который входят все преподаватели. Задачи своей деятельности решает на собраниях, которые проводятся не реже 1 раза в 2 месяца.

Непосредственное руководство учреждением осуществляет заведующий рисунок 1. Штат МБДОУ составляет 32 человек. Структура по категориям работников представлена следующими данными:

• управленческий персонал — 3 человека
• педагоги — 17 человек
• технический персонал — 12 человек.

Рисунок 1 — Организационная структура МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

В МБДОУ работают кадровые педагоги рисунок 2: заместитель заведующего по воспитательно-методической работе, инструктор по физической культуре, музыкальный руководитель, шесть воспитателей — имеют высшую категорию (45%); заведующий, шесть воспитателей аттестованы на первую категорию (35%); соответствие категории у четырех педагогов (20%).

Рисунок 2 — Аттестация персонала МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Наибольшее число работников имеют высшее образование. Это схематично показано на рисунке 3. Данные, представленные на Рисунке 3, свидетельствуют о том, что в МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный зайчик» персонал имеет достаточный уровень образования. Наибольшее количество работников (62 %) имеют высшее образования, и лишь 39 % персонала — среднее специальное. Работников, не имеющих никакого образования, в учреждении не имеется.

Рисунок 3 — Структура персонала по уровню образования

Таблица 4 — Возрастной состав сотрудников

Возраст сотрудников	Удельный вес сотрудников, %
до 25 лет	13,2
От 25 до 35 лет	24,8
От 35 до 45 лет	35,6
Свыше 45 лет	26,4

Данные, приведенные в таблице 4 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников — от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре — 35,6 %.

На втором месте по возрастной структуре персонала — работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом — всего в 2,4 % третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости от общего стажа работы и стажа работы сотрудники распределены следующим образом:

Данные, приведенные в таблице 5 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32,4 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 10 до 20 лет (25,6 %).

Третье место занимают работники со стажем от 20 до 30 лет (15,1 %).

Работники со стажем от 2 года до 5 лет имеют небольшую долю — всего 12,5 %. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю — всего 8 %. Наименьшая доля у группы работников со стажем свыше 30 лет. Их доля составила 6,4 %.

Таблица 5 — Стаж работы сотрудников

Стаж работы	Удельный вес сотрудников, %
до 1 года	8
От 1 до 5 лет	12,5
От 5 до 10 лет	32,4
От 10 до 20 лет	25,6
От 20 до 30 лет	15,1
Свыше 30 лет	6,4

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

Пятифакторная модель Портера таблица 6. Товаром выступают дошкольные образовательные услуги. Потребители — семьи города со средним и высоким уровнем дохода.

1. Угроза вторжения новых участников (открытие детских садов).

Входные барьеры:

• Получение лицензии. Эта отрасль — одна из тех отраслей, где получение лицензии — большое дело, дорогостоящее. Для того чтобы получить лицензию на предоставление дошкольных образовательных услуг необходимо собрать следующие документы: устав организации, подтверждающий постановку в налоговые органы;
• договор на аренду помещения или договор собственника;
• заключение СЭС и пожарников о том, что в помещении соблюдены правила, необходимые для ведения образовательной деятельности;
• образовательная программа;
• документ, подтверждающий наличие материально-технической базы и учебно-методической литературы;
• сведения о составе педагогического коллектива, численности детей.

• Высокая мера ответственности. Вся ответственность за жизнь и здоровье детей лежит на детском саду, поэтому система безопасности должна быть продумана до мелочей.

— Привлечение высококвалифицированного персонала. Нелегко найти опытных учителей, которые владеют различными передовыми методами обучения и обучения, а также имеют рекомендации. Даже если такой учитель был назначен, чтобы привлечь его к работе, необходимо обеспечить ему прожиточный минимум, предоставить неденежные льготы. Кроме воспитателей и методистов садику нужны повара, нянечки, преподаватели музыки и физического воспитания, охранники.