Совершенствование маркетинга персонала в муниципальном органе власти

метки: Персонал, Маркетинг, Организация, Управление, Маркетинговый, Концепция, Совершенствование, Диплом

Актуальность данной работы заключается в том, что основы маркетинга определяются как психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.

Российские менеджеры, работающие в западной компании, болезненно переживают пределы своего влияния. Даже на первой должности в местном представительстве менеджер остается одним из многих в компании. Его задача, с той или иной степенью приближения, сводится к выполнению директив головного офиса и адаптации корпоративной стратегии к условиям местного рынка. Более того, в большинстве случаев верхние позиции по-прежнему принадлежат иностранцам. Ситуация обещает измениться, но топ-менеджер, стремящийся занять все более высокие позиции в деловом мире сегодня, а не завтра, вряд ли найдет удовлетворение в таких компаниях для своих амбиций.

В последнее время многие топ-менеджеры западных компаний, требующие более высокого уровня принятия решений, обращаются к отечественным. «Баллотируясь» на менеджерскую позицию, стоит проанализировать свои предпочтения. С одной стороны, западные компании гарантируют предсказуемость и соблюдение корпоративных стандартов, стабильность и безопасность, но перед лицом ограниченных возможностей для принятия стратегических решений. Менеджеры, желающие войти в международный бизнес, ищут здесь возможности пройти практическую бизнес-школу или насладиться процессом совершенствования. С другой стороны, национальные компании предлагают менеджерам больше свободы и возможностей для воплощения своих идей в жизнь. Однако эта свобода сопровождается во многих случаях риском социальной нестабильности, зависимости от воли собственника, близость которого к оперативному руководству может ограничивать полномочия менеджера.

Целью дипломной работы является разработка методов совершенствования маркетинга персонала на муниципальном уровне управления МУ «Котельники».

Задачи дипломной работы:

• рассмотреть теоретические основы маркетинга персонала;
• провести анализ системы управления и маркетинга персонала в муниципальном образовании г.Котельники;
• разработать проект по совершенствованию маркетинга персонала в Администрации г.Котельники.

  1.

Теоретические основы маркетинга персонала.

1.1. Понятие маркетинга персонала.

Кадровый маркетинг — это вид управленческой деятельности, направленный на выявление и удовлетворение потребностей в персонале.

Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности

... по теории организации Мильнера Б. З. и др. 1. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА КАК ВИД УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1.1 Сущность и принципы маркетинга персонала Кадровый маркетинг - это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы ...

Цель кадрового маркетинга — овладеть ситуацией на рынке труда, чтобы эффективно покрыть потребности в персонале и тем самым достичь целей организации.

Задачи маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Концепция кадрового маркетинга — это подход, при котором проводятся мероприятия по выявлению потребности в персонале и поиску способов ее удовлетворения.

В существующих в зарубежных организациях выделяют две основополагающих концепции маркетинга персонала:

1) первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. В данном случае кадровый маркетинг означает определенную философию и стратегию управления человеческими ресурсами.

Данный вид персоналмаркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;

2) вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция предназначена для выявления и удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах.

Различие концепций на предприятиях Японии, западной Европы и США.

В Японии персонал набирается на более низкие должности, что требует некоторых особенностей отбора, найма и обучения. Это связано с доминирующей политикой «работа на всю жизнь», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, в которой будущий сотрудник готовится как полноценный специалист. Особое внимание в этой системе уделяется принципу преемственности, который включает не только профессиональные аспекты, но и процесс формирования организационной культуры, традиции производственного процесса и коллективные отношения.

Западноевропейские компании во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия кадровых потребностей, хотя формально условия конкурса на замещение вакансии равноценны как для внешних кандидатов, так и для сотрудников компании.

Предпочтение внутренним источникам объясняется экономией денег и усилиями в процессе обучения и адаптации новых сотрудников.

Американские компании не различают важность внутренних и внешних источников покрытия потребностей персонала, предоставляя равные возможности при выборе вакансии как своим сотрудникам, так и внешним кандидатам. Именно поэтому данную концепцию называют смешанной. [5, с.124]

Его специфика обусловлена ​​демократичным характером компании и системы управления. Особое внимание уделяется контролю за соблюдением социальных и трудовых прав национальных и расовых меньшинств.

Уже привычными задачами службы управления персоналом любой (малой, средней, крупной по численности сотрудников) компании являются подбор и прием работников, оценка и аттестация персонала, организация обучения и развитие карьеры, выработка политики в области управления персоналом и обеспечение дисциплины, организация кадрового делопроизводства и проведение корпоративных мероприятий, увольнение и другие. Разница заключается только в глубине проработки задачи (выполнения функций, требуемых и получаемых результатов) и охвате: в небольшой компании всем этим занимается один менеджер по персоналу, имеющий знания и опыт работы во всех направлениях, а в крупной — несколько подразделений, специализирующихся в определенной области. Но нельзя забывать о маркетинге в области управления персоналом, который необходим для эффективного функционирования компании. Данное направление можно рассматривать, как:

1) управленческую деятельность, направленную на определение потребности в персонале и закрытие вакансий;

2) планирование и оптимизацию всех видов деятельности персонала в компании;

3) выявление факторов внешнего и внутреннего рынка, влияющих на конкретную вакансию, вероятность и скорость ее заполнения и условия, на которых будет принят кандидат.

Если рассматривать маркетинг в области управления персоналом как вид деятельности, направленный на удовлетворение запросов и потребностей компании, то знание HR-специалистами и руководителями подразделений основ маркетинга в области управления персоналом является необходимым условием эффективного функционирования любой компании. Данное направление непосредственно связано с такими понятиями, как «потребность», «запрос», «обмен», «рынок», «спрос», «товар», «сделка», «договор», «управление маркетингом», «менеджер (управляющий) по маркетингу в области управления персоналом».

Следует помнить, что ситуация на рынке труда все чаще создает обратную корреляцию отношений «работник — работодатель — работник». Как на рынке покупатель выбирает продукт, так кандидат, имеющий позитивные результаты на предыдущем месте работы, выбирает компанию и решает для себя, какая компания ему наиболее интересна в зависимости от:

• ставящихся перед ним задач;
• корпоративной культуры компании;
• стабильности компании;
• уровня предлагаемого компанией дохода;
• возможности развития собственной карьеры;
• совпадения ценностей компании и своих собственных. [6, с.241]

Маркетинг в области управления персоналом как направление деятельности HR-менеджера состоит из:

1) разработки профессиональных требований к кандидатам (сотрудникам) с учетом общих компетенций и результатов, требующихся данной компании (экономический анализ рабочего места и результата от выполнения поставленных задач);

2) определения качественной и количественной потребности в персонале (планирование оптимальной численности компании);

3) расчета затрат на приобретение и дальнейшее использование кандидатов (сотрудников);

4) выбора оптимальных источников и путей покрытия потребности в персонале;

5) исследования потребностей рынка персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров);

6) изучения среды, групп и категорий персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров, появления конкурентных преимуществ);

7) оценки потенциала спроса на рынке труда на данную компанию (наличие конкурентных преимуществ);

8) сегментации рынка труда для данной компании (наличие конкурентных преимуществ);

9) подготовки под целевой сегмент маркетинговых мероприятий (изучение и создание имиджа компании, создание информационных каналов и т.д.);

10) стимулирования персонала (наличие конкурентных преимуществ).

Суть маркетинга в области управления персоналом заключается в обеспечении «продаж» рабочих мест кандидатам и сотрудникам, которые зависят от возможностей компании и желания работников работать в ней.

Рассмотрим ее по

Рынок товара: продукт — покупатель	Рынок труда: компания — наемный работник
	Рынок труда: наемный работник — компания

Если в первом случае сотрудник «продает» себя, свои знания, опыт, идеи, то в другом «покупает» условия (доход, компенсационный пакет, социальные гарантии, условия для дальнейшей мотивации), предлагаемые ему компанией. Поэтому 4 «Р» в области управления персоналом можно рассматривать следующим образом:

• продукт (Product) — сотрудник и (или) кандидат, имеющий качество (результат работы), которое требуется компании, торговую марку (имя, образование, опыт работы), свойства (компетенции, личностные и деловые характеристики);
• упаковка (имидж, внешний вид, умение презентовать себя, возраст);

• ценообразование (Pricing) — стоимость должности и (или) конкретного сотрудника (кандидата) на рынке труда;
• продвижение товара на рынок (Promotion) — PR персонала, выступление на конференциях, публикации, резюме, достигнутые результаты;
• место (Place) — востребованность данной должности на рынке труда и покупка (удержание) сотрудника (кандидата) компанией.

HR-менеджеру время от времени следует сравнивать персонал компании с персоналом конкурентов и анализировать его по вышеуказанным 4 «Р».

Целью информирования руководителей подразделений и менеджмента компании и ожидаемого результата является своевременная мотивация и удержание ключевых сотрудников, а также экономичный подбор персонала для открытия вакансий. Данный анализ позволяет своевременно корректировать уровень доходов ключевых сотрудников, оптимизировать систему оплаты труда в компании, оказывать мотивирующее воздействие на персонал, снижать текучесть кадров (если это необходимо), вплоть до изменения кадровой политики компании. [7, с. 241]

Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I. Подбор персонала в компанию

Открытие вакансии

Маркетинг в области управления персоналом

Подбор персонала

Заключение трудового договора

Прохождение испытательного срока

Оценочное собеседование

Маркетинг в области управления персоналом

II. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании

Маркетинг в области управления персоналом

Оптимизация системы оплаты труда

Проведение аттестации

Аттестационное собеседование

Маркетинг в области управления персоналом

Возможность изменения условий трудового договора

Общий слоган маркетинга — это удовлетворенность потребителя, в нашем случае он формулируется как «удовлетворенность компании результатами работы сотрудников».

«Потребителями» персонала выступают компании, которым требуются выполнение определенных функций, решение проектных задач и достижение требуемых результатов. В результате они заинтересованы в сохранении существующего персонала, если он отвечает их потребностям, и в поиске новых для внедрения инноваций, оптимизации операций и более эффективного решения проблем. Как в товарном маркетинге, так и в маркетинге человеческих ресурсов получение правильного ответа сопровождается очень опасным побочным эффектом: чрезмерным расширением ассортимента продукции. Необоснованное увеличение численности компании, гонка за высококвалифицированными сотрудниками при необходимости более низкой квалификации для выполнения требуемых работ… ведет к резкому увеличению накладных расходов, издержек и неоптимального использования рабочего времени сотрудниками, поиску более интересной работы в других компаниях. Как потребитель, компания должна покупать не сотрудника, а выгоду, которую он может предоставить.

Для определения нужд компании следует начинать с таких факторов внутреннего рынка, как:

• цели компании (вакансия — увеличение объема работы, имеющегося персонала;
• процесс — результат;
• соответствие задачам — новизна);

• корпоративная культура (соответствие ценностей компании и ценностей сотрудников);
• цели и задачи должности (стратегические, тактические, оперативные);
• кадровая политика (подбор персонала — кадровый резерв);
• возможности обучения (внешнего и внутреннего).

Если применить метод оценки инвестиционных проектов (анализ затраты-выгоды — Cost-benefit Analysis), то есть составление перечня всех затрат и возможных выгод, которым дается количественное (стоимостное) выражение, то можно увидеть, что часто компании подбирают сотрудников исходя не из собственных нужд, а от позиционирования самих сотрудников (кандидатов).

Часто при приеме на работу выбирают наиболее квалифицированного сотрудника, определяют для него более высокий доход, чем предполагалось по заявке, не задумываясь об использовании сотрудника после достижения результата, сроках деятельности, дальнейшей мотивации сотрудника , об экономической выгоде.

Объем заказчика = чистая выгода, обеспеченная компании (легко рассчитывается на sales-менеджерах).

Объем заказчика = технический объем + объем сервиса + отношения / объем репутации — цена.

Позиционирование в области управления персоналом — это процесс поиска такой рыночной позиции для продукта (персонала) и компании, которая будет выгодно отличать его от положения конкурентов. [8, с.241]

Однако следует помнить, что данный процесс чаще основывается на эмоциональных и субъективных факторах и не всегда зависит от конкретных компетенций сотрудника (кандидата) или четких критериев оценки компании. Попробуем использовать позиционирование для деления сотрудников (кандидатов) на группы А, В и С (см. таблицу).

Таблица

Группы персонала	А	B	C
	— высокий оклад (80 %) — малая переменная составляющая (20 %)	— средний оклад (60 %) — средняя переменная составляющая (40 %)	— малый оклад (20 %) — высокая переменная составляющая (80 %)
А — высококвалифицированные специалисты и менеджеры, которые должны и могут выполнять сложные интеллектуальные (управленческие) задачи, так как результат растянут по времени	Сотрудники, которые позиционируют себя в группу А, предпочитают стабильность
В — менеджеры и специалисты, выполняющие конкретные задачи, результат работы которых обозрим в течение 3 месяцев (1 квартала)		Сотрудники группы В — знают свои возможности и желают иметь более высокий доход
С — сотрудники, занимающиеся продажами			Так позиционируют себя сотрудники, готовые «зарабатывать»

Компания должна ответить на вопрос: какие же сотрудники ей необходимы?

Для решения задачи, стоящей перед компанией, ей следует пользоваться методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR, основные правила которого звучат так:

1) тратить больше сил на внутреннее позиционирование, особенно на первом этапе. Сотрудники Компании при переводе на новую должность дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (период адаптации, узнавание культуры компании, ее коллектива, правил и т.д.);

2) постоянно отслеживать изменяющийся рынок труда для корректирования кадровой политики и охвата PR-кампанией города, региона (подбор персонала).

Все зависит от месторасположения целевой группы воздействия.

Дополнительного внимания HR-менеджера и руководителей подразделений заслуживают и факторы влияния внешнего рынка, которые могут представлять интерес для сотрудников компании, в особенности для ключевых (с которыми компания не готова расставаться):

• ситуация на рынке труда — востребованность конкретной должности, уровень заработных плат, трудовое законодательство;
• сезон;
• демографическая ситуация в стране («вымывание» специалистов среднего возраста и «утечка мозгов»);
• развитие технологий (совершенствование оборудования и появление новых информационных технологий, оптимизация бизнес-процессов приводят к уменьшению сроков исполнения заданий, появлению новых профессий, изменениям требований к квалификации, деловым качествам и компетенциям);
• развитие сферы образования и наличие подготовленных специалистов на рынке;
• кадровая политика компаний-конкурентов.

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

• а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;
• б) данные Росстата (по запросу компании);
• в) сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);
• г) периодические издания (газеты, профессиональные журналы).

В маркетинге по управлению персоналом значима потребность бизнеса и производства в квалификации персонала (обучение внутреннее и внешнее).

HR-менеджеру следует помнить: специалистов высокой квалификации требуется меньше, а ресурсов, затрачиваемых на их поиск, привлечение и удержание, больше. И все чаще на рынке труда возникают диспропорции между спросом и предложением из-за нехватки квалифицированной рабочей силы и переизбытка специалистов модных профессий.

Сегментация в области управления персоналом — процесс анализа потребителей (компаний), издержек и конкурентов для определения, когда, где и как начнется «столкновение» с конкурентами или описания конкурентной среды в терминах бизнес-сегментов. В нашем случае сегментацией занимаются сотрудники (как правило, ключевые для компании и востребованные на рынке труда), которые рассматривают для себя новые направления деятельности и (или) руководство компанией совместно с HR-специалистами, которые предпочитают удерживать персонал для работы в своей компании при помощи своевременной мотивации. [9, с.314]

Разным компаниям требуются разные характеристики сотрудников (ориентация на результат — выполнение должностных задач и функций, менеджер — специалист), и они предоставляют различный уровень сервиса (рабочего места, компенсационного пакета, пр.), чтобы удовлетворить их нужды. Ценность специфических услуг (а следовательно, готовность заказчика заплатить за них данную цену) может меняться в зависимости от заказчика. Требования потребителя (компании) к услугам (скорости, графику выполнения, месту оказания) изменяются со временем и рынком труда.

При выборе работы и подборе персонала в компанию следует представлять, что собой представляют потребители персонала (компании):

• кто они (сфера деятельности, цели набора персонала и открытия конкретной вакансии);
• зачем они покупают сотрудника (должность, применение (задача-результат), выгода, ценность для заказчика).

Ценность для потребителя персонала равняется чистой прибыли, получаемой потребителем при приобретении определенного продукта (сотрудника).

Проявление ценности (цена, неустойчивость цены, информация (жалобы-похвала), репутация, маржа-прибыль, конкурентоспособность);

• каким источником они пользуются при покупке (head hunting, рекрутинговые агентства, Интернет, объявление в прессе, собственная база данных);
• когда они покупают (сезонность, необходимость срочного заполнения вакансии, открытие новой вакансии, проект);
• как они покупают (количество, условия, процедура выбора, трудовое законодательство).

При ситуации равновесных предложений на рынке труда по оплате и вознаграждениям кандидаты обращают внимание уже на другие критерии выбора рабочих мест, такие, как интересная работа, стабильность, индивидуальный компенсационный пакет, элементы корпоративной культуры компании и так далее.

Что следует помнить о персонале компании — это то, что не все сотрудники одинаковы! Они могут ориентироваться на:

1) потребителя (конкурентные преимущества, интересная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход).

В отношении этой категории необходимо установить:

• какие кандидаты (сотрудники) на каждой иерархической ступени нужны? (управление, проектные работы, оптимизация процессов, исполнение функциональных обязанностей);
• что кандидатов (сотрудников) интересует (мотивирует)?

2) конкурента (конкурентные преимущества, интересная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход).

Для этой группы значимыми являются ответы на следующие вопросы:

• кто на рынке труда является конкурентом данной компании (плюсы-минусы конкурирующих компаний)?
• какое место по отношению к конкурентам занимает данная компания по предпочтительности выбора?
• какое конкурентное преимущество, значимое для персонала (кандидатов), имеет данная компания?

Подытоживая предлагаемые подходы к маркетингу в области управления персоналом, можно выделить два основных принципа:

1) рассмотрение определенной философии и стратегии управления человеческими ресурсами. Персонал, работающий в компании и потенциальный персонал, рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов компании;

2) толкование особой задачи HR-менеджера — своевременное проведение маркетинговых исследований (анализ 4 «Р», рынок труда, позиционирование, сегментация) и оптимизации деятельности персонала, которая оценивается с помощью проведения аттестации или оценки персональной деятельности.

Основное отличие в вышеназванных принципах заключается в том, что первый является одним из элементов кадровой политики компании, реализуемым через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и так далее), а второй предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом — маркетинг в области управления персоналом. [10, с.34]

1.2. Обзор литературных источников по проблемам маркетинга персонала.

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все большее распространение получают различные формы распределения прибыли или «успеха компании».

В литературе нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предоставления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Однако между этими двумя формами стимулов есть существенная разница.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение издержек и т.п. Источником бонусов является дополнительная внутриорганизационная прибыль или, точнее, экономия, полученная за счет снижения производственных затрат. В системах распределения прибыли выплаты сотрудникам начисляются как за производство, так и за результаты компании. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем распределения прибыли — создать атмосферу для ознакомления сотрудников с интересами их компаний, улучшить социально-психологический климат на производстве и снизить напряженность в рабочих отношениях. По мнению экспертов, системы распределения прибыли положительно влияют на уровень производительности труда. Так, исследование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы, где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы, не вводившие эти системы.

Деятельность организаций по привлечению персонала к участию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответствующей системе законодательного регулирования:

В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон «О содействии созданию собственности у рабочих и служащих», а в 1983 г. — «О долевом участии в капитале», расширивший возможности участия работников в прибылях.

Во Франции в 1967 г. был принят закон «Об участии рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий», по которому системы участия стали обязательными для всех частных предприятий с числом работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регулирование на системы участия в прибылях, включая установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала об экономическом и финансовом положении фирмы.

В Великобритании в 1978 г. был принят закон «О системах финансового участия работников предприятий», предусматривавший для кадровых работников предприятий возможность стать владельцами так называемого «доверительного фонда», который формируется из прибыли, не облагаемой налогами.

В Соединенных Штатах системы распределения прибыли имеют долгую историю, но каждое их заметное развитие восходит к Второй мировой войне. Это связано с желанием предпринимателей в то время отказаться от денежных выплат персоналу, заменив их отсрочкой платежа. В послевоенные годы количество фирм, использующих схемы распределения прибыли, продолжало расти. Этому способствовало принятие в 1974 г. закона «О программах передачи акционерной собственности рабочим и служащим», предусматривавшего значительные налоговые льготы компаниям, применявшим эти программы.

Правовые отношения участия сотрудников в прибыли регулируются в Соединенных Штатах Законом о гарантированном доходе пенсионеров и Внутренним кодексом доходов». Эти документы побуждают предпринимателей создавать различные схемы сбережений для сотрудников своего бизнеса.

Системы участия в прибылях можно различать по способам установления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей «участия» работников в прибыли, требованиям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.

Обобщенное представление о функционировании систем участия в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на средних и крупных частных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) — участники систем отсроченных выплат, при которых распределяемые между персоналом доходы зачисляются на депозит предприятия, с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхода работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях даты. Только 6% респондентов участвовали в системах, которые предусматривают выплату всей прибыли сотрудникам наличными, и около 13% — в смешанных системах, которые предусматривают выплату части прибыли наличными, а оставшуюся сумму вносят на счет ‘ бизнес.

Предприниматели используют различные методы для определения суммы прибыли, которая будет распределяться между сотрудниками, участвующими в системе. Как свидетельствуют материалы вышеупомянутого опроса, 40% персонала были задействованы в системах, в которых не было заранее определенной формулы или методологии определения доли прибыли, предназначенной для распределения. Процент прибыли сотрудника в этом случае устанавливается ежегодно советом директоров и не гарантируется в будущем.

Остальные 60% работников были участниками систем с заранее установленным механизмом (фиксированной формулой) распределения прибыли. В одних компаниях для распределения устанавливается фиксированный процент прибыли, в других — этот процент меняется (скользящий процент) в зависимости от изменения заранее оговоренных факторов.

Также существуют различия в том, как часть прибыли распределяется между сотрудниками. В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате рабочих. Другими словами, доля работника в распределенной части прибыли соответствует доле его годовой зарплаты в общем фонде оплаты труда всех участников системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы сотрудников и стажа работы в компании обычно используется балльная система. В этом случае, например, сотрудник получает 1 балл за каждый год работы и 1 балл за каждую тысячу долларов зарплаты. Взносы сотрудников определяются отношением суммы баллов каждого сотрудника к общему количеству баллов всех участников.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность системы вознаграждения, является размер вознаграждения. Чем ближе доля оплаты труда к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании. Например, в Motorola, где 90% сотрудников охвачены такими системами, доля бонусов составляет 42% от годовой базовой заработной платы. На предприятиях этой компании уровень брака снизился на две трети, резко сократился уровень омертвения оборотных средств во внутрипроизводственных запасах, прирост производительности труда на многих участках составил 20 — 30%. Однако в большинстве компаний процент вознаграждения намного ниже. [12, с.41]

1.3. Опыт маркетинга персонала в отечественных и зарубежных организациях.

Первое определяется как психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.

Буллинг понимается как агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрыве его репутации и т.п. Буллинг может принимать следующие поведенческие формы: крики и оскорбления, неприятие иной точки зрения и навязывание окружающим своей точки зрения, отсутствие делегирования и сосредоточение полномочий только в своих руках, постоянная критика и указания на служебное несоответствие/некомпетентность.

В силу сходности данных терминов и отсутствия необходимости в рамках данной статьи концентрироваться на особенностях этих понятий мы будем говорить о феномене моббинга (буллинга), как в целом о комплексе организационных взаимоотношений, выражающихся в той или иной форме психологического притеснения. Среди прочего, закон Французской Республики о социальной модернизации определяет преследование и запугивание персонала как синонимы, отмечая, что оба они являются «злоупотреблением властью как средством подчинения и преследования человека, которое нарушает его основные права». Для целей данной статьи эти термины также будут использоваться как взаимозаменяемые.

Эксперты по данной проблематике отмечают, что в отечественном управленческом лексиконе эти понятия только обосновываются, тогда как на Западе феномен моббинга (буллинга) персонала исследуется уже не одно десятилетие. И если в России исследования, посвященные несправедливому отношению работодателя, психологическому давлению или хотя бы дискриминации в отношении сотрудников, достаточно редки, то зарубежная практика давно имеет статистическую базу, подтверждающую актуальность проблемы. Это связано с тем, что различные организации (профсоюзы, фонды, институты, правозащитные организации) ведут независимые исследования в области трудовых отношений. Данная статья призвана дать представление читателям о наиболее интересных фактах, полученных в ходе исследований моббинга (буллинга).

Если не так давно хедхантеры часто слышали от категоричных кандидатов «Не предлагайте отечественные компании!», То сейчас часто звучат утверждения, что менеджеры рассматривают только российские компании в качестве возможных работодателей. Что же произошло? Неужели «западники» утратили свою привлекательность?

Словом, завораживающая красота иностранных компаний никуда не делась. Просто она перестала быть в диковинку. В начале 1990-х, когда на рынок вышли крупные международные компании, местным менеджерам предлагались только стартовые должности. Все руководящие посты занимали иностранные менеджеры. Они казались олицетворением гражданской, «разной», трогательной деятельности, что для всех нас несвойственно. Через них они познали чужеземный менталитет, западную культуру, мировые стандарты ведения бизнеса, даже само понятие «наемный менеджер». Вплоть до мелочей: как следует выглядеть, говорить, вести себя с коллегами, с руководством и подчиненными. На эмоциональном уровне это были настоящие открытия. Приход западных компаний ознаменовал появление на рынке неведомых ранее продуктов, процедур и бизнес-технологий. [14, с.35]

Но постепенно экспаты уезжали, им на смену приходили отечественные менеджеры, к тому времени уже вполне адаптированные под западные образцы. Сегодня появились свои управленцы, имеющие дипломы MBA ведущих международных школ и/или опыт работы за рубежом, и, в тоже время, понимающие отечественную ментальность. Перед профессиональными менеджерами встал естественный выбор: какого работодателя предпочесть.

Достоинства иностранных фирм очевидны. В первую очередь, корпоративная культура. Это не только свод формальных правил внешних и внутренних коммуникаций, но, прежде всего, прозрачность структуры и следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством Трудового кодекса или контрактных условий.

Еще один важный фактор – воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри организации, но и за ее пределами.

Не менее значима этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной фирме неуважительные или грубые проявления руководства по отношению к подчиненным.

В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте. И это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее сугубо прагматических. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая/кофе/воды/посуды и пр., влияют на повышение КПД. Социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) – тем более.

Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях.

Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании. В большинстве отечественных организаций этот фактор мотивации, напротив, зачастую налагает кабальные условия, гласящие, что увольнение до истечения определенного срока влечет выплату стоимости учебы. Но и здесь ситуация постепенно меняется в лучшую сторону. На крупных российских предприятиях создаются корпоративные университеты, разрабатываются долгосрочные мотивационные программы, системы оценки персонала и т.д.

Унификация всех корпоративных процессов порождает огромное количество условностей и ограничений. Как следствие, влияние отдельно взятой личности сведено к минимуму, соответствующему масштабу его функции в организации. Все значимые решения должны пройти путь от локального офиса до штаб-квартиры где-нибудь в Европе или Америке, а потом, после утверждения, возвращается обратно, что, конечно, существенно замедляет процесс их принятия и внедрения.

Конечно, надо принимать во внимание, что международные корпорации, следующие тактике «мультинационального» маркетинга, дают чуть больше свободы своим подразделениям. Классический пример многонациональной стратегии – международные пивоваренные компании. На локальный рынок фирма, как правило, выходит, покупая местные мощности и представляет марки и сорта своей продукции, адаптированные под привычки потребителя этого региона.

Безусловно, корпоративные ценности и принципы деятельности едины для всех отделений корпорации независимо от географии. В большей степени «местные» различия сосредоточены в подходе к коммуникациям, подборе и работе с персоналом и в расширенных полномочиях менеджмента. Например, частично исчезает проблема дискриминации и недооценки российского персонала, прежде актуальная для многих западных компаний. [17, с.324]

Еще одна особенность западной корпоративной культуры – акцент на оптимизации бизнес-процессов и адаптации западных методик под национальные условия. Решающее значение в продвижении по карьерной лестнице имеет умение правильно позиционировать себя. Конкуренция среди сотрудников не просто поощряется, но и стимулируется. В российских же компаниях приоритетна ориентация на результат и достижение цели, независимо от того, как человек организует собственный PR на корпоративном уровне.

Бесспорно, крупнейшие западные корпорации остаются «золотым стандартом» ведения бизнеса, практическим институтом менеджмента, поэтому, работая в них, целесообразно реализовать свое желание учиться. Однако сегодня профессиональный «калибр» наших соотечественников стал гораздо выше, поэтому возможность совместной работы с иностранными управленцами уже не столь ценится ими, как прежде.

Российские менеджеры, работающие в западной компании, болезненно переживают пределы своего влияния. Даже на первой должности в местном представительстве менеджер остается одним из многих в компании. Его задача, с той или иной степенью приближения, сводится к выполнению директив головного офиса и адаптации корпоративной стратегии к условиям местного рынка. Более того, в большинстве случаев верхние позиции по-прежнему принадлежат иностранцам. Ситуация обещает измениться, но топ-менеджер, стремящийся занять все более высокие позиции в деловом мире сегодня, а не завтра, вряд ли найдет удовлетворение в таких компаниях для своих амбиций.

В последнее время многие топ-менеджеры западных компаний, требующие более высокого уровня принятия решений, обращаются к отечественным. «Баллотируясь» на менеджерскую позицию, стоит проанализировать свои предпочтения. С одной стороны, западные компании гарантируют предсказуемость и соблюдение корпоративных стандартов, стабильность и безопасность, но перед лицом ограниченных возможностей для принятия стратегических решений. Менеджеры, желающие войти в международный бизнес, ищут здесь возможности пройти практическую бизнес-школу или насладиться процессом совершенствования. С другой стороны, национальные компании предлагают менеджерам больше свободы и возможностей для воплощения своих идей в жизнь. Однако эта свобода сопровождается во многих случаях риском социальной нестабильности, зависимости от воли собственника, близость которого к оперативному руководству может ограничивать полномочия менеджера. [18, с.54]

1.4. Принципы маркетинга персонала.

Вероятно, в моем совершенно немаркетинговом сознании случилось расхождение понятий и непонимание терминологии. Единственным внятным для меня определением того, что же такое маркетинговый инструментарий, оказалось моим. Я его непонятно как вывела и неизвестно где взяла в другой своей статье, и Яндекс этому рад, выдавая мне каждый раз мою же цитату: «Маркетинговый инструментарий» — направленная активность относительно продвигаемого объекта, в нашем случае, сферы услуг. Включает в себя формирование встречных услуг и предложений, а также распространение и коммуникацию».

Для меня направленная активность – это в первую очередь конкретное действие. То есть – очень конкретное. И, не смотря на то, что никаких практических указаний во всех найденных мною материалах по маркетинговому инструментарию нет, встречаются иногда вполне осмысленные и согласующиеся с моим восприятием этого понятия «инструменты», например: «почтовая рассылка как инструмент маркетинга». Не исключено, правда, мы имеем дело с рефреймингом смысла, раз есть люди, понимающие понятие «маркетинговый инструментарий» также как я.

Одолев известный в Интернете немыслимый труд «Маркетинг: инструментарий для маркетинговой службы. Business Toolkits, 1996» я опять же не обнаружила в ней ничего прикладного, и вся книга свелась к скучной схеме. Ей богу, это не учебник даже, а экзаменационные вопросы начинающему маркетологу – мне думается, процентов на 70 эта книга состоит из вопросов. Причем в теоретической части невозможно найти ответы. Шокировали фразы вроде «Для подобной работы необходимо провести некоторые операции». И дальше глава совсем другого содержания. И какие операции имело смысл проделывать в той самой ситуации, извините за неуместную поэзию, остается загадкой. Простор для фантазии, так сказать. Тем не менее – вот то, что я усвоила из книги и нескольких подобных ей статей, и как я это поняла.

Маркетинговый инструментарий, это некая социально-экономическая технология, система действий, направленных на понимание и оказание влияния на поведение покупателя и продавца. Внешняя среда предопределяет цели и стратегию фирмы, а внутренняя среда предприятия подразумевает определенную стратегию и тактику фирмы, и, как следствие, становление целей маркетинга и принятие маркетинговых решений. Маркетинговые решения принимаются на базе маркетингового менеджмента и поведенческого маркетинга. [19, с.31]

Маркетинговый менеджмент это планирование маркетинга, т.е. целей, стратегий, программы; организация маркетинга, технологические, структурные, информационные и другие аспекты; логистика; контроль маркетинга; аудит, организационные аспекты.

Поведенческий маркетинг это поведение индивидуальных и институционных покупателей, мониторинг внешней среды.

Поразмыслив, у меня сложилось свое личное мнение, что, видимо, инструменты для какой бы то ни было активной направленной деятельности в области маркетинга сугубо индивидуальны для каждого объекта этой деятельности. И зачастую такой вот инструмент создается маркетологом в ходе работы, адаптировано к ситуации. А маркетологи, судя по всему, народ до собственного опыта, жадный, и, видимо, не менее жадный до чужого.

Нежелание маститых маркетологов делиться своим опытом, и не имея на руках сколь либо доступных схем по выполнению мало-мальски простейших маркетинговых операций, которые были бы применимы в любой сфере маркетинга, наводят на мысль, что маркетинга не существует. В смысле есть такое явление – маркетинг, но толковой теоретической подоплеки, и тем более практикумов, по которым можно было бы познать маркетинг, скажем, в вузе, как таковых нет. Маркетинг – такая сфера человеческой деятельности, где, за неимением толковой поддержки в виде понятных книг и пособий, все познается интуитивно, наощупь. (Впрочем, скрытость и умолчание ноу-хау свойственны любой молодой или новой для России предпринимательской, деловой сфере деятельности).

А маркетологи – это такие невероятно талантливые люди, то ли волшебники, то ли фокусники, как говорится, из ничего конфетку делают, и у каждого маркетинговый инструментарий свой, бережно и ревностно охраняемый от посторонних любопытных глаз. Талант и ум многих представителей этой профессии не вызывает сомнения – им все время приходится принимать решения, за которые ответственны они одни и потом не на кого сослаться. Но раз понятие маркетингового инструментария укладывается в теоретическую схему без всяких ноу-хау, о чем же тогда писать статью? И как согласовать общепринятое теоретическое определение маркетингового инструментария с тем, что, на мой взгляд, действительно им является?

И выход есть. Есть объединяющее звено между теоретической схемой и практической стороной маркетингового инструментария . Это этика. Этика присутствует, должна присутствовать в любой, даже самой призрачной сфере человеческой деятельности, маркетинг – не исключение. В моем понимании – маркетинговый этикет – это принципы работы маркетинга и его инструментария.

Поэтому я напишу об основных принципах работы маркетингового инструментария. Принципы эти ни для кого, возможно, открытием не станут, зато хоть в какой то мере оправдают бурю эмоций и субъективных мыслей по поводу симулякричности многих понятий, встречающихся в мире маркетинга.

1. Принцип суверенитета потребителя

• Основная задача — решение проблем конечных потребителей
• Суверенитет не абстрактного усредненного потребителя, а конкретных, четко очерченных сегментов рынка.
• Рассмотрение потребностей не в узком, а в широком смысле, в том числе за рамками традиционных, известных способов их удовлетворения, учет истинных (латентных) показателей спроса потребителей, следовательно:
• Применение тех инструментов маркетинга, которые дают наибольший эффект в выявлении истинных проблем и запросов личности конечных потребителей
• Отношение к клиентам как к активным соучастникам процесса формирования маркетинговой стратегии;
• Отношение к клиентам как к активным участникам процесса производства и потребления услуг. [20, с.341]

2. Принцип концентрации усилий

Сосредоточение усилий и ресурсов на производстве и оказании таких услуг, которые реально необходимы потребителям в избранных сегментах рынка, удовлетворяют характеру и перспективам спроса целевой аудитории по замыслу, ассортименту, характеристикам, качеству и конкурентоспособности; на реализации таких мероприятий в рамках маркетингового комплекса, которые способны разрешить конкретные проблемы клиентов организации.

3. Принцип сочетания адаптивности с воздействием на потребителя

Соблюдать основополагающий принцип маркетинга — ориентация направленной деятельности на потребителей ее услуг другой стороны, не значит пассивно следовать за потребителем, за его нуждами, которые нередко носят неявный или девиантный характер.

Одной из целей маркетинга является создание своего потребителя — личности, ориентированной на валеологические ценности

Для реализации данного принципа необходимо применение методов не реактивного типа, а предугадывающего (опережающего) и активно формирующего рынок и потребительский спрос, в том числе в направлении решения социально значимых проблем

4. Принцип социальной ориентации

Маркетинга – следует решать не только производственно-технические и экономические проблемы, для успеха необходимо учитывать и по возможности решать проблемы перспективного развития личности потребителей услуг различного рода социальных институтов.

5. Принцип нацеленности на перспективу

Доминирование ориентации на долгосрочную перспективу и решающие направления развития отрасли и ее рынка.

6. Принцип непрерывности

Систематический сбор и обработка поступающей дополнительной информации о конъюнктуре рынка отрасли и его реакциях.

7. Принцип адекватности

Согласованность стратегии и конкретных действий с реальными параметрами внешней и внутренней маркетинговой среды.

8. Принцип гибкости и адаптивности

Изучение и максимальное использование факторов внешней и внутренней среды, в приспособлении критериев, методов и инструментов рыночной деятельности к этим факторам, к конкретной ситуации.

9. Принцип комплексности

Согласование генерального стратегического направления деятельности организации, целей ее хозяйственной и маркетинговой деятельности, конкретных проблем, а также способов и инструментов их разрешения.

Маркетинговые стратегии, а также конкретные рыночные действия должны формироваться на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса, то есть в отношении потребителей, посредников, конкурентов, персонала собственной фирмы, а также товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики.

10. Принцип вариантности и оптимальности

Обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов разрешения одной и той же маркетинговой проблемы и выбором оптимального (наилучшего) варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами и наибольшим эффектом.

11. Принцип экономической обоснованности

Окончательный выбор наиболее приемлемых вариантов управленческих решений должен осуществляться только после проведения экономического анализа, оптимизации и обоснования его преимуществ перед альтернативными вариантами.

12. Принцип ситуационного управления

Принятие решений не только в установленные сроки, но и по мере возникновения, обнаружения новых проблем, вариантов их разрешения, изменений ситуации.

Во всех этих принципах прослеживаются как минимум три взаимопересекающиеся вехи — философия маркетинга по отношению к потребностям потребителя, выбор и формирование стратегии и принятие конкретных решений и действий – что само по себе и является маркетинговым инструментарием. [21, с.231]

2. Анализ системы управления и маркетинга персонала в муниципальном образовании Администрации г.Котельники. (наименование организации).

2.1. Краткая характеристика муниципального образования Администрации г.Котельники (наименование организации).

В 1938 году в составе Ухтомского района Московской области был образован рабочий поселок Котельники. В 1959 году поселок Котельники вошел в состав Люберецкого района Московской области. С 1996 Котельники являются самостоятельным муниципальным образованием. Постановлением Губернатора Московской области в июне 2004 года поселок Котельники преобразован в город. В ноябре 2004 года городу Котельники присвоен статус городского округа. Законом Московской области в декабре 2007 года город Котельники, Люберецкого района преобразован в город областного подчинения Московской области.

Город Котельники расположен на юге-востоке Московской области. По северной границе, отделяющей Котельники от г.Люберцы, проходит автомагистраль федерального значения «Урал» (Ново-Рязанское шоссе).

Западная граница города проходит вдоль линии Московской кольцевой автодороги (МКАД).

С юга город граничит с территорией г.Дзержинский. Восточная граница проходит по территории отработанных песчаных карьеров Томилинского лесопарка Гослесфонда. Через территорию г.Котельники проходит автодорога, соединяющая г.Дзержинский и г.Люберцы (Дзержинское шоссе).

Территория городского округа – 1460 га. Население – 19,8 тыс. человек. Котельники — динамично развивающееся муниципальное образование.На территории города осуществляют деятельность 670 предприятий и организаций. В промышленности работают такие крупные предприятия как ООО «Нидан-Гросс», ООО «Нидан соки», ЗАО «Кемира Агро», ЗАО «Белая Дача Трейдинг», ЗАО «Компания Сервис Ковер», ООО «Унистром–Трейдинг» и ОАО «Люберецкий ГОК». Агропромышленный комплекс представлен ЗАО Агрофирма «Белая Дача», ООО НПСК «Русские газоны», ООО сельскохозяйственное предприятие «Русские газоны», ООО «Белая Дача Цветы».

В торговле и общественном питании осуществляют свою деятельность торгово-развлекательный комплекс ООО «Мега Белая Дача», гипермаркет ООО «Ашан», ООО «Стокманн», ООО «Икеа», ООО «Реал — Гипермаркет», ООО «Касторама РУС», ООО «Белая Дача Садовый центр», ЗАО «Автогарант», рестораны «Макдоналдс» и «Эль Патио», рынок строительных материалов «У дороги».

В рейтинге муниципальных образований Московской области город Котельники занимает третье место по размерам заработной платы, пятое место по объему оборота розничной торговли, а по объему товарооборота на одного жителя — первое место. Котельники – недотационный городской округ. 87% средств, собранных на его территории, направляются в бюджеты области и федерации.

В последние годы введены в действие:

2002 г. — торговая компания «У дороги»

2003 г. — гипермаркет «Марткауф Рус» (ныне «Реал»)

2004 г. — завод по производству натуральных соков ООО «Нидан-Гросс»

2005 г. — супермаркет «Белая Дача – ИКЕА», ресторан «Эль Патио», физкультурно-оздоровительный комплекс «Котельники»

2006 г.- семейный торговый комплекс «МЕГА Белая Дача», производственный корпус завода по производству салатов и овощей ЗАО «Белая Дача Трейдинг», складской комплекс «Терминал Березовый», 4-я очередь складского терминала «Белая Дача Логопарк», экспресс-сервис ООО «Гарантинвестстрой», производственно-складской корпус ООО «Простор-СФ», муниципальный детский сад на 95 мест.

2007 г.- торгово-развлекательный комплекс «МЕГА Белая Дача», ООО «Белая Дача Садовый центр», муниципальный детский сад на 70 мест, руконструированное помещение городской библиотеки.

2008 г.- городская станция «Скорой помощи».

Образовательное пространство города включает пять детских дошкольных и три общеобразовательных муниципальных учреждения, Котельниковский промышленно-экономическим техникум, филиал международного университета природы, общества и человека «Дубна», негосударственное учреждение «Центр индивидуального обучения и развития». Дополнительное образование в городе реализуется в муниципальном учреждении «Котельниковская детская школа искусств им. В.К. Андреева», муниципальных детско-юношеских спортивных школах «Котельники» и «Белка», а также в виде кружков и секций для детей и подростков в общеобразовательных учреждениях и учреждениях культуры.

На территории города работают три Дома культуры, спорткомплексы «Дружба» и «Котельники», две детско-юношеские спортивные школы, школа искусств, конно-спортивный клуб «Белая Дача», реабилитационный центр для детей и подростков «Кентавр».

До 2010 года планируется ввести:

• 1,3 млн. кв.м современного жилья;
• 5 школ на 3950 мест;
• 7 детских садов на 1335 мест;
• Поликлинику.

  2.2.

Анализ системы управления персоналом.

И разобраться, на чем основана эффективность менеджера по персоналу, стоит, на мой взгляд, по нескольким причинам.

В наших компаниях мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: с одной стороны, персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой стороны, во многих компаниях управление персоналом до сих пор не входит в приоритеты менеджмента.

Во-вторых, компании испытывают острый дефицит квалифицированных НR-специалистов. В советское время их функции сводились к учету, и, естественно, не было потребности в специалистах высшей квалификации. Сейчас же спрос на таких специалистов явно опережает предложение. Число бизнес-образовательных заведений, которые предоставляют квалификацию «управление персоналом», хотя и расширяется, но по общему количеству, и особенно по качеству подготовки, это расширение не привело пока к удовлетворительным результатам.

Отсюда и повышенные требования к личности менеджера по персоналу: не только быть профи в своей сфере, но и иметь высокие моральные качества (причем это требование на порядок выше, чем подобные требования к личности любого из руководителей).

Как консультант я часто слышу просьбы НR-менеджеров помочь «сформировать у высших руководителей новый взгляд на роль управления персоналом». Такая позиция отражает однобокое видение сложившейся ситуации. Думаю, что самому менеджеру гораздо полезнее изменить свое поведение и тем самым заставить относиться к себе так, как требует того ситуация.

Решать эту проблему, на мой взгляд, лучше всего в плоскости собственного организационного самоопределения. Понятие «организационное самоопределение» является достаточно новым и не разработанным. В постсоветской (а ранее — в советской) социальной психологии существует понятие «коллективистское самоопределение». Но оно описывает лишь тип поведения человека в межличностных отношениях в малой группе школьников и студентов (школа профессора А. Петровского).

Я предлагаю рассматривать организационное самоопределение как процесс профессионального становления менеджера в качестве должностной единицы в организационно-ролевой системе организации и личности в системе ее коллективных отношений.

В основе самоопределения действуют некоторые механизмы — устойчивые инварианты действий, определяющие направление и качество профессиональной деятельности. Мы провели исследование НR-менеджеров 20 российских компаний и выявили несколько характерных механизмов организационного самоопределения:

2) статусно-ролевое позиционирование в организации;

3) построение профессионально-личностных отношений с сотрудниками;

4) профессионально-личностное развитие НR-менеджера.

Рассмотрим каждый из этих механизмов и выделим факторы успешного профессионального становления кадровых менеджеров.

В этой плоскости огромную роль играют ценностные ориентации менеджеров. Человек для организации или организация для человека? Работники хотят и могут работать или не хотят и не могут? Практические последствия очевидны: оценивать персонал с позиций теории «Y», значит мотивировать и поддерживать с позиций теории «X» — напрягать и карать.

Собственная концепция — основа для создания функциональной НR-стратегии. Однако далеко не все персональщики понимают место кадровой стратегии в общей стратегии компании, и еще меньше тех, кто владеет способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой часто подменяется традиционным планированием кадровых мероприятий. Часто задача разработки стратегии решается как чисто художественное задание создания красивого текста. С другой стороны, большинство высших, линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или не знают вовсе о кадровой стратегии.

Алгоритм создания НR-стратегии состоит, как минимум, из четырех шагов:

2. Осознание возможностей и потребностей НR-подразделения на основе анализа внутренней и внешней среды компании, анализа компетенций и воли персонала, а также анализа собственного личностного и профессионального потенциала.

3. Конкретизация управленческого видения в миссии и стратегии НR-службы как подразделения компании.

4. Операционализация стратегий. Чтобы стратегии не зависли в бумажных документах, а были реализованы, их нужно детализировать в виде дерева целей и результатов, затем конкретизировать цели в программах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т. п. Причем все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании — подбором, оценкой, развитием и мотивацией.

Для успешных менеджеров характерно то, что они, во-первых, пошагово в рамках корпоративной стратегии разрабатывают функциональную стратегию; во-вторых, делают акцент на правильной формулировке стратегических положений (поскольку точность фраз важна для однозначного понимания персоналом стратегии, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект); в-третьих, строят стратегию на основе упреждающего управления в плоскости постоянных организационных изменений (ибо людской ресурс как никакой другой может развиваться в невероятной прогрессии); в-четвертых, стремятся к достижению баланса между департаментскими и корпоративными интересами (неслучайно хорошие кадровики умело разрешают конфликты).

В грамотно разработанной НR-стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал по ячейкам матрицы «Стремления» и «Возможности», НR-менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки персональщиков. Кроме того, значение НR-службы как подразделения, которое обеспечивает стратегическое развитие бизнеса, существенно повышает ее авторитет. А связь грамотно разработанной стратегии и положительных последствий для самого НR-менеджера очевидна: ясная кадровая политика повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а с другой — управляемость компании. Кроме того, и высшее руководство компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых» возможностей кадровика.

Это содействие заключается в том, что НR-менеджер участвует в стратегическом управлении компанией как полноправный разработчик стратегии и как внутренний консультант. Ведь менеджеры высшего и среднего уровней нуждаются в информации о персонале и рекомендациях по эффективному руководству, и принципиально важно, чтобы НR-менеджер личным примером показывал это самое эффективное руководство.

«Статусно-ролевое позиционирование» представляет собой процесс и результаты врастания менеджера в структуры и корпоративную культуру компании. Житейским эквивалентом этого понятия может быть поговорка: «Как поставишь себя, так и будут к тебе относиться».

По ходу работы с компаниями мы выявили некоторые парадоксы в деятельности НR-менеджеров:

• Они урезают собственную зону функциональной ответственности, но не отказываются от функций, которые с трудом можно отнести к сфере кадровой деятельности.

Но при этом многие из них занимаются урегулированием «политических отношений» руководства и персонала, психотерапевтическими изысканиями по разрешению конфликтов и прочими загадочными делами, а не стремятся управлять процессами посредством документов.

• Владея реальной возможностью стать лидером развития,

компании плетутся в хвосте ее изменений. Например, при решении задачи формализации функций сотрудников не затрудняют себя технологиями современного организационного проектирования и прописывают должностные обязанности по старинке на основе справочников, забывая о стратегии, целях компании.

• Ратуя за «современные управленческие методы», с недоверием относятся к информационным технологиям и не пытаются в них разобраться. Стремятся иметь максимум информации о персонале, но не создают качественные базы данных.

Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности персональщиков — «мы умеем делать то, что никто, кроме нас, не умеет, но как мы это делаем, мы никому не расскажем».

В компаниях, где не поставлен регулярный менеджмент и где нет грамотной структуризации, это приводит к печальным последствиям — перегрузкам менеджера, конфликтам и к снижению его реального влияния. Естественным следствием становится снижение количества полномочий персональщика, что подобно эффекту воронки, в которой передача полномочий имеет тенденцию к снижению. Вспоминается один начальник отдела кадров, который свою неспособность к системной организации труда компенсировал грандиозной имитацией бурной деятельности и демонстрацией личной исключительной компетенции. Он мог одновременно участвовать в нескольких проектах, оперировал информацией из «тайных источников», вворачивал в разговор при каждом удобном случае новомодные западные термины, выдавал горы бумажных документов, в общем, зарабатывал дешевый авторитет. При этом не затруднял себя ни осмыслением необходимости своих действий, ни элементарным планированием работы отдела кадров.

1. В компаниях, где идет глубокое и системное реформирование, существует достаточно стройная система работы с персоналом. Стратегия управления персоналом разработана в соответствии с корпоративной стратегией, поставлен регулярный менеджмент. Менеджеры обладают всеми необходимыми компетенциями и имеют большой профессионально-личностный потенциал, им присуще четкое видение перспектив, целей и структуры управления персоналом. Они эффективно использовали самый благоприятный момент для внедрения технологий — период вступления в должности. Без раскачки активными темпами внедряли свои управленческие заготовки, все предложения по изменениям фиксировали в форме документов и соответственно уже в самом начале своей деятельности имели полный комплект базовых регламентов управления персоналом и конкретных программ деятельности. Они активно привлекали внешних консультантов: провели аудит персонала, внедрили системы комплексной мотивации, оценки, подбора и развития персонала, закладывали основы корпоративного обучения. Инициативно выступили в роли консультанта высшего руководства. Статусно-ролевое позиционирование характеризуется активным наступательным поведением с первого момента вступления в должности, авторитетным положением в компании. Такие менеджеры вносят прогрессивные изменения в корпоративную культуру, используют свои полномочия в полном объеме и отвоевывают новые возможности. Метафора — «активный создатель», действующий под знаменами преобразования, создания и развития.

2. Компании, осуществляющие локальные (разрозненные) реформы. Система работы с персоналом находится в зачаточном состоянии или отсутствует вовсе. Стратегии продуманы, но, скорее, это набор устных деклараций, чем руководство к действиям в корпоративной документации. Профессионально-личностный потенциал и уровень развития компетенций таких менеджеров отличается разбросом от высокого до низкого. Поэтому характер позиционирования существенно зависит от ситуации и возможностей самих менеджеров. Они склонны к психологическому урегулированию отношений в компании, а не к реформам и организационному строительству. Им присущи фрагментарность и неустойчивость в работе с людьми, стремление работать не посредством документов, а с помощью личного влияния. Метафора — «дипломат».

3. В компаниях, где идет «косметический ремонт», система работы с персоналом чаще всего отсутствует или представляет собой плохо сложенную конструкцию из слабо формализованных управленческих действий. Стратегии управления персоналом, как и корпоративные стратегии, считаются излишеством и в лучшем случае даны в виде дежурных формулировок. Базовые регламенты отражают содержание справочников, а не потребности компании. Потенциал менеджеров — от высокого (в основном это те, кто стремится к реформированию, или, напротив, отчаявшиеся что-либо менять) до низкого. Профессионально-личностный потенциал, находящийся в наличии, чаще всего не реализуется. Для таких менеджеров характерны пассивно-выжидательная, неустойчивая позиция и отсутствие авторитета в коллективе. Метафора — «охотник в засаде», ожидающий благоприятного момента для активных действий.

Каковы же шансы у каждого из этих менеджеров завоевать свое место под солнцем в иерархии организационных отношений? Возможность занять соответствующее положение определяется уже самим названием должности. Сегодняшний спектр названий очень широк, и мы попытаемся выстроить линию нарастания статусного веса: традиционное название — «начальник отдела кадров» (низкостатусное), современные — «помощник генерального директора по персоналу», «руководитель кадровой службы» (среднестатусные), «заместитель генерального директора по персоналу», «директор по персоналу», «вице-президент по управлению человеческими ресурсами» (высокостатусные).

Соответственно те, кто в самом начале своего пребывания в должности добился ее переименования, — уже поднялись на одну ступеньку вверх. Как правило, это «активные созидатели».

В целом же наивысший статус приобретают «активные созидатели», причем почти вне зависимости от стартовых условий, и «дипломаты». Последние более успешны в работе с авторитарным высшим руководством, которое не ориентировано на современные модели менеджмента. А вот «охотники в засаде» могут смело забыть об управленческом успехе. Их участь — полагаться на случай. Хотелось бы заметить следующее: нацеленность компании на глубокое и системное реформирование притягивает к себе извне успешных кадровых менеджеров и формирует таковых во внутренней среде.

Из двух уровней коллективных отношений — профессионального и личностного — мы подчеркиваем незыблемый приоритет первого. В украинских же компаниях приходится наблюдать иную картину: личные пристрастия затмевают интересы дела, как говорят психологи, «эмоции захлестывают разум». В результате серьезно страдает репутация руководителя и снижается управляемость персонала.

Две неотделимые друг от друга характеристики эффективных отношений — конструктивность и мотивирующее влияние. Для построения таких отношений большое значение имеет тип и стиль поведения менеджера. Эти характеристики обычно описывают классической триадой — позиция «сверху», «снизу», «рядом», но в ней упускается один существенный аспект взаимодействия. Мы считаем, что полезно выделить типы поведения менеджеров, которые различаются ценностными принципами (рис. 1), и стили поведения, выражающиеся в эмоциональном и социальном рисунках поведения. В условиях глобальных и постоянных изменений в компаниях сила личного влияния становится обязательной профессиональной компетенцией менеджеров: организационное развитие, постановка систем управления и внедрение новых управленческих технологий невозможны без продуктивного влияния руководителей на персонал.

Развитие как ценностный принцип поведения предполагает раскрытие потенциала сотрудников, то есть того, что сам человек в себе может и не осознавать. Развитие действенно, когда менеджер руководствуется гуманистическими ценностями. Многие успешные менеджеры стоят на позициях гуманистической психологии А. Маслоу, К. Роджерса и др., провозглашающей врожденное стремление людей к саморазвитию и самоактуализации. Данное направление трактует развитие человека как следствие его взаимодействия с социальной средой. Если среда способствует развитию этих генетических потребностей, то они развиваются. Если нет, то в человеке расцветают сорняки зла и деградации. Но корни положительного начала не умирают никогда, и вдохнуть в них жизнь принципиально возможно. Этот оптимистический пафос помогает менеджерам не отчаиваться в случае неудач и продолжать содействовать профессионально-личностному прогрессу коллектива и отдельных коллег.

В моей консультационной практике доказали эффективность следующие этические принципы:

1) признавать другого человека как самоценность;

2) конечной целью влияния на человека может быть только развитие его личностного потенциала;

3) польза — хотя бы и отдаленная во времени — должна значимо превышать отрицательные последствия для благосостояния и здоровья человека;

4) вести себя с людьми не с позиций «манипулятора» или «сверхчеловека», но с позиций «старшего брата», друга.

Что, например, скажет менеджер, ориентированный на развитие в ситуации, когда один из сотрудников, выросший в компании из рядового исполнителя до успешного руководителя, переходит в другую компанию. Ход мысли такого менеджера и смысл его обращения (подчеркнем — обязательного публичного обращения) к оставшемуся персоналу примерно таков: «Мы ценим и уважаем его, нам очень жаль с ним расставаться, нам будет трудно найти ему замену, но мы рады за него, мы гордимся тем, что он вырос в нашей компании, и желаем ему успеха».

Этот же тип действий желателен и в отношении высшего руководства. Возможности кадровых менеджеров во многом определяются, с одной стороны, требованиями и ожиданиями первого руководителя компании, а с другой стороны, требованиями и ожиданиями персонала. Чтобы пройти между этими Сциллой и Харибдой и не потерять себя, персональщику приходится проявлять и мужество и смекалку. Мне часто приходится отвечать на такой вопрос: есть ли у НR-менеджера реальная возможность изменить представления и мотивы высокого начальства? Хотя функция внутреннего консультанта и входит в обязанности НR-менеджера, но все-таки это задача исключительной трудности. Конечно, существуют принципы и методы воздействия на людей, делаются интересные попытки разработать даже технологии воздействия, но не следует преувеличивать их результативность. Только активная, целесообразная, основанная на ясной и логичной системе деятельность, а еще лучше — достижение конкретных успешных результатов, приведет к тому, что к твоему мнению будут прислушиваться.

Действенным оказывается выбор сбалансированного стиля поведения, который мы определяем словосочетанием «Три Д»: доброжелательно, достойно, деловито. Доброжелательность отражает эмоциональную окраску взаимодействия, достойность — оптимальную дистанцию общения, а деловитость — направленность на производственную задачу. Выстраивая отношения с персоналом, важно учитывать специфику социального восприятия сотрудников, прежде всего руководителей разных уровней. Мы изучили особенности управленческих представлений менеджеров различных уровней с помощью метода контент-анализа. Суть метода заключается в фиксации и интерпретации выделенных исследователем единиц текста. Это достаточно трудоемкий, но вместе с тем эффективный метод. Его трудности заключаются в сложности содержательного анализа текстов: который должен соединить зыбкую ткань человеческого слова с еще более зыбкой тканью человеческих эмоций и мыслей. Эффективность же метода определяется тем, что текст есть предметное воплощение деятельности его автора. Другими словами, в тексте ярко проявляются индивидуальные свойства личности. Процедуру контент-анализа можно представить как подсчет специально выделенных слов, которые выделяются в зависимости от целей исследования.

В качестве исследуемого текста использовались ответы руководителей на открытый вопрос: «Что означает для вас понятие «профессиональный успех руководителя»?». В общей сложности в опросе приняли участие 80 руководителей, из них 37 человек высшего звена, 27 — среднего звена, 16 человек — контролирующего звена.

Результаты предварительного анализа позволили выделить следующие тенденции в смысловых представлениях руководителей.

Руководители распределились на следующие группы:

1) высшие руководители успешных предприятий;

2) высшие руководители менее успешных предприятий;

3) контролирующее звено руководителей предприятий вне зависимости от степени успешности.

Руководители среднего звена соединили в себе черты первых трех групп.

В ответах представителей первой группы четко выражены показатели мощной деловой созидательной активности, охватывающей широкий спектр направлений деятельности. Преимущество получили следующие параметры:

1) «производственные задачи» (как, например, «разрешение экономических, финансовых проблем», «получение прибыли», «организовать предприятие для достижения поставленных задач по объему производства, прибыли» и т. п.),

2) «создание команды» (как, например, «создать команду», «сформировать коллектив» и т. п.),

3) «влияние на подчиненных» (т. е. «добиться выполнения поставленных задач», «заинтересовать подчиненных», «создание контактов для решения задач», «привлечение сотрудников к обучению и движению вперед» и т. п.),

4) «саморазвитие руководителя» (а именно «самоанализ», «рост профессиональных знаний», «реализация своих возможностей» и т. п.).

Выделить параметры в ответах представителей второй группы оказалось достаточно трудно, так как в ответах очень слабая структурированность «позиций. В суждениях руководителей проявляется аморфность и слабая дифференциация деловой активности. Явно просвечивается отношение к сотрудникам как существам непослушным, неумелым и немотивированным, выраженное в, таких формулировках, как «прекращение диктата подчиненных», «работники с первого слова понимают тебя» и т. п. Для каждого третьего ответа характерно слабое владение языком, этакая туманность выражений («широкий уровень знаний», «наименьшие затраты усилий», «своевременно получить результат ее исполнения», «удовлетворительное решение вопросов по направлению руководства»).

Ответы представителей третьей группы характеризуются общей деловой пассивностью и направленностью на себя (т. е. «добиться уважения в коллективе», «карьера», «благоприятное положение», «удовлетворение трудом» и т. п.).

Часто вспоминают об оплате труда (говорят о «материальном удовлетворении», «финансовом положении» и др.).

Заметны акценты на необходимость уважительного, «ненасильственного» обращения с подчиненными. У представителей третьей группы ярко выражена ориентация на себя, а также потребность в материальных благах и в признании со стороны окружающих: «Профессиональный успех — это карьера. Затем уважение в коллективе (т. е. заставить людей выполнять свою работу без морального унижения, без окриков и угроз о наказании — материальном наказании, увольнении и т. д.).

Уважение в коллективе как со стороны коллег-руководителей, так и со стороны подчиненных… Цель у меня — добиться профессионального успеха не только для самовыражения себя как личности, но и для создания хорошей материальной базы для моей семьи, т. е. достойное финансовое положение, возможность дать образование своим детям (по их желанию)…». Напомню, что третью группу составляют менеджеры низшего управленческого звена.

Успешный менеджер должен хотя бы на уровне простого наблюдения и бесед изучать социальные представления сотрудников и учитывать их при построении взаимоотношений. При этом важно знать, что изменение представлений — задача гораздо более легкая, чем изменение отношения и поведения.

В конечном итоге успешность менеджера определяется его личностью как совокупностью социальных, духовных и психофизиологических качеств. Мы предлагаем рассмотреть портрет менеджера в матрице основных личностных качеств и условий их развития. Компоненты личности приведены в трактовке психолога С. Рубинштейна.

Центром саморазвития является направленность — системообразующий фактор личности. Сосредоточив главные усилия на формировании продуктивной направленности, человек получает возможность мощных достижений. Но, к сожалению, большинство менеджеров, так не считают.

Другой компонент личности — ее опыт и способности — определяет стартовые возможности менеджера в организации и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Традиционно считается, что успешная карьера — результат наращивания профессиональных умений. Между тем психологам хорошо известен тот факт, что навыки эффективного межличностного взаимодействия (выражаемым «коэффициентом эмоционального развития») могут с лихвой компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития (выражаемого «коэффициентом интеллектуального развития»).

Развитие третьего компонента личности — Что я есть? — важно с точки зрения достижения высокой стрессоустойчивости и работоспособности.

Только комплексный подход, ориентированный на развитие духовной, эмоциональной и физической природы человека, может обеспечить действительно мощное развитие личности. Подчеркну принципиальную важность процесса личностного развития для компании:

• во-вторых, личный фактор является решающим при формировании организационной культуры, а ее качество прямо влияет на успешность компаний, особенно отечественных, большинство которых еще не вышло из детского возраста;
• в-третьих, развитие любого ресурса компании — одна из важнейших стратегических целей.

Личностный прогресс — это не только один из механизмов успешного организационного самоопределения. Для НR-менеджера внимание к своей личности имеет особое значение, ведь именно он поддерживает в организациях функцию развития персонала, и кто, как не он, должен быть образцом для подражания.

На смену признания человека важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления. Поэтому важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников — главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Человеческий фактор во все большей степени будет создавать добавочную стоимость бизнеса. Между тем положение с качеством и количеством рабочей силы достаточно тревожно: проблемы в профессиональной подготовке менеджеров, во взаимоотношениях собственников и наемного персонала, руководителей и подчиненных мешают формированию эффективных управленческих команд и прогрессивной организационной культуре. Это заставляет уже сейчас задумываться о радикальных действиях по внедрению систем управления последнего поколения, таких как процессное управление и, особенно, управление знаниями, которые являются фундаментом построения менеджмента эффективности персонала.

2.3. Анализ маркетинга персонала в муниципальном органе власти МУ «Котельники».

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики МУ «Котельники» — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика — одни из самых приоритетных в деятельности МУ «Котельники».

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед обществом задачи. Для достижения этой цели МУ «Котельники» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами МУ «Котельники» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в МУ «Котельники» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2009 год объема продукции.

Средний возраст работающих — 35 лет (в 2006 году — 36 лет).

На МУ «Котельники» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

4. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Рис. 1. Структура персонала по возрасту

Важнейшее требование МУ «Котельники» к работникам: и молодым, и квалифицированным — уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2004-2007 гг. на МУ «Котельники» представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2004 г. В связи с освоением новой продукции – городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2005 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из табл.1.

Таблица 1

Подготовки кадров

№ п/п	Наименование	2004		2005		2006		2007
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
	— производственно-экономические курсы	65	84	65	106	65	79	80	141
	— обучение рабочих второй профессии	70	94	70	96	70	81	100	255
	— курсы целевого назначения	300	319	300	370	320	371	480	660
	— школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	21	20	22
	— курсы бригадиров	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	180	188	450	552
	ВСЕГО В процентах к 2003 году	670 100	780 116,4	670 100	845 126,1	720 107	818 122,1	1245 185,8	1882 280,8

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников, динамика на рисунке 2.

2004г. 2005г. 2006г. 2007г.

• план
• фактически

Рис. 2. Динамика подготовки кадров за 2004–2007 гг.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

2.4. Оценка трудовой деятельности персонала в муниципальном органе власти МУ «Котельники».

При формировании «Политики МУ «Котельники» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала — это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости МУ «Котельники» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

• оценки производственной деятельности, результатов труда;
• оценки трудовой дисциплины;
• регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

• для повышения стимулирующей роли оплаты груда;
• положительного воздействия на мотивацию сотрудников;
• планирования профессионального обучения;
• планирования профессионального развития и карьеры;
• формирования резерва руководящих кадров;
• при подборе кадров;
• при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В МУ «Котельники» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

• в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;
• на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

• на производственно-технических курсах;
• в школах по изучению передовых методов труда;
• на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

• в институтах повышения квалификации;
• на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

В августе 2007 г. автозавод открыл новую покрасочную линию. Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия. После курсов шестерым повысили разряд.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На автозаводе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной в учреждении.

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки перевода на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Уфа и г.Набережные — Челны. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда завод может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

3. Разработка проекта по совершенствованию маркетинга персонала в Администрации г.Котельники.

3.1. Разработка методики маркетинга персонала.

Методика — способ построения деятельности на основе принципов некоторой теории или науки (в нашем случае — праксеологии).

Разработку методики построения деятельности руководителя мы относим к инженерной (проектной) области управления. Поскольку проработанность методики соответствует зрелости “базовой” науки, то в данном случае мы претендуем на завершенность представляемой методики — в силу недостаточной проработанности научных проблем праксеологии, но схема методики (основные понятия и структура) является достаточно проработанной для демонстрации важнейших проектных решений.

Методика тесно увязана с созданием адекватного ей специфического инженерного средства (артефакта) осуществления управленческой деятельности. Такой артефакт мы называем концептуальным предприятием (КП).

Термином “концептуальное” подчеркивается абстрактность реализуемой на данном средстве деятельности, а термином “предприятие” показывается ожидаемая аналогия его структуры со структурой традиционного предприятия. Ранее мы подчеркивали, что инженерное средство не может быть однозначным, поэтому и в нашем случае начальному выбору характера инженерного средства по типу предприятия возможны альтернативы. Так, вместо “предприятия” в качестве средства осуществления субъектом управления своей деятельности можно было бы использовать объект типа “вычислительная машина”. Наш выбор отчасти понятен, но мы не думаем, что он чем-то принципиально лучше указанной альтернативы. Таким образом, далее одновременно с разворачиванием методики будет осуществляться построение концептуального предприятия — средства осуществления субъектом управления своей деятельности.

В разработке методики построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления были использованы результаты праксеологического исследования следующих явлений: стремление человека к смыслу, к простоте, к развитию, к целостности, к нравственности, к обладанию, к мотивации, а также рефлексия. Методика имеет

В данном направлении (компоненте КП) осуществляется смысловая и содержательная разработка деятельности. Мотивы, идеи по совершенствованию смысла и содержания деятельности могут возникать в самых разных контекстах (компонентах) работы, но в рациональной форме — в понятиях и процедурах — они реализуются исключительно в данном компоненте.

Личная неудовлетворенность — необходимое исходное условие разворначивания деятельности руководителя. Поскольку мы выносим за скобки все, что относится к появлению у субъекта ценностных установок, и оставляем в рамках построения деятельности лишь артикулированные (выраженные в понятиях) моменты, то на данном шаге это будет просто фиксация в некотором виде неудовлетворенности субъекта. Никакого ограничения на источник, содержание и форму фиксации неудовлетворенности нет (по форме это может быть обычный текст).

Понятие неудовлеворенности не следует рассматривать как негативное, наоборот, оно фиксирует нормальное — “критическое к себе” — состояние человека. Неудовлетворенность не должна быть глобальной и постоянной в челевеке, она должна им преодолеваться, но как исходный этап всякой значащей деятельности она обязательно возникает. Дж. Локк: “Философские проблемы нового времени скорее вырастают из неудовлетворенности, неудобства, нежели из удивления”. И не только философские.

Обнаружение субъектом самого себя в проблеме снятия неудовлетворенности. Один из тяжелейших моментов в построении деятельности, как и во многих других областях, — преодолеть “трение покоя” — оно работает не только в физике. В этом моменте наиболее часто встречавшимся заблуждением является обращение “взора” субъекта управления на свое окружение (поиск инвестора, консультанта, специалиста и т.п.).

Здесь следует учесть, с одной стороны, то, что альтернативность такого выбора обычно очень велика, поскольку выбор связан с потенциально огромным множеством разного рода специалистов, экспертов и предлагаемых ими средств и услуг. То есть такой выбор достаточно сложен, поэтому сам становится проблемой. С другой стороны, после сделанного руководителем выбора часто оказывается, что задействованные эксперты и средства не дают адекватного решения проблемы (снятия неудовлетворенности).

И такая ситуация закономерна, поскольку при движении в данном направлении субъектом сделан принципиально неверный первый шаг. Следуя методике рефлексивного управления, решение любой проблемы (снятие неудовлетворенности) человек должен начинать с обращения к собственной деятельности, к самому себе — решение либо находится человеком прежде всего в изменении им своей собственно деятельности, либо правильное решение не находится вовсе. Субъектом осуществляется своего рода выход “вне себя” для того, чтобы проанализировать собственную деятельность. Дальнейшие шаги методики данную рефлексию (подобный выход) и будут осуществлять.

Постижение смысла деятельности. Неудовлетворенность ничем в содержательном отношении не ограничена, но также не является обычно и профессиональным понятием. Типичными примерами неудовлетворенности можно считать: плохое материальное положение, отсутствие персктивы в работе, невозможность творческой реализации, длительную депрессию и подобные. Поэтому необходимо “перебросить мостик” в ту профессиональную область (деятельность), которая данную неудовлетворенность должна снять. Подобный переход не может быть формальным и осуществляется в значительной степени на основе опыта, интуиции субъекта управления.

Тем фундаментальным профессиональным понятием, которое определяет разумность и устойчивость деятельности субъекта в любых, даже в трудных и неустойчивых ситуациях, является его смысл деятельности. Эго именно та опорная точка субъекта управления, которая должна позволить ему “переворачивать миры”. Смысл деятельности становится также и психологической опорой субъекта управления.

Наличие смысла деятельности у руководителя имеет важное значение и для подчиненных — как предмет их веры в его профессиональную состоятельность. Без такой веры в руководителя подчиненные никогда не будут чувствовать себя профессионально уверенно и комфортно. Естественно поэтому, что смысл деятельности не может быть мелким, меркантильным, сиюминутным, но он всегда гуманен, нравственен, перспективен.

Смысл деятельности человека, как правило, “больше” той неудовлетворености, которая им снимается. Если руководитель не находит опору в смыле своей деятельности или его вообще нет, то это часто и является главной причиной возникновения у него трудностей.

Понятие смысла деятельности в рефлексивном управлении имеет следующие основные характеристики (которые есть результат праксеологического исследования):

• смысл деятельности бесконечен, то есть его должно “хватить на всю жизнь”;
• очень часто человек в качестве смысла деятельности берет только ограниченные — по времени достижения — проблему или даже задачу и, естественно, не может ответить на логичный в этом случае вопрос “А что дальше?” и тем самым не показывает свою перспективу;

• с бесконечностью тесно связано такое качество смысла деятельности (ни, как его величие (масштабность), именно величие смысла деятельности объясняет готовность человека к жертвенности во имя своей идеи;
• больше никакие логика, убеждения или призывы не в состоянии дать соизмеримый по влиянию на профессиональное поведение человека эффект;

• смысл предполагает в деятельности: развитие, кумулятивность (эволюционность развития), нерепродуцируемость (невоспроизводимость своей деятельностью смысла деятельности другого лица);
• смысл деятельности глубоко личностен, то есть не может быть отчужден;
• он относится к собственной деятельности субъекта управления, а не к деятельности его подчиненных, например, или других, “третьих”, лиц;
• часто считается, что смысл человека “в служении людям”, и как следствие такого суждения — из поиска смысла деятельности полностью выключается рефлексия (то есть сам человек);

• с другой стороны, смысл деятельности человека должен быть социализирован — должен удовлетворять вполне определенной социальной — других людей — потребности;
• смысл деятельности должен обладать трансцендентностью, то есть отчасти быть потаенным, лишь интуитивно постигаемым;
• отсюда возможность потенциально бесконечного развития деятельности;
• не допускается, однако, полная трансцендентность смысла;

• с трансцендентностью смысла деятельности связан также момент веры человека;
• с выстраданным постижением своего смысла у человек непременно укрепляется вера в свою профессиональную “судьбу”, в “добродетельность” своего пути;

• смысл деятельности должен иметь и объективированное выражание (чаще всего это его вербальное — текстовое описание);
• естественно, объективированное описание не может быть полным, исчерпывающим, но лишь взаимодополняющимся с его трансцендентным компонентом;

• смысл деятельности у конкретного человека должен быть единственным;
• это трудно достижимое на практике качество, невыполнение которого приводит к потере профессиональной целостности;

• допустимо заимствование человеком смысла деятельности, и именно потому, что заимствование все равно будет лишь “внешним” — взаимствованием объективированной части, в трансцендентном заимствование невозможно, то есть необязательна оригинальности формального выражения смысла — он и в этом случае остается уникальной сутью деятельности человека;
• смысл деятельности человека одновременно является своеобразной проекцией его смысла жизни — этой более общей категории, обладающей многими совпадающими со смыслом деятельности качествами.

Построение пространства деятельности. При построении пространства деятельности (фактически при выборе его координат) необходимо выдержать два свойства: полноты и рафинированности (чистоты).

Полнота пространства деятельности означает, что каждое актуальное свойство деятельности обязательно “входит” в одну из координат (систем) описания деятельности. Чистота пространства деятельности означает, что ни каждое понятие (свойство) “входит” только в одну систему описания деятельности. Этим достигается независимость систем (координат) описаний.

Взгляд на любой момент деятельности через призму пространства деятельности позволяет достичь ее унифицированности и целостности (здесь: замкнутости, самодостаточности).

Как следствие, достигается также интегрированность важнейших понятий деятельности субъекта.

Постановка целей и описание действий по их достижению. Основными элементами деятельности, строящейся в пространстве, являются цели и действия. Формально цель представляет собой точку пространства — совокупность значений базовых характеристик (координат) деятельности, которые должны быть достигнуты субъектом. Часть деятельности, ориентированную на достижение некоторой конкретной цели, будем назыть действием. Таким образом, между целями и действиями существует взаимно однозначное соответствие. Если цель задается точкой в пространстве деятельности, то действию соотносится вектор, направленный из точки пространства, соответствующей текущему состоянию (положению субъекта), в точку цели.

Замечание. Смысл деятельности не может быть аналогично целям описан точкой в её пространстве — это противоречитего свойствам бесконечности и неформальности (в целом).

Это не должно вызывать сомнения в возможности использовать пространство деятельности для оценки осуществления смысла деятельности — она выполняется человеком оценкой “пройденного пути” — достигнутыми результатами.

При постановке цели желательно выдержать следующие условия:

• цель не должна быть столь приближена к текущему положению, то есть значения ее базовых характеристик не могут быть столь малы, чтобы она стала малозначимой (не следует, например, устанавливать цели, выполнимые через несколько часов или даже через 1, 2, 3 дня);
• однако, при работе с компьютерной моделью интервалы могут быть существенно сокращены;

• с другой стороны, цель не должна быть настолько удалена, чтобы её достоверность — установленные значения ее характеристик — стала сомнительной;
• цель должна быть однозначной (не следует ставить задачу, предполагающую “убить двух зайцев”, “два зайца” — это всегда две задачи);
• цель по возможности не должна иметь пустых (неустановленных) значений характеристик (координат пространства);
• если пустые значения в целях встречаются часто, то это говорит о неудовлетворительно построенном наборе координат пространства, следует вернуться к его уточнению;

• как правило, все текущие цели взаимозависимы, то есть в описании их координат указываются значения, достигаемые в данной цели, но содержательно ориентированные на другие (“высшего порядка”) цели, значение координаты, не ориентированное на другую цель, является “самоценным” (обладает “конечной” значимостью);
• следует остерегаться большой вложенности и разветвленности целей;
• поскольку многие понятия, возникающие в ходе осуществления деятельности, могут субъектом неоднократно уточняться, их преждевременная интерпретация целями (а цель — понятие формализованное) может вызвать развал значительной части дерева целей, в построение которого всегда вкладываются значительные усилия.

2) Построение функциональной структуры деятельности (исполнительский компонент)

Построение деятельности на множестве целей и действий можно представить как разработку своеобразной конструкции деятельности субъекта управления. Действительно, в рефлексивном управлении по отношению к традиционному конструированию можно провести

• цель нижнего уровня — аналог детали;
• описание цели как точки в пространстве деятельности аналогично чертежу детали в декартовом
• связи между подчиненными целями аналогичны конструктивным отношениям между деталями в сборке;
• таким образом, цели промежуточного и верхнего уровней — аналоги узлов (сборок);

• деятельность в целом, представленная в пространстве деятельности, аналогична изделию, представленному его сборочным чертежом.

Если продолжить аналогию — уже построения субъектом управления всего КП (своей деятельности в целом) — с разработкой всего производственного процесса предприятия (а такая аналогия привлекательна, поскольку производственные технологии имеют тысячелетнюю историю, в течение которой в них аккумулировалась огромная интеллектуальная наработка человечества), — то логичным будет попытаться найти в КП аналоги также таким ключевым производственным понятиям, как: оборудование, ресурсы, технология, эффективность производительность и другим.

В организационном построении традиционного предприятия можно выделить следующие базовые понятия (исчерпывающим образом они описаны в монографии Я. Дитриха “Проектирование и

1. специализация предприятия (класс изготавливаемых изделий, более точно — это класс изделий, которые могут быть представлены допустимыми на предприятии конструкциями);

2. конструирование — перевод исходной задачи в допустимую конструкцию изделия;

3. множество производственных операций; производственная операция — суть изменения состояния так называемых производственных ресурсов; на множестве операций заданы отношения (ограничивающие комбинирование операций); таким образом, производственные операции — это то, что данное предприятие может “физически делать” — иметь определенные ресурсы и изменять их состояние некоторым предписанным образом;

4. технология изготовления изделия (или технологическая подготовка производства) как раз и дает то предписание, которое определяет необходимые ресурсы, порядок и параметры их обработки — порядок и параметрыпроизводственных операций, выполнение которых и дает на выходе требуемое изделие (решение задачи).

Можно подметить важную для построения смыслового компонента аналогию постижения смысла деятельности со специализацией предприятия.

Дальнейшая проработка методики будет состоять в классификации производственных операций и в построении структуры КП, основанной на унификации структуры (описания) так называемых функциональных блоков (аналога производственных участков на предприятии).

Конкретный набор функциональных блоков (и распределение их мощности — допустимой загрузки), которым будет обладать КП, определит характер его потенциальных возможностей.

Классификация операций. Нет и не может быть единой классификации (единого набора) операций индивидуальной деятельности, а именно как индивидуальная строится управленческая деятельность при рефлексивном управлении. Набор операций определяется в значительной степени оригинальными смыслом и пространством деятельности субъекта управления. Однако, нет каких-либо непосредственных, прямых логических связей между смыслом и пространством деятельности субъекта управления и тем набором операций КП, которым он владеет или должен владеть. Операции субъекта определяются его трудовыми (профессиональными) способностями и могут быть у разных субъектов достаточно разнообразны. Но это указывает скорее на теоретическую неопределенность ситуации, практика же показывает, что операционные способности субъектов все же весьма ограничены и часто предсказуемы. В условиях унифицированного образования, опыта работы на предприятии однотипной структуры, находясь в едином экономическом, социальном и политическом окружении субъекты управления сегодня приходят в основном к общему набору умений, навыков (операций).

Более того, некоторые эмпирические науки собственно и основывают свои на теории обобщении таких эвристик, усиливая тем самым процесс унификации характера управленческой (равно и многих других) деятельности.

Можно выделить некоторые эмпирические (оправданные приобретенным опытом) рекомендации к выделению (классификации) операций:

• не следует выделять в самостоятельный тип редко повторяющиеся oперации, если они при этом не имеют какого-то исключительного значения;
• целесообразно пользоваться удобством обобщения (укрупнения) операций, то есть близкие по характеру операции следует объединять в одном типе, так будет возникать иерархия операций, что упрощает во многих ситуациях работу с ними;
• не следует вводить слишком большое количество типов операций одного уровня (упомянутой иерархии);
• классификация должна быть полной и технологически совместимой на каждом уровне, для чего следует вводить тип операции “прочие” или делать что-то подобное;
• чем более высок уровень обобщения классифицируемых операций, тем более устойчивой должна быть его типология (набор), в этом еще один аргумент в пользу укрупнения типов на верхних уровнях.

Приведем классификацию операций верхнего уровня, которая может быть введена, например, в деятельности научного работника:

1) чтение (взятое в широком смысле — и изучение материала, и ознакомительное, и конспектирование, и критическое, и т.д.);

2) анализ / синтез (над собственно научными предметом, проблемами);

3) рефлексия (над собственной деятельностью, взятой в контексте исследования);

4) общение (взятое в широком смысле — лекции, семинары, конференции, переговоры и пр. коммуникация);

5) написание научных статей;

6) обслуживание (своей деятельности — отражение работы в компьютерной модели, корректировка и оформление докладов, статей и т.п.);

7) учет (отслеживание расходования ограниченных ресурсов — времени, финансов и т.п.);

8) прочее.

“Операционная среда” руководителя при рефлексивном управлении имеет много общего с операционной средой специалиста и научного работника. Существенное различие эти категории имеют в смысловом, содержательном компоненте и, как следствие, в технологическом, рефлексивный компонент у них имеет более сходный характер.

Унификация описания операций и функциональных блоков. Унификация описания операций определяется набором координат пространства деятельности — именно унификация описания операций по этому набору характеристик (координат) делает их “технологически совместимыми” друг с другом.

Элемент КП, с которым мы будем связывать выполнение одного или нескольких (обычно “близких” по характеру или технологически смежных) типов производственных операций, будем называть функциональным блоком. Введение понятия функционального блока позволяет снять с субъекта нагрузку по отслеживанию технологических цепочек выполнения задач в ситуации, когда число задач (целей) очень велико. Функциональный блок группирует технологические связи, и их осуществление становится технической задачей.

Функциональные блоки унифицируются “организационными характектеристиками” (атрибутами), то есть такими, которые описывают их как элементы структуры КП. Вариантом такого описания является набор следующих атрибутов блока: содержание, связи, процедуры, состояние, локальный критерий, неудовлетворенность.

3) Разработка технологии достижения целей (технологический компонент)

Разработка технологии состоит в интерпретации целей операциями КП. Цель — понятие смыслового компонента деятельности, операция — понятие ее исполнительского компонента.

Так в нашем примере с научным работником все его действия (цели) будут интерпретироваться (выполняться) совокупностью операций 7 типов: чтение, размышление, рефлексия, общение, написание научной статьи, обслуживание, учет. Полнота типологии обеспечивается недетерминированной операцией “прочее”.

Сведение достижения цели к выполнению определенным образом связанных операций определенного типа соответствует разработке маршрутно-технологической (или операционно-технологической) карты, осуществляемой на традиционном предприятии.

Здесь возникает вопрос — как осуществляется переход от в принципе неограниченного разнообразия целей, задач, которые могут возникнуть у субъекта, к необходимо ограниченному разнообразию его “операционных” способностей. Этот переход иррационален и “ложится на плечи” субъекта деятельности. Так, например, самые разнообразные цели могут быть сведены научным работником к операции “чтение”. Тот континуум, из которого мы ожидаем получить результат от выполнения операции, в саму типологию операций не закладывается. Аналогично тому, как в токарном станке не заложен континуум потенциально обрабатываемых деталей, этим континуумом обладает рабочий. Попытка же сделать станок “умнее” — через программное yпpaвление, например, — сразу сужает континуум до фиксированного числа заложенных в управляющем блоке траекторий движения обрабатывающего инструмента (то есть ограничивает и разнообразие, и точность обрабатываемых деталей).

4) Рефлексия над деятельностью (рефлексивный компонент)

Рефлексивный компонент методики включает анализ, совершенств вание и развитие субъектом собственной деятельности (КП).

Это единственный компонент, которому мы не можем соотнести какой-либо формальный элемент структуры традиционного предприятия. Рефлексивный компонент содержит четыре элемента: фиксацию состояния деятельности, навигацию по деятельности, собственно рефлексию и, наконец, развитие субъектом своей деятельности (КП).

Фиксация состояния деятельности. Одно из достоинств построенной по данной методике деятельности руководителя — возможность анализировать ее осуществление. Особенно большие возможности для этого открываются при сборе истории и статистики протекания управленической деятельности (ее динамики).

В этом случае могут быть получены не только интуитивные оценки (они у руководителя складываются в традиционных схемах работы), но и формальные количественные — степень увязанности и, наоборот, автономности функциональных блоков и операций, степень их сложности, технологичность, потребляемые ресурсы (временные, интеллектуальные) и другие.

Навигация по деятельности. Одним из показателей качества организации работы является степень отвлечения руководителя от содержательной работы на рутинную, техническую — поиск, сортировку, упорядочение, утилизацию, контроль, планирование и подобные. На повышение этого качества деятельности руководителя и ориентировано понятие навигация. Навигация — быстрое и точное (адекватное) “погружение” в актуальную проблему (в актуальный элемент деятельности, то есть такой, в состоянии которого зафиксирована неудовлетворенность).

При наличии в деятельности руководителя сотен (а это вполне реальная ситуация) целей и действий отслеживание состояния работ и их приоритетов — труднейшая задача. Навигации в рефлексивном управлении способствует иерархическая структура КП и технологии достижения целей, а также связи и система флагов событий, которые в любой момент устанавливают наиболее критичные элементы — блоки, операции, цели и действия. Построенные технологии и структура КП становятся своеобразной лоцией для субъекта в сложном мире собственной деятельности.

Рефлексия над деятельностью. Рефлексия состоит в анализе субъектом собственной деятельности, для чего им используются средства навигации по деятельности, и прежде всего фиксация возникшей неудовлетворенности деятельностью. Последняя непосредственно ориентирована не на прикладные проблемы, но на инструментальные характеристики деятельности — на убедительность смысла, полноту и адекватность построенного пространства деятельности, на эффективность работы со структурой целей деятельности, на технологичность типологии операций и т.п. При этом важно то, что эти характеристики берутся для анализа не в рафинированном (очищенном от приложения) виде, но через призму этого приложения — в контексте конкретных прикладных задач, целей.

Развитие деятельности. Развитие деятельности следует связывать прежде всего с совершенствованием и все более детальным прорабатыванием субъектом содержания и структуры КП. Понятно, что в реальной ситуации динамика деятельности (КП) столь велика, что происходит очень частая смена целей, действий, их содержания, связей и состояний. И с такой сложной и динамичной деятельности обязательно следует снимать некоторые интегрированные, глобальные оценки, которые в итоге становятся тем “сухим остатком”, который входит в багаж руководителя, его профессиональным опытом.

смысл и пространство деятельности являются лишь относительно стабильными характеристиками деятельности (в сравнении с целями — ее динамическими элементами), именно совершенствование, уточнение смысла, пространства, структуры составляет развитие деятельности субъекта управления.

На масштаб проблем, связанных с управлением, указывает, например, то, что власть, которая выражает древнейшую форму управления, представляет один из трех модусов бытия: хлеб, чудо, власть (предметы искушения Спасителя).

В.В. Розанов в анализе Легенды о Великом инквизиторе Ф.М. Достоевского показывает, что люди в силу своей “испорченности” не могут принять на себя бремя свободы и совести, отказываясь от них в пользу хлеба, чуда и авторитета. “Большего отчаяния чем какое легло в эту странную и очень трудно опровержимую идею, никогда не было” — резюмирует В.В. Розанов и ищет ее философско-религиозное разрешение. Мы все же считаем, что отмеченная трудность человечеством преодолевается в его культурных формах, но не всем человечеством сразу и не в целостности, но субъектами отдельных областей и в отдельных модусах бытия. В экономике — культурной форме воплощения материальной жизни (“хлеба”) — субъекты рыночной экономики как раз воплощают предпринимательский дух свободы и ответственности; в науках и искусствах — культурных формах воплощения “чуда” — в свободном творчестве их субъекты воплощают преодоление искушения “чудом”. И сегодня, может быть, только в yпpaвлении — культурной форме воплощения “власти” — еще не преодолевается “искушение” авторитетом и субъекты управления (здесь в широком смысле — и первые лица, и подчиненные) даже не проблематизированы обретением свободы. Одна из попыток такой проблематизации, но в узко профессиональных рамках, и возможного подхода к решению составляют содержание разрабатываемой концепции рефлексивного управления.

Мы не переоцениваем возможность практического осуществления деятельности руководителей на принципах рефлексивного управления. Это сделать очень сложно в силу того, что данная концепция затративает культурные установки субъектов управления, а их смена всегда проблематична, требует огромных усилий. Концепция ориентирована, как было отмечено, на раскрепощенного свободного человека, каких всегда было, есть и будет немного. Но нас поддерживает убежденность в том, что именно эти немногие в конечном счете и определяют культурные ориентиры большинства. Управленческая элита, переросшая проблему своего социального утверждения и созревшая для осуществления себя и своего дела, найдет в рефлексивном управлении способствующий этому инструмент.

3.2. Этапы маркетинга персонала и их практическая направленность.

1. Этап адаптации

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.

3.3. Функции и оргструктура, обеспечивавшие проведение маркетинга персонала.

В большинстве российских фирм ещё с доперестроечного периода присутствуют два типа документов: положения о подразделениях и должностные инструкции работников. В положениях о подразделениях фиксируются функции подразделений фирмы, в должностных обязанностях — функции, права и ответственность работников. Исходя из нашей практики работы с российским клиентом, следует отметить формальный подход со стороны линейных руководителей к написанию должностных инструкций. Последние используются в основном в случае конфликтов с работником, или во время аттестации персонала в части документального подтверждения несоответствия должности кандидатов на увольнение. Обновление должностных инструкций происходит периодически и в большинстве случаев они не актуализированы. Должностные инструкции пишутся исходя из возможностей конкретного работника, а не целей организации. Интересная деталь: должностные инструкции не пишутся на все категории работников, на рабочих они не разрабатываются.

Если взглянуть на должностную инструкцию глазами специалиста в области управления персоналом или линейного руководителя западной фирмы, то оба будут рассматривать этот документ как информационную основу выполнения кадровых функций. Сюда относится проведение отбора и найма персонала, его оценка и аттестация, подготовка и повышение квалификации, разработка внутрифирменной системы оплаты труда и т.д. Мы ни в коем случае не хотим приукрашивать ситуацию, на Западе полно фирм, не имеющих понятия о должностной инструкции. Здесь мы имеем ввиду прогрессивные организации, с хорошо поставленной кадровой работой и разумно прописанными в части степени детализации управленческими процедурами.

При проведении отбора и найма персонала кадровики и линейные руководители совместно работают над выявлением соответствия потенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого разрабатываются три документа. Первый — должностная инструкция, отвечающая на вопрос что будет должен делать новый сотрудник на своём рабочем месте. Второй — спецификация личности, или деловой портрет личности потенциального кандидата на должность. Третий -контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приёма на работу. Имея в своём распоряжении эти документы можно грамотно составить рекламу вакансий для привлечения пула кандидатов, провести первичный отсев, а затем начать углублённое зондирование кандидатов через батарею углублённых собеседований. Постоянно сверяясь с должностной инструкцией, спецификацией личности и условиями найма можно легко написать отчёт о собеседовании, где обоснованно изложить аргументы в пользу выбора того или иного кандидата на должность.

Мы привели идеальную картину отбора и найма персонала, пока присутствующую далеко не во всех организациях. Но именно в этих организациях поняли что другого пути нет, и если данную процедуру не провести качественно, к ней придется возвращаться по новой, проходя при этом через процесс увольнения сотрудника, несоответствующего занимаемой должности. А теперь представьте себе, если в организации нет стратегического плана, — под что писать должностную инструкцию, личностную спецификацию и условия найма? Под вчерашний день? Под возможности и деловые характеристики конкретного работника, отобранного на основе весьма общих формулировок. Немудрено, что в российских организациях господствует система «напиши сам для себя должностную инструкцию когда сядешь на рабочее место.» Мы проводили микро-обследование у нескольких наших клиентов (где нет системы стратегического планирования), прося сотрудников конкретных отделов сформулировать цели отдела и организации в целом. Ситуация повторялась везде одна и та же: у сотрудников отсутствовало не только единство взглядов на цели компании в целом, но также единство взглядов на цели работы своего подразделения.

Ещё одна кадровая функция — оценка и аттестация персонала. Независимо от степени формальности процедуры оценки в российских компаниях суть процедуры базируется опять на должностной инструкции, т.е. оценивая деятельность работника за прошедший период, мы сверяем его работу с должностной инструкцией. Но с какой должностной инструкцией ? Написанной исходя из его возможностей, или субъективного взгляда начальника, который тоже может не совпадать с целями организации при отсутствии стратегического плана ! Естественно, что при такой ситуации имеется почти стопроцентная гарантия сглаживания оценки, подгонки её по работника, отсутствие количественных и/или качественных критериев оценки. Результат — абсолютная неэффективность данной процедуры.

Перейдём к следующей кадровой функции — разработке внутрифирменной системы оплаты труда. Одна из её конечных целей, определить ценность данной должности для организации. Подчёркиваю должности, а не работника! Наметившаяся тенденция «засекречивания» окладов и других видов выплат не внесла принципиальных изменений в разработку систем оплаты. Организации просто копируют вилки должностных окладов у конкурентов и в зависимости от своих финансовых возможностей и взглядов верхнего руководства либо «взвинчивают» оклады ,надеясь перетянуть более квалифицированных специалистов, либо минимизируют оклады компенсируя их уровень премиальными выплатами. Попросите любого руководителя организации с цифрами и фактами в руках доказать почему начальник отдела кадров должен получать оклад меньше чем начальник планового отдела, или почему вторая должность более ценна для организации чем первая, гарантируем что он затруднится это сделать. Может быть это действительно так и оклады справедливы, но где обоснование этого решения? Мы задавали этот вопрос многим нашим клиентам и по разным должностям. Чаще всего в виде ответа мы получали ссылки на предыдущий опыт и традиции, сложившиеся в организации. Но где находятся те критерии по которым можно определить важность той или иной должности. Ответ достаточно прост — в стратегическом плане. Чем чаще должность задействована в стратегическом плане и вытекающих из него планах действий по подразделениям и конкретным исполнителям, чем значимей результаты, приносимые этой должностью в количественном и качественном выражении, тем выше должна быть эта должность в иерархии системы оплаты труда. А если нет стратегического плана? Тогда в организации господствует субъективизм в оплате, переплаты и недоплаты по отдельным должностям, напряжённый моральный климат в коллективе.

Ещё одна кадровая функция — подготовка и повышение квалификации персонала. Любая фирма, имеющая более или менее стабильное финансовое положение тратит значительные суммы на подготовку кадров. В большинстве случаев импульс направления на обучение исходит со стороны, через рекламные проспекты образовательной системы, гораздо реже организация проявляет инициативу самостоятельно и проходит весь цикл операций по подготовке и повышению квалификации по собственной инициативе. Здесь мы имеем в виду под циклом совокупность шагов по генерации идеи обучения/ повышения квалификации, выбор места обучения, программы, подбор слушателей и т.д. В последнее время увеличился процент целевого обучения под конкретную задачу, меньше стало «бизнес туризма». К сожалению подготовка и повышение квалификации продолжает носить несистемный характер, и этот процесс очень точно можно описать короткой фразой «пошлем одного сотрудника на курсы А, другого сотрудника на стажировку Б, они приедут и нам всё расскажут». Однако организации СНГ вступили в фазу необходимости массового обучения своих сотрудников новым приёмам и методам работы, особенно в области управления. Это затратный процесс, но тот кто упустит время не выживет в условиях конкуренции. Следовательно, возникает проблема выделения магистральных направлений обучения и концентрация ресурсов на этих направлениях. Откуда взять эти направления обучения? Ответ один: из перечня мероприятий стратегического плана. Имея эти мероприятия, можно детализировать программы обучения и начать работать под собственный заказ, выявляя нужные образовательные организации, и приглашая специалистов со стороны для обучения на собственной территории.

Резюмируя вышеизложенное можно без всяких сомнений утверждать, что без стратегического плана нельзя эффективно управлять персоналом. Верхнее руководство в случае отсутствия системы стратегического планирования должно оставить надежды на грамотные решения по отбору и найму персонала, его оценке и аттестации, оплате труда, подготовке и повышению квалификации кадров. Убеждать себя в обратном, значит просто питать себя иллюзиями.

Наша аргументация в контексте необходимости стратегического планирования через описание взаимосвязи последнего с маркетингом продуктов и услуг будет короче, чем в случае описания взаимосвязи с кадровыми функциями. Общеизвестным является определение маркетинга как функции, состоящей из четырёх «Р». Если перевести данные составляющие на русский язык, то четыре «Р» это:

• планирование и разработка продукта или услуги
• их ценообразование
• продвижение продукта/услуги на рынке, их реклама
• доставка и продажа продукта потребителю, обслуживание клиентов

Одного взгляда на этот перечень достаточно, чтобы понять почему раздел «Маркетинг» идёт под первым номером в стратегических планах западно-европейских и американских компаний. В условиях множества продуктовых линий, разнообразия клиентов, уследить и оптимизировать процесс получения прибыли при одновременной минимизации операционных затрат невозможно без соответствующего механизма управления.

Многофункциональность современных корпораций ведёт к созданию сложных, часто гибридных организационных структур. Отслеживание необходимости корректировки этих структур в темпе изменения внешней и внутренней среды требует индикатора необходимости этой корректировки.

Таким механизмом управления и индикатором необходимости корректировки оргструктуры является система стратегического планирования. В данном случае это система «разумной бюрократии» в лучшем смысле этого слова. Она позволяет положить на бумагу ключевые направления деятельности, связать их воедино, детализировать, затем отсортировать по конкретным исполнителям для последующего контроля исполнения. В контексте индикатора корректировки организационной структуры вводится система, когда изменение мероприятий стратегического плана является сигналом анализа организационной структуры. Что же происходит сейчас в российских компаниях. Руководство тратит большие усилия на рисование квадратов и их взаимосвязи. Разгораются страсти, сталкиваются интересы, с ходу предпринимаются попытки прописать технологические процессы взаимодействия подразделений, наделение отделов и управлений новыми функциями происходит подчас стихийно. Система стратегического планирования ставит всё на свои места. Вместо ошибочного лозунга «от оргструктуры к функциям подразделений», начинает работать принцип «от мероприятий стратегического плана к анализу организационной структуры». Только в этом случае возможно планомерное наделение подразделений новыми функциями, причём заранее прописанными с помощью планов действий мероприятий стратегического плана.

Наглядный пример — создание в организации отдела маркетинга. Дело для российской компании совершенно новое. Председатель правления банка — одного из наших клиентов дал указание своему подчинённому подготовить положение об отделе. Исполнитель обложился литературой, составил положение скорее напоминающее теоретический труд, чем внутрифирменный документ, направленный на регламентацию деятельности подразделения. В нём доминировали общие фразы на тему маркетинга, из которых было просто невозможно понять сущность работы и что более важно критерии эффективности деятельности отдела и его сотрудников. При разработке стратегического плана совместно с клиентом мы выделили в отдельную группу мероприятия по маркетингу, а затем детализировали их в виде планов действий. Совокупность действий, закрепленных за отделом маркетинга позволила создать подробное описание направлений деятельности отдела маркетинга. Последующая группировка этих действий по функциональным блокам практически полностью вошла в положение об отделе. Управленческие абстракции стали историей.

Дойдя до данного места в тексте, читателю не следует думать, что со стратегическим планированием в западноевропейских и американских компаниях абсолютно всё в порядке. В большинстве организаций ведётся в той или иной форме долгосрочное или стратегическое планирование, причём процесс формального стратегического планирования используется уже более 40 лет. Однако из нашего опыта работы с самыми разными компаниями в качестве консультантов мы уяснили, что процессы стратегического планирования слабо концептуализированы и плохо реализуются. Процесс планирования часто не является творческим и носит скорее тактический, а не стратегический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневные решения, принимаемые в организации. Нередки случаи когда менеджеры, при задании вопросов о стратегическом плане, начинают смущаться и обеспокоено рыться в ящиках письменного стола и в шкафах в поисках плана,- очевидный симптом что система не работает. Нередко стратегическое планирование рассматривается как «умственная гимнастика» для высшего руководства, которая имеет мало общего, если имеет вообще с ежедневным реальным управлением организацией. Не все ещё понимают, что принимаемые в организации важные решения делятся на два типа: стратегические решения и решения, принимаемые в соответствии со стратегией. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное участие в принятии решений первого типа, поскольку очевидно, что это их функция и, возможно, наиболее важная. Высшему руководству также необходимо обеспечивать надлежащее принятие и реализацию решений второго типа (принимаемых в соответствии со стратегией).

Это и есть «стратегическое руководство» — выполнение стратегического плана.

планирование предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу планирования. Тем не менее простого привлечения недостаточно. Чтобы этот процесс успешно осуществлялся высшее руководство должно проникнуться стратегическими идеями и объединиться на основе этих идей. Такое единство является важнейшим фактором практической реализации любой стратегии. К сожалению, высказанные выше положения присутствуют в основном в крупных и средних компаниях, численностью от 300 человек.

Для всестороннего понимания концепции стратегического планирования необходимо учитывать шесть факторов.

1. Стратегия — это логически последовательная и интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, точно и быть проактивной, т.е. упреждать влияние среды и предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия — есть средство определения назначения организации в контексте её долгосрочных целей, планов действий и распределения ресурсов. Распределение ресурсов, является подобием лакмусовой бумажки для проверки стратегического плана организации.

3. Стратегия — это определение конкурентной ниши организации, формулирование того каким видом бизнеса занимается компания. Этот вопрос отнюдь не так, прост, как это кажется на первый взгляд.

4. Стратегия есть реакция на внутренние сильные и слабые стороны организации, а также на внешние возможности и угрозы с целью создания преимуществ в конкурентной борьбе.

5. Стратегия — это логическая система для дифференциации управленческих задач на верхнем среднем и нижнем уровне управления корпорацией, с тем чтобы оргструктура «следовала» за функцией.

6. Стратегия — это способ определения экономических и неэкономических выгод, которые организация может обеспечить своим акционерам, т.е. обоснование необходимости «существования» фирмы.

В чём отличие стратегического планирования от оперативного и тактического? Два последних вида планирования связаны с описанием того, как должна выполняться работа, а стратегическое планирование определяет то, что должно быть сделано. Таким образом, тактические и оперативные планы связаны с установлением измеримых целей и этапов которые должны быть реализованы отделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками в рамках организации в пределах коротких и более точно определяемых периодов. Стратегическое планирование как процесс отвечает на три основных вопроса, которые ставятся в любой организации. Первый из них «Куда мы идём?» Без ясного чувства направления, без формулировки миссии организации, ясности сферы деятельности, операций, целей и задач, любая фирма, просто предмет, плывущий по воле волн. При ответе на второй вопрос «Какова окружающая среда?» организация вынуждена бросить на себя тяжёлый и объективный взгляд, проанализировать внешнюю среду, конкурентов, те угрозы и возможности, которые с этим связаны. Более того, организация должна оценить разницу между поставленными целями и возможностями для их достижения. Последний вопрос, на который отвечает процесс стратегического планирования — это «Как достигнуть запланированного?» Иными словами, каковы те шаги, которые должна предпринять организация для достижения желаемых целей и как разместить в этой связи свои ресурсы.

Наши попытки в данной статье ответить на вопрос «Зачем заниматься стратегическим планированием?» можно суммировать в форме утверждения, что такое планирование обеспечивает основу действий, необходимость которых должна быть осознана как организацией в целом, так и ее конкретными работниками. Создаётся возможность оценивать деловые ситуации на единой основе, обсуждать альтернативы, пользуясь единой терминологией и принимать решения, (базируясь на едином наборе ценностей и взаимопонимании), которые необходимо выполнить в определенный период времени. Краткий вариант этого утверждения сводится к формулировке: единственной реальной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией.

планирование позволяет также руководителям фирмы высвободить энергию организации, поднять планку привычных представлений, и утвердиться в понимании того, что привычные представления не определяют истинные возможности работников и корпорации в целом. Стратегическое планирование помогает организации использовать лучшее понимание среды, в которой она действует, отрасли или региона, её клиентов -фактических и потенциальных, а также собственные возможности и ограничения. Система мышления менеджеров начинает напоминать мышление шахматистов мирового класса. Последние должны уметь не только выбирать ближайший ход, но также смотреть «вглубь доски», т.е. учитывать возможные ответы соперника, и вести расчет на несколько ходов вперёд. Так же обстоит дело и со стратегическим планированием. Группа планирования должна учитывать последствия разработанных планов и разрабатывать действия исходя из новых переменных.

3.4. Нормативно-методическое, информационное, техническое, кадровое обеспечение и документооборот при проведении маркетинга персонала.

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления.

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность — получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.

Систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность — информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосредственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы ВЦ организации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.); по линии обратной связи — от объекта к органу управления — следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).

Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировались на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными.

В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;

• характеристики технологического процесса обработки информации;
• технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);
• объем входной и выходной информации по указанным носителям;
• объемы вычислительных работ;
• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;
• формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

• производительность при выполнении технологических операций;
• надежность работы;
• совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;
• стоимость оборудования;
• состав и количество обслуживающего персонала;
• Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать:

• рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы;
• улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;
• соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;
• комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;
• экономичность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;
• определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;
• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;
• определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;
• выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;
• проведение сравнительного анализа технических средств;
• обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;
• принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

При выборе технических средств следует учитывать возможности их использования для выполнения конкретного вида работ. В случае обеспечения полной загрузки технических средств работой данного вида целесообразно выбирать так называемые одно-функциональные технические средства, так как их производительность, как правило, выше, чем многофункциональных. Однако предпочтение следует в обоснованных случаях отдавать многофункциональным техническим средствам, обеспечивающим выполнением нескольких функций, учитывая при этом возможную потерю в производительности оборудования.

В настоящее время в техническом оснащении службы управления персоналом основным направлением совершенствования является более широкое применение высоконадежных микропроцессорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, накопления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств —преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. Они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

Выбор средств сбора и регистрации информации производится с учетом вида регистрируемой информации, объемов информации, требований к надежности регистрирующих устройств. При определении их количества исходят из соотношения требуемого и допустимого времени регистрации информации в каждом пункте и количества таких пунктов.

При определении состава используемых средств передачи информации необходимо учитывать характер передаваемой информации, условия передачи, объемы и допустимые сроки, удаленность источников возникновения информации от центра обработки.

Расчет необходимого количества средств передачи информации производят из соотношения времени, требуемого для передачи информации по всем каналам с учетом объемов и частоты передаваемых сообщений, требуемой надежности и скорости передачи, а также допустимого времени передачи информации, определяемых из конкретных условий.

Состав и количество средств хранения зависят от объемов накапливаемой информации, видов носителей и сроков хранения, а количество средств выдачи результирующей информации — от характера выдаваемой информации, ее объемов, числа потребителей.

Особый подход необходим к определению потребности службы управления персоналом в персональных компьютерах (ПК), если их использование предполагается.

Применение экономико-математических методов, средств вычислительной техники и связи создает новые возможности для решения комплекса задач в системе управления персоналом. Однако следует принимать во внимание тот факт, что совершенствование методов и средств управления во всех случаях подчинено требованиям достижения поставленных целей (выполнение работ, оказание услуг).

Это обуславливает в определенные периоды времени неравномерность использования и обновления отдельных элементов действующей системы управления. Отсутствие в ней определенных резервов может отрицательно повлиять на конечные результаты работы.

В этих условиях необходимо так называемое резервирование системы управления, заблаговременное придание ее элементам прогрессивности. Это положение имеет особое значение для формирования информационного и технического обеспечения.

Решение данной задачи обеспечивается проектированием и внедрением систем автоматизированной обработки информации (САОИ) как базового элемента организационно-управленческой структуры системы управления персоналом.

Целью создания САОИ является повышение результативности функционирования системы управления персоналом за счет улучшения использования имеющихся ресурсов путем мобилизации резервов, не нашедших применения в силу ограниченных возможностей традиционных методов и средств управления.

Повышение эффективности функционирования системы управления персоналом организации в условиях применения САОИ достигается за счет повышения качества решения задач управления, улучшения использования имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, технических, кадровых) и рационализации деятельности персонала управления.

Система автоматизированной обработки информации представляет собой человеко-машинную систему, обеспечивающую автоматизированный сбор и обработку информации с использованием современных средств вычислительной техники и связи, а также применение экономико-математических методов в процессе решения основных задач управления персоналом.

Следует помнить, что в условиях применения САОИ ведущая роль в выборе и принятии решений остается за руководителем. Программно-математические методы и вычислительная техника являются лишь средствами для обработки информации и подготовки соответствующих управленческих решений.

Очевидно, что в функционирующих САОИ не всегда достигается автоматизация всех процедур преобразования данных. С учетом этого обстоятельства САОИ подразделяются на:

• системы с автоматизацией всех технологических процедур обработки данных;
• системы с частичной автоматизацией технологических процедур обработки данных.

Автоматизация процедур обработки информации исходит из следующих тенденций:

1) Интеграция информационной, вычислительной техники и связи. В отличие от конца 80-х годов новым признаком автоматизации стало использование мини-ЭВМ и персональных компьютеров, оснащенных центральными банками данных, связанными с терминалами на рабочих местах и исполнительными органами. Благодаря этому появилась возможность повышения степени интеграции программного и информационного обеспечения, преодолевается эффект запаздывания при использовании систем обработки данных на центральных ЭВМ.

2) Применение на рабочих местах персональной вычислительной техники. Вследствие внедрения персональной ВТ в отдельных сферах управления создается возможность использовать ее для решения предметно- и проблемно-ориентированных задач. Подлежащие решению задачи должны быть систематизированы по содержанию и методически, а также подготовлены с учетом используемого информационного обеспечения.

3) Переход к обработке данных в реальном масштабе времени. Обработка данных на центральных ЭВМ вследствие слишком больших промежутков времени между поступлением исходной и выдачей результирующей информации приводит порой к недостаточно высокому уровню актуальности получаемой информации, что делает ее непригодной для использования при решении ряда задач управления. Поэтому возникло требование приблизить во времени сбор и обработку данных с учетом реального состояния исследуемого процесса. Значительным шагом в решении этой проблемы является совершенствование техники передачи данных и их обработки с использованием диалогового режима. Эффективность обработки данных достигается лишь при условии, если регистрируемые экономические параметры, нормы и показатели имеют реальное содержание, необходимое для принятия управленческих решений.

В зависимости от организационных форм использования ВТ различают САОИ, реализованные в условиях централизованной, децентрализованной и распределенной обработки данных.

Централизованные САОИ организуются с использованием технической базы вычислительного центра. При этом централизованная обработка информации на ВЦ не исключает децентрализованного применения технических средств при сборе, регистрации и передаче информации.

При децентрализованном использовании ВТ САОИ создается либо как автономная система, либо как система, связанная на организационном уровне с другими функциональными системами обработки информации данной организации. Отличительной особенностью такой автономной системы является наличие у нее собственного (индивидуального) информационного обеспечения.

В системах распределенной обработки возможна реализация одноуровневых и двухуровневых систем обработки данных. В одноуровневых системах предполагается децентрализованное использование ВТ в функциональных системах, объединенных между собой линиями связи в локальную сеть, обеспечивающую обмен информацией между пользователями.

При двухуровневой системе предварительная обработка информации происходит в функциональных системах (возможна их реализация как совокупности АРМ) с последующей передачей результирующей информации на следующий уровень обработки. В двухуровневых системах сочетаются преимущества систем децентрализованной обработки данных, в которых ВТ приближена к местам обработки информации, и централизованных систем, когда наиболее объемную работу по решению функциональных задач выполняет ВЦ. К их числу можно отнести:

• объединение информации, благодаря чему база данных одной системы становится доступной пользователям другой системы;
• объединение функций, обеспечивающее возможность использования специализированных функций, технических средств и программного обеспечения одной системы пользователями другой системы;
• объединение надежности, т.е.

повышение работоспособности системы в целом за счет перераспределения во времени функций накопления и обработки информации.

3.5. Социально-экономическая эффективность проекта (расчеты).

Организационная структура МУ «Котельники» характеризуется составом производственных подразделений организации; территориальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связями звеньев производственной структуры; распределением численности работающих и объемов оказываемых услуг (прием платежей, информационно-аналитическая обработка)

В настоящее время в МУ «Котельники» работают 258 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.

В таблице 2 представлены данные о движении работников за 2003-2007 годы.

Таблица 2

Движение кадров в МУ «Котельники»» в 2003-2007 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2003	2004	2005	2006	2007
1	Списочная численность на начало отчетного периода		176	208	247	257
2	Принято за отчетный период	181	45	66	36	21
	в т.ч. с увеличением объемов		32	39	7	21
3	Уволено за отчетный период	5	13	27	26	20
	в т.ч. по сокращению численности	—	—	—	—
	из них с сокращением объемов	—	—	—	—
4	Списочная численность на конец отчетного периода	176	208	247	257	258

Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

где У _Р – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

Р _О – среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в МУ «Котельники» (табл. 3).

Таблица 3

Анализ текучести кадров в МУ «Котельники»

Показатель	2004	2005	2006	2007
Списочная численность на начало года	176	208	247	257
Списочная численность на конец года	208	247	257	258
Среднесписочная численность за период	192	227,5	252	257,5
Число уволенных за период	13	27	26	20
Коэффициент текучести кадров, %	6,77	11,86	10,31	7,76

В МУ «Котельники» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.

Основная форма оплаты труда в организации – повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы МУ «Котельники» (табл.4).

Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих МУ «Котельники» применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.

Таблица 4

численности и заработной платы МУ «Котельники» на 01.01. 08 г.

№ п/п	Наименование профессии	Средний разряд	Численность		Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
			Норма тивная	Факти ческая	тарифная	фактическ ая
1	2	3	4	5	6	1
1	Административно управленческий персонал		41	41	6,5	6,5
	в т.ч. аварийно ремонтных служб
2	Основные производственные рабочие (ниже основные профессии)
2.1	ведущий специалист		26	26	3,8	3,8
2.2	специалист I категории		78	78	3,5	3,5
2.3	кассир, паспортист		99	99	2,8	2,8
	Итого:		203	203	3,6	3,6
3	Рабочие вспомогательных производств
3.1	водители		4	4	3,8	3,8
3.2	уборщики		9	9	1,7	1,7
	Итого:		13	13	3,1	3,1
	Всего:		257	257	4,1	4,1

Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих МУ «Котельники».

Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации получает больше.

3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.

Работникам, уволенным по инициативе администрации а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Основанием для начисления премии по предприятию является превышение фонда оплаты труда (перевыполнение плана), начисленного по базовым показателям, суммой, исчисленной по проценту от объема товарной продукции, оплата за которую была произведена денежными средствами. Конкретные размеры премии устанавливает директор МУ «Котельники», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в МУ «Котельники» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в МУ «Котельники» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

3.6. План мероприятий по внедрению проекта.

Среди экспертных методов, которые активно используются в настоящее время, наиболее известен метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

Даже когда имеется формальная математическая модель, например модель развития различных сторон экономики, исходные предположения, область применимости модели, интерпретация выходных данных — все это в значительной степени зависит от интуиции соответствующего специалиста (эксперта).

Метод “Дельфи”, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов, вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, составления картины будущего мира. Он был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т.Гордоном.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формируются вопросы, на которых составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской.

Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (М _е ), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75 ) — значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

Согласно методу “Дельфи”, эксперта, несогласного с большинством, просят высказать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценивать свое мнение или остаться при нем.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

При использовании метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными;

• время между турами опросов должно быть не более месяца;
• вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;
• число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин;
• должен проводиться систематический отбор экспертов;
• необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам;

• нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок;
• следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок;
• необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

С момента разработки метода “Дельфи” были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.

При использовании метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными; время между турами опросов должно быть не более месяца; вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы; число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин; должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам; нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок; необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

С момента разработки метода “Дельфи” были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Экспертами были приведены следующие аргументы за совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций:

• высокая степень заинтересованности работников;
• с развитием экономических отношений повышается цена квалификации, деловитости, творчества, исполнительности, обязанности и риска работника.

Поэтому нужны специальные меры воздействия на развитие этих качеств.

• усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении трудом реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости от результатов труда и участия в прибылях;

— усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу – к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда.

Специалисты считают, что при хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.

Для определения степени важности той или иной потребности был составлен блок вопросов по определению силы требований и возможности их удовлетворения.

Таблица 5

Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

Значимость требований		Требования	Возможность удовлетворения требований
ср. балл	Ранг		ранг	ср. балл
2,53	1-2	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать что захочется	6	2,47
2,53	1-2	Возможность применять свои знания и способности	1-2	3
2,33	3	Хороший заработок	3-4	2,93
2,27	4	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	11	2,07
2,2	5	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать	10	2,13
2,13	6-7	Интересная работа, доставляющая удовольствие	3-4	2,93
2,1	6-7	Возможность приносить пользу людям	9	2,2
2,07	8-10	Возможность общения с людьми	1-2	3
2,07	8-10	Возможность заслужить уважение окружающих	5	2,6
2,07	8-10	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.	7-8	2,27
2	11	Возможность продвижения по службе	12	1,2
1,4	12	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	7-8	2,27
1	13	Возможность оказывать коммерческие услуги	13	1

Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в МУ «Котельники» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники МУ «Котельники».

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.6.

Таблица 6

Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс.т)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжированный ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

Среднее значение оценки: Среднее квадратичное отклонение оценок ,

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; х _i – оценка эксперта.

Коэффициент вариации .

Нижний квартиль Q _0,25 =1200 Верхний квартиль Q_0,75 =2500

Медиана

2 тур опроса

Таблица 7

Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс.т)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

=1517,8 Q _0,25 =1100 =511,16

Me=1350 Q _0,75 =2000 n=33,6%

Третий тур экспертной оценки.

8

Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.т)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

=1221,4 Q _0,25 =1100 =160,9

Me=1200 Q _0,75 =1350 n=13,1%

Таблица 9

Общие результаты экспертизы по турам

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Заключение

Маркетинговый инструментарий, это некая социально-экономическая технология, система действий, направленных на понимание и оказание влияния на поведение покупателя и продавца. Внешняя среда предопределяет цели и стратегию фирмы, а внутренняя среда предприятия подразумевает определенную стратегию и тактику фирмы, и, как следствие, становление целей маркетинга и принятие маркетинговых решений. Маркетинговые решения принимаются на базе маркетингового менеджмента и поведенческого маркетинга.

Мы не переоцениваем возможность практического осуществления деятельности руководителей на принципах рефлексивного управления. Это сделать очень сложно в силу того, что данная концепция затративает культурные установки субъектов управления, а их смена всегда проблематична, требует огромных усилий. Концепция ориентирована, как было отмечено, на раскрепощенного свободного человека, каких всегда было, есть и будет немного. Но нас поддерживает убежденность в том, что именно эти немногие в конечном счете и определяют культурные ориентиры большинства. Управленческая элита, переросшая проблему своего социального утверждения и созревшая для осуществления себя и своего дела, найдет в рефлексивном управлении способствующий этому инструмент.

В компаниях, где не поставлен регулярный менеджмент и где нет грамотной структуризации, это приводит к печальным последствиям — перегрузкам менеджера, конфликтам и к снижению его реального влияния. Естественным следствием становится снижение количества полномочий персональщика, что подобно эффекту воронки, в которой передача полномочий имеет тенденцию к снижению. Вспоминается один начальник отдела кадров, который свою неспособность к системной организации труда компенсировал грандиозной имитацией бурной деятельности и демонстрацией личной исключительной компетенции. Он мог одновременно участвовать в нескольких проектах, оперировал информацией из «тайных источников», вворачивал в разговор при каждом удобном случае новомодные западные термины, выдавал горы бумажных документов, в общем, зарабатывал дешевый авторитет. При этом не затруднял себя ни осмыслением необходимости своих действий, ни элементарным планированием работы отдела кадров. Стратегию управления персоналом он хотя и попытался разработать с учетом последних теоретических веяний, но сформулировал ее в виде красивых идеологических лозунгов по принципу «чем звучнее, тем лучше».

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/marketing-personala-v-organizatsii/

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – М.: Экономика, 2008.

3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс – Академия 2007.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2007.

6. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

7. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова..-М.:Инфра-М, 2007.

8. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: Приор, 2008.

9. Ворожейкин И.С. Управление социальным развитием организации: — М.: ИНФРА — М, 2007.

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб. Питер 2008.

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом.- М.Аспект Пресс 2008

12. Рудавина Е. Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу.- Спб. Питер 2008

13. Понятие рефлексивного управления существенно отличается от понятий рефлексивного управления, введенных Ю.Д. Красовским в рамках концепции управления поведением (Управление поведением в фирме. — М., 2007) и В.А. Левевром в рамках теории рефлексивных структур (Конфликтующие структуры. — М., 2008).

14. Пешков М.А. “Новая наука”, постмодернизм и целостность современного мира. Вопросы философии. 2007. № 4. С. 26.

15. Февр Л. Бои за историю. — М., 2008.

16. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 2007.

17. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения. Положения об отделах и службах. Должностные инструкции. — М.: Экономика, 2008.

18. Авилов А.В., Розманов О.Л., Сидоров Н.И. Новый взгляд на деятельность руководителя, проблемы теории и практики управления. 2008. № 3; Авилов А.В., Труд руководителя: рефлексивное управление. Автореф. канд. дисс. — М.: ГУУ. 2007.

19. Дитрих Я. Проектирование и конструирование. — М.: Мир, 2008.

20. Зиммель Г. Кризис культуры // Философия культуры. Т. 1. — М.: Юрист, 2006.

21. Предисловие к сб.статей “Это человек. Антология”. — М.: Высшая школа, 2007.

22. Ильин Н.А. О грядущей России. — М.: Воениздат, 2007.

23. Современная западная философия. — М.: Политиздат, 2007.

24. Малявин В. Конфуций. — М.: Молодая гвардия, 2008. С. 253.

25. Спиноза Б. Этика // Об усовершенствовании разума. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2008.

26. Толмачев Е.П. Александр II и его время. — М.: ТЕРРА, 1998. С. 73.

27. Пастернак Б.Л. Об искусстве. — М.: Искусство, 2008. С. 144.

28. Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. — М.: Прогресс, 2007. С. 276.

29. Вопросы философии. 2006. № 1. С. 30-34.

30. Современная философия науки. — М.: Логос, 2006. С. 188.

31. Камю А. Калигула // Сб. произведений. — М.: Фабр, 2007. С. 424.

32. Ключевский В.О. Императрица Екатерина II // Исторические портреты. — М.: Правда, 2007. С. 276.

33. Ключевский В.О. Исторические портреты. — М.: Правда, 2007. С. 107-138.

34. Соловьев С.М. Публичные чтения о Петре Великом // Чтения и рассказы по истории России. — М.: Правда, 2008. С. 529.

35. Виханский О.С., Наумов А.И. Мененджмент. Практикум. — М.: Гардарика, 2008. С. 5.

36. Риккерт Г. Науки о природе и науки о культуре // Культурология. XX век. — М.: Юрист, 2007. С. 71.

37. Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. — М.: Экономика, 2007.

38. Шарден Т. Феномен человека. — М.: Мир, 2007.

39. Моруа А. Надежды и воспоминания. — М.: Прогресс, 2007.

40. Левитин К.Е. Личностью не рождаются. — М.: Наука, 2008. С. 74.

41. Белинский В.Г. Собр. сочинений. В 3-х томах. Т. 3. — М.: ОГИЗ, 2008. С. 374.

42. Гуссерль Э. Кризис европейского человечества и философии // Культурология. XX век. Антология. — М.: Юрист, 2007.

43. Бабушкин В.И. Феноменологическая философия науки. — М.: Наука, 2008.

44. Прехтль П. Введение в феноменологию Гуссерля. Томск: Водолей, 2007.

45. Гегель Ф. Философия духа // Сочинения. Т. 3. — М., 2008. С. 26.

46. Хайдеггер М. Время и бытие. — М.: Республика, 2007.

47. Хайдеггер М. О сущности истины // Разговор на проселочной дороге. — М.: Высшая школа, 2008.

48. Мильнер Б.З. и др. Американский капитализм и управленческие решения. — М.: Наука, 2007. С. 18.

49. Достоевский Ф.М. Собрание сочинений в 15 томах. Т. 15. Ленинград: Наука, 2008. С. 336.

50. Буркхардт Г. непонятная чувственность // Это человек. Антология. — М.: Высшая школа, 2008. С.154.

51. Ортега-и-Гассет X. К вопросу о технике // Вопросы философии. 2007. № 10. С. 144.

52. Бердяев Н. О назначении человека. — М.: Республика, 2008. С. 64.

53. Хайдегер М. Время и бытие. — М.: Республика, 2007. С. 123.

54. Зеньковский В.В. Основы христианской философии. Т. 1. — М.: Канон, 2007. С. 36.

55. Касавин И.Т. Деятельность и рациональность // Деятельность: теории методологии, проблемы. — М.: Политиздат, 2008. С. 37.

56. Марсель Г. Метафизический дневник // Быть или не быть. Новочеркасск: Сагуна, 2007. С. 44.

57. Балабанов П.И. Методологические проблемы проектировочной деятельности. Новосибирск: Наука, 2007.

58. Касавин И.Т. Деятельность и рациональность // Деятельность: теории методологии, проблемы. — М.: Политиздат, 2008. С. 44.

59. Дитрих Я. Проектирование и конструирование. Системный подход. — М.: Мир, 2007. С. 37.

60. Розанов В.В. Легенда о Великом инквизиторе. — М.:Республика, 2006. С. 75.

61. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2007. – 224 с.

62. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2008. — № 1. – С. 50-52.

63. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. – М.: Дело и сервис. – 2007 – 336 с.

64. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. — № 5.

65. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2007. – 656 с.

66. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304с.

67. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2007. — № 1. — С. 38-41.

68. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2006, № 2, С. 106-110.

69. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2008. – 464 с.

70. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 288 с.

71. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2008. – 736 с.

72. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2007. – 368 с.

73. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я.Горфинкеля. – 3-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 431 с.