Конкурентоспособность торговой организации ООО «ЦСС, Дипломная работа

Коренная перестройка системы управления экономикой, идущая по рельсам рыночных отношений, — одно из важнейших направлений проводимой в нашей стране программы реформ. Эта проблема приобретает особую важность на уровне фирмы, положение которой в рыночной экономике кардинально меняется. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, поэтому тема оценки конкурентоспособности организации в настоящее время особо актуальна.

В России проблемам теме оценки конкурентоспособности субъекта (предприятия, организации, товара и т. д.) стали уделять внимание только недавно, поэтому рассмотрение данной темы в работе обладает своей новизной исследования. Поэтому в ежегодном выступлении первого президента России «Россия на рубеже веков» на совместном заседании палат Федерального Собрания Российской Федерации большое внимание уделяется проблемам повышения конкурентоспособности нашей страна в целом. Цель каждого государства может быть только одна: реальное и устойчивое повышение уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все другие, должно поддерживать и повышать эффективность экономики в условиях прогрессирующего обострения международной конкуренции. Мы также должны решать все текущие задачи за счет нашей конкурентоспособности. Конкурентоспособная фирма способна выжить, «остаться на плаву», во времена становления рыночных отношений в нашей стране, сохранить свой товарооборот на постоянном уровне или постепенно наращивать его. Исходя из этого, главное значение экономического развития в стране, основная идея нашего вхождения в мировое сообщество должно заключаться в повышении конкурентоспособности российской экономики, предприятий и предприятий. Для нас важно понимать, что конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития и что выгоды от поддержки производителей некачественной продукции могут быть только краткосрочными. Таким образом, поддержка производителей некачественных отечественных товаров не увеличивается, а, наоборот, подрывает конкурентоспособность экономики, позволяет неэффективным фирмам оставаться на плаву и тем самым вытеснять эффективные.

Целью написания работы является рассмотрение вопросов, связанных с оценкой конкурентоспособности организации, а также на практике в аналитическом разделе по оценке конкурентоспособности бизнес-организации ООО «ЦСС».

3 стр., 1242 слов

Управление конкурентоспособностью предприятия на примере ООО «Наш дом»

... создания рыночных отношений внутри страны и вовлечения ее в мировые хозяйственные связи интерес в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно к предприятию и отрасли материального производства. В условиях рыночной экономики фирма ...

Поставленная цель обусловлена необходимостью решения в рамках данной работы следующими задачами:

Изучение теоретической основы конкурентоспособности предприятия.
Анализ деятельности ООО «ЦСС»
Определения мероприятий направленных на улучшение конкурентной позиции предприятия

Объектом исследования в данной работе является оценка конкурентоспособности организации и продаваемых ею товаров.

Объектом исследования в работе является ООО «ЦСС».

Методы исследования конкурентоспособности организации: статистические, аналитические, экономико-математические.

Законодательной базой написания дипломной работы являются приказы и постановления Министерства Финансов РФ.

В данной работе проработаны следующие вопросы: обзор литературы по конкурентоспособности организации; конкурентоспособность как движущая сила развития общества; методика анализа и оценки конкурентоспособности организации; классификация, методика исследования конкурентов; оценка конкурентоспособности товара.

Глава 1. Теоретические аспекты конкуренции, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия и товара

1.1. Сущность конкуренции, конкурентных преимуществ, конкурентоспособности предприятия

Понятие конкуренции является сложным и многогранным. Определение наиболее известного исследователя конкуренции М.Портера: «Конкуренция – динамичный и развивающийся процесс,… непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты… В конкуренции главную роль играют инновации и перемены». Из этого определения следует, что конкуренция — это динамическое состояние рыночной среды, которое заставляет ее участников улучшать свои продукты и деятельность. Таким образом, М. Портер определяет конкуренцию как двигатель прогресса[5, c. 54].

Конкурентное преимущество, рассматриваемое как совокупность свойств товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над конкурентами (миссия, имидж, уровень культуры, качество системы менеджмента и др.), может обуславливаться различными факторами. С другой стороны, конкурентное преимущество может увеличить рыночную власть и, таким образом, повлиять на состояние экономической среды. Интегральный показатель конкурентных преимуществ, например продукта, характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Достаточно полную классификацию конкурентных преимуществ различных объектов можно найти в книге.

Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общих чертах конкурентоспособность — это свойство объекта и его услуги, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по отношению к аналогичным объектам на рынке.

Конкурентоспособность фирмы можно определить как ее сравнительное преимущество перед другими фирмами в этом секторе в рамках национальной экономики и за ее пределами. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип действует как на уровне отдельных компаний, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из этого, можно сказать, что для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно постоянно заниматься наиболее полным и эффективным использованием имеющихся в его распоряжении ресурсов, а также всех видов ресурсов, приобретаемых для будущего производства.

16 стр., 7657 слов

Пути повышения конкурентоспособности фирмы на рынке на примере ...

... методов управления для обеспечения своих конкурентных преимуществ. Хотя для всеобщего повышения конкурентоспособности ... исследования, анализа и оценки конкурентоспособности продукта. Изучение конкурентоспособности товара должно вестись ... практической деятельности по специальности. Объектом исследования является система менеджмента ... такие факторы, как престиж фирмы-производителя, патентоспособность и ...

Конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное, определяемое как способность предоставить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей фирмой.

Прежде чем приступить к детальному анализу и оценке конкурентоспособности компании, необходимо разработать план действий.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем[4, c. 76]:

1. Выбор базовых объектов сравнения, т.е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. У такой компании-лидера должны быть определенные параметры, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:

соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.

Продуктивность использования ресурсов предполагает максимальную отдачу, максимальный результат на единицу общих ресурсов, доступных фирме. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На ранних этапах жизненного цикла фирма может работать на безубыточной основе или увеличивать свою долю на рынке. Рентабельность производства может не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного имиджа компании в глазах общественности и групп стратегического влияния.

3. Возможность сканирования (слежения) рынка.

Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта (например, товара, предприятия, отрасли и т.п.) следующие[4, c. 77]:

Изучение проблемы;
Изучение нормативно методических документов по оценке и другим смежным вопросам;
Изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;
Изучение конъюнктуры и параметров рынка;
Сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности объекта;
Приведение информации в сопоставимый вид;
Разработка технологии оценки;
Анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;
Оценка конкурентоспособности объекта;
Разработка предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности объекта.

Наиболее известные модели и методы оценки конкурентоспособности продукта и компании можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Такое разделение на методы оценки конкурентоспособности продукта и методы оценки конкурентоспособности фирмы достаточно условно, поскольку во многом они совпадают, меняется только объект исследования. Классификация основных методов оценки конкурентоспособности объектов представлена в таблице.1.

Таблица 1. Методы оценки конкурентоспособности объектов

Аналитические	Графические
Модель Розенберга Интегральный показатель конкурентоспособности Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж Модель с идеальной точкой	Матрица БКГ Модель « Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции Матрица Портера Многоугольник конкурентоспособности предприятия Модель 1111-5555 Модель 5-10-15

Чтобы оценить конкурентоспособность компании, в первую очередь необходимо проанализировать ее статус. Качество анализа будет высоким, если его проводить с точки зрения системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Целью системного анализа компании является определение стратегических и тактических факторов для повышения конкурентоспособности продукции, эффективности и устойчивости деятельности компании.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией:

Для проведения комплексной оценки конкурентоспособности компании недостаточно оценить только уровень конкурентоспособности производимых ею товаров или услуг, поэтому рекомендуется использовать метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те компании, в которых лучше организована работа всех отделов и служб. На производительность каждой из услуг влияет множество факторов: ресурсы компании. Оценка работы каждого из подразделений включает оценку эффективности использования этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности[5, c. 124].

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: эффективность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных средств, совершенствование технологии изготовления товаров, организация работы на производстве.

Ко второй группе относятся показатели, отражающие эффективность управления оборотным капиталом: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по долгам, возможность устойчивого развития предприятия в будущем.

В третью группу входят индикаторы, позволяющие составить представление об эффективности управления продажами и продвижении продукции на рынке с помощью рекламы и стимулов.

В четвертую группу входят показатели конкурентоспособности продукта: качество продукта, цена, уровень обслуживания и стоимость услуг.

Данная оценка конкурентоспособности компании охватывает все важнейшие оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет получить быстрое и объективное представление о положении компании на рынке отрасли. Использование сравнения показателей за разные периоды времени при оценке позволяет применять этот метод как вариант для оперативного контроля отдельных услуг.

1.2. Конкурентоспособность и методы ее оценки

Для более конкретной оценки конкурентоспособности предприятия в соотношении с основными конкурентами рекомендуется выделить группы показателей оценивающие: кадровый потенциал; маркетинговую деятельность; эффективность системы менеджмента качества продукции; эффективность производственной и финансовой деятельности[11, c. 65].

Таблица 2. Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показателиконкурентоспособности	Роль показателяв оценке	Правило расчетапоказателя
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Издержки производства на единицу продукции	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции	Валовые издержки/Объем выпуска продукции
1.2. Фондоотдача	Характеризует эффективность использования основных производственных фондов	Объем выпуска продукции/Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
1.3. Рентабельность товара	Характеризует степень прибыльности производства товара	Прибыль от реализации/Полная себестоимость продукции
1.4. Производительность труда	Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы	Объем выпуска продукции/Среднесписочная численность работников
2. Финансовое положение предприятия
2.1. Коэффициент автономии	Характеризует независимость предприятия от заемных источников	Собственные средства предприятия/Общая сумма источников финансирования
2.2. Коэффициент платежеспособности	Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства	Собственный капитал/Общие обязательства
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности	Отражает качественный состав средства, являющихся источниками покрытия текущих обязательств	Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги/ Краткосрочные обязательства
2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Он соответствует времени, в течение которого товары в обращении проходят все стадии производства и обращения.	Выручка от реализации продукции/Среднегодовой остаток оборотных средств
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1. Рентабельность продаж	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара	Прибыль от реализации/Объем продаж
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукции	Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.	Объем нереализованной продукции/Объем продаж
3.3. Коэффициент загрузки производственной деятельности	Характеризует деловую активность предприятия, эффективность службы сбыта	Объем выпуска продукции/Производственная мощность
3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта	Затраты на рекламу и стимулирования сбыта/Прирост прибыли от реализации
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товара	Характеризует способность товара удовлетворять потребности с его назначением	Комплексный метод оценки
4.2. Цена товара		Интегральный метод оценки

Индивидуальные показатели конкурентоспособности фирмы в 4 группах рассчитываются по таблице. 2. Расчет сопутствующих показателей целесообразно проводить по аналогии с оценкой конкурентоспособности продукции компании или методом «5-10-15», где необходимо выбрать стандартную фирму или гипотетически идеальная фирма.

Данная методика охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей и позволяет быстро и объективно получить целостную картину положения предприятия на отраслевом рынке[11, c. 69].

Таблица 3. Источники информации о конкурентах

	Общество	Торговля,профессионалы	Правительство	Инвесторы
Что конкуренты говорят о себе	РекламаМатериалы по продвижению сбытаРечиКнигиСтатьиКоммуникации с покупателями	СправочникиТехнические отчеты, статьиЛицензииПатентыКурсыСеминары	Отчеты комиссийРазличного типа регистры, файлы	Ежегодные собранияЕжегодные отчетыПроспектыВыпуск акций и облигаций
Что другие говорят о конкурентах	КнигиСтатьиОтчеты в газетахГруппы по защите окружающей средыОбщества защиты прав потребителейСоюзы	ПоставщикиПродавцыТорговая прессаПокупателиСубподрядчикиКонсультанты	Правоохранительные органыГосударственные организацииГосударственные программы	Отчеты промышленностиОтчеты финансовых организаций

Вместе с тем, использование данного подхода при оценке сравнения показателей предприятия за разные периоды времени позволяет применять этот метод как вариант для оперативного управления отдельными услугами.

Одной из основных проблем является поиск информации о конкурентах. Исследование конкурентов включает сбор как первичной, так и вторичной информации. В табл. 3 приведены основные источники вторичной информации о конкурентах.

Рекомендуется представить промежуточные и окончательные результаты оценки конкурентоспособности фирмы по отношению к основным конкурентам в виде таблицы. 3.

Набор показателей для оценки CSP является базовым и может быть расширен.

Так для оценки показателей КСП в области сбыта и реализации продукции с учетом специфика предприятия[11, c. 78]:

Затраты на маркетинговые исследования;
Количество новых ассортиментных позиций в год;
Затраты на рекламу;
Эффективность рекламы;
Рентабельность каналов товародвижения и т.д.

Для оценки системы менеджмента качества продукции:

Количество бракованных изделий на 1000 единиц готовых;
Доля персонала подсистемы качества в численности работников предприятия и т.д.

Для оценки конкурентоспособности персонала:

Удельный вес управленческого персонала с высшим образованием;
Производительность труда;
Уровень оплаты труда и т.д.

SWOT-анализ является заключительным этапом анализа, в ходе него обобщаются и систематизируются результаты всех предыдущих этапов. Содержание SWOT-анализа заключается в изучении сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов, а также угроз и возможностей, исходящих из внешней среды.

Применяя метод SWOT, можно установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, присущими организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT сначала включает определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем создание цепочек связи между ними, которые впоследствии могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее сильных и слабых сторон, угроз и возможностей среды[11, c. 124].

Аналогичные таблицы могут быть построены для основных конкурентов фирмы.

После того, как вы составили список сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, начинается этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рис. 3).

Таблица 4. Список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

S	Сильные стороны	W	Слабые стороны
1		1
2		2
…		…
n		n
O	Возможности	T	Угрозы
1		1
2		2
…		…
n		n

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные угрозы и возможности среды. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Основная задача — рассмотреть все возможные парные комбинации в каждой из этих областей и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии организации. Для тех пар, которые были отобраны из области «SIV», следует разработать стратегию, чтобы использовать сильные стороны организации, чтобы воспользоваться преимуществами возможностей, которые открываются во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «SLV», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы попытаться преодолеть существующие слабые места в организации из-за возникающих возможностей. Если пара работает в области «IMS», стратегия должна включать использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар, работающих в сфере ULS, компания должна разработать стратегию, которая позволит им как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегии помните, что возможности и угрозы могут пересекаться. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если конкурент ее воспользуется. Или, наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительную силу для организации, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

Для правильного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации учитывать каждую из выявленных угроз и возможности в своей стратегии.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: по столбцам откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое влияние); по строкам откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться открывающейся возможностью (высокая, средняя, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для фирмы. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС» имеют большое значение для компании, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ» практически не заслуживают внимания фирмы. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов для их использования[11, c. 149].

По столбцам откладываются возможные последствия для компании, к которым может привести реализация той или иной угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

По строкам откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для фирмы, и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первоочередном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «ВЛ», «СТ», «НК», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, которое должно осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

После этого, совместив матрицу SWOT с матрицей Мак-Кинси, можно перейти к оценке основных стратегических направлений для рассматриваемого предприятия (см. табл. 5)[11, c. 153].

Таблица 5. Матрица стратегий

Потенциал предприятия	высокий	Избирательность Селективные вложения для сохранения существующих позиций на рынке; никаких вложений в новые проекты	Избирательный рост Определение сегментов роста и инвестирование в них; сохранение позиций	Инвестирование и рост Завоевание доминирующего положения
	средний	Пожинание плодов снятия с производства Сокращение ассортимента; минимальные инвестиции; подготовка к снятию с производства	Избирательность Определение сегмента роста и специализации; выборочные инвестиции в проекты с высокой отдачей	Избирательный рост Развитие с опорой на сильные стороны; укрепление шатких позиций; борьба за лидерство
	низкий	Пожинание плодов снятия с производства Сокращение постоянных затрат и отказ от инвестиций; продажа части предприятия	Пожинание плодов снятия с производства Специализация; поиск своей ниши; рассмотрение о продаже части предприятия	Избирательность Развитие с опорой на сильные позиции; поиск и укрепление слабых сторон; рассмотрение возможностей сотрудничества
		низкая	средняя	высокая
		Привлекательность рынка

1.3. Показатели конкурентоспособности

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая[4, c. 34]: 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество — это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило меньше интегрального показателя качества объекта Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8—0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров.

Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся не сколькими дополняющими друг друга важнейшими параметрами).

Основные методы прогнозирования полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

Полезный эффект — это одна сторона объекта-товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.

Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж либо с применением экспертных и других методов.

На конкурентоспособность “выхода” организации оказывают влияние качество ее “входа” и качество процесса (организационного уровня производства), а также качество сервиса товара у потребителя[6, c. 66].

1. Технические параметры, включают[12, c. 32]:

параметры назначения – свойства товара, определяющие области применения функций, которые он предназначен выполнять;
эргономические параметры, характеризующие соответствие товара свойствам человеческого организма в процессе выполнения трудовых операций;
конструктивные параметры, отражающие конструктивно-технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства товаров (надежность, долговечность и т.д.);
эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие товара (дизайн, упаковка).

2. Нормативные параметры. Характеризуют свойства товара, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия товара действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

3. Экономические параметры. Связаны с затратами покупателя на продукцию. К ним относятся: цена товара, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладка, а также все текущие эксплуатационные затраты – расходы на все виды ремонта, обучение персонала и другие.

Расчет показателей конкурентоспособности[7,c.374]

Приступая к анализу конкретных возможностей выхода проектируемого или имеющегося изделия на тот или иной рынок, фирма должна по возможности более точно дать количественную оценку конкурентоспособности своего товара.

Очевидно, что чем ближе интегральный показатель конкурентоспособности продукции предприятия приближается к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данное предприятие соответствует эталонному. В качестве эталона можно сформировать некий гипотетически идеальное предприятие, наделив его лучшими параметрами.

Свойства продукции могут быть охарактеризованы количественно и качественно. Качественные характеристики — это, например, соответствие изделия современному направлению моды, дизайну, цвету и т. д.

Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания и эксплуатации или потребления (например, безотказность работы, трудоемкость, себестоимость, масса, размер изделия и т. д.), называется показателем качества продукции. Выбор показателей качества устанавливает перечень наименований количественных характеристик свойств продукции, входящих в состав ее качества и обеспечивающих оценку уровня качества продукции.

Обоснование выбора номенклатуры показателей качества производится с учетом[4, c. 54]:

назначения и условий использования продукции;
анализа требований потребителя;
задач управления качеством продукции;
состава и структуры характеризуемых свойств;
основных требований к показателям качества.

По характеризуемым свойствам применяют следующие группы показателей: назначения; экономного использования сырья, материалов, топлива и энергии; надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости); эргономические, эстетические; технологичности; транспортабельности; стандартизации и унификации; патентно-правовые; экологические; безопасности.

Показатели назначения характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обусловливают область ее применения.

Для изделий машино- и приборостроения, электротехники и других показатели назначения характеризуют полезную работу, совершаемую изделием. Для конвейеров разных типов показателями назначения являются производительность, длина и высота транспортирования и т. д.

Показатели экономного использования сырья, материалов, топлива и энергии характеризуют свойства изделия, отражающие его техническое совершенство по уровню или степени потребляемого им сырья, материалов, топлива, энергии. К таким показателям при изготовлении и эксплуатации изделий, например, относятся:

удельная масса изделия (на единицу основного показателя качества);
коэффициент использования материальных ресурсов — отношение полезного расхода к расходу на производство единицы продукции;
коэффициент полезного действия и т. п.

Показатели надежности. Надежность является одним из основных свойств продукции. Чем ответственнее функции продукции, тем выше должны быть требования к надежности. Недостаточная надежность изделия приводит к большим затратам на ремонт и поддержание их работоспособности в эксплуатации. Надежность изделий во многом зависит от условий эксплуатации: влажности, механических нагрузок, температуры, давления и др[4, c. 64].

Надежность — это свойство изделия (объекта) сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров, характеризующих способность выполнять требуемые функции в заданных режимах и условиях применения, технического обслуживания, ремонтов, хранения, транспортирования. Надежность изделия в зависимости от назначения и условий его применения включает безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость.

Безотказность — свойство объекта непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или некоторой наработки. К показателям безотказности относятся: вероятность безотказной работы; средняя наработка на отказ; интенсивность отказов; параметр потока отказов.

Долговечность — свойство изделия сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта. К показателям долговечности относятся: ресурс между средними (капитальными) ремонтами; средний срок службы и т. д.

Ремонтопригодность — свойство изделия, заключающееся в приспособленности к предупреждению и обнаружению причин возникновения отказов, повреждений и поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем проведения технического обслуживания и ремонтов. К показателям ремонтопригодности относятся: вероятность восстановления работоспособного состояния; средняя трудоемкость ремонта и технического обслуживания.

Сохраняемость — свойство изделия сохранять значения показателей безотказности, долговечности и ремонтопригодности в течение и после хранения или транспортирования.

Эргономические показатели характеризуют удобство и комфорт потребления (эксплуатации) изделия на этапах функционального процесса в системе «человек — изделие — среда использования». Под средой использования понимается пространство, в котором человек осуществляет функциональную деятельность, например кабина автобуса, салон автомобиля, помещение цеха и т. д[4, c. 67].

Эстетические показатели характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство производственного исполнения. Оценка эстетических показателей качества конкретных изделий проводится экспертной комиссией. За критерий эстетической оценки принимается ранжированный (эталонный) ряд изделий аналогичного класса и назначения, составляемый экспертами на основе базовых образцов.

Показатели технологичности характеризуют свойства продукции, обусловливающие оптимальное распределение затрат, материалов, труда и времени при технологической подготовке производства, изготовлении и эксплуатации продукции. К показателям технологичности относятся: удельная трудоемкость изготовления изделий; удельная материалоемкость; коэффициент использования материалов; удельная энергоемкость; себестоимость и др.

Показатели транспортабельности характеризуют приспособленность продукции к транспортированию без ее использования или потребления. Основными показателями являются: средняя продолжительность подготовки продукции к транспортированию; средняя трудоемкость подготовки продукции к транспортированию; средняя продолжительность установки продукции на средство транспортирования определенного вида и т. д. Наиболее полно транспортабельность оценивается стоимостными показателями, позволяющими одновременно учесть материальные и трудовые затраты, квалификацию и количество людей, занятых работами по транспортированию.

Показатели стандартизации и унификации характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными частями, а также уровень унификации с другими изделиями.

Патентно-правовые показатели характеризуют степень обновления технических решений, использованных в продукции, их патентную защиту. К патентно-правовым относятся показатели: патентной защиты, патентной чистоты, территориального распространения. Патентно-правовые показатели являются существенным фактором при определении конкурентоспособности продукции.

Экологические показатели характеризуют уровень вредных воздействий на окружающую среду, возникающих при эксплуатации или потреблении продукта. Учет экологических показателей должен обеспечить[13, c. 175]:

ограничение поступлений в природную среду промышленных, транспортных и бытовых сточных вод и выбросов для снижения содержания загрязняющих веществ в атмосфере, не превышающих предельно допустимые концентрации; сохранение и рациональное использование биологических ресурсов и т. д.

К экологическим показателям относятся: содержание вредных примесей, выбрасываемых в окружающую среду; вероятность выбросов вредных частиц, газов, излучений при хранении, транспортировании, эксплуатации или потреблении продукции.

Показатели безопасности характеризуют особенности продукции, обеспечивающие безопасность человека (обслуживающего персонала) при эксплуатации или потреблении продукции, монтаже, обслуживании, ремонте, хранении, транспортировании и т. д. Примерами показателей безопасности могут служить: вероятность безопасной работы человека в течение определенного времени; время срабатывания защитных устройств; электрическая прочность высоковольтных цепей и т. д.

При оценке уровня качества продукции необходимо учитывать экономические показатели, характеризующие затраты на разработку, изготовление, эксплуатацию или потребление продукции. Экономические показатели — это затраты на изготовление и испытания опытных образцов, себестоимость изготовления продукции, затраты на расходные материалы при эксплуатации технических объектов и т. д[13, c. 178].

Показатели качества, как и физические величины, могут иметь размерность или быть безразмерными. Количественной характеристикой показателей качества является их размер, который следует отличать от значения — выражения размера в определенных единицах.

Например, трудоемкость изготовления и эксплуатации продукции определяется количеством времени, затраченного на изготовление и эксплуатацию единицы продукции, и выражается для промышленных изделий в нормо-часах. Ясно, что трудоемкость изготовления конкретного узла или агрегата (показатель технологичности) не изменится, если ее выразить, например, в человеко-днях. Не изменятся и экономические показатели, такие как себестоимость или цена изделия, от того, что будут выражены не в рублях, а в других единицах.

Значения показателей качества, как и физических величин, могут быть абсолютными и относительными.

Абсолютные значения физических величин всегда имеют размерность, а относительные — всегда безразмерные. Абсолютные же значения показателей качества могут быть как размерными, так и безразмерными, а относительные — только безразмерными.

Пример абсолютных значений показателей качества: масса изделия — показатель транспортабельности; эксплуатационная скорость автобуса — показатель его назначения; освещенность на рабочем месте — эргономический показатель.

Глава 2. Комплексная оценка конкурентоспособности ООО «ЦСС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Торговое предприятие ООО «Центр Строительных Систем» (ООО «ЦСС») образовано в 1996 г. частным предпринимателем без образования юридического лица.

Основной вид деятельности — розничная торговля стройматериалами.

Частный предприниматель имеет свидетельство о государственной регистрации, зафиксированный в регистрационной палате администрации г. Владимир и отчитывается по единому налогу на вмененный доход. Помещение под магазин предприниматель снимает в аренду. Часть товара магазин принимает на реализацию от поставщиков, и какая-то часть закупается самостоятельно. Предприятие имеет свой транспорт для доставки товара в магазин.

Место нахождения Общества: г. Владимир ул 16- лет Октября д.1 в соответствии с договором о сотрудничестве № А- 11/89- 01 от 13 ноября 1996 г. По данному адресу находится орган Управления Обществом — Генеральный директор, а также хранятся документы Общества.

ООО «Центр Строительных Систем» зарегистрировано во владимирской регистрационной палате, свидетельство от 08 августа 1996 г.

Предприятие ООО «Центр Строительных Систем» возглавляет директор. Он решает вопросы по разработке, стратегии реализации и достижению поставленных перед организацией целей, политики организации, а также по организации и руководству текущей деятельности фирмы, найму и увольнению персонала.

Организация труда на предприятии направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина.

По своим количественным характеристикам магазин относится к предприятиям малого бизнеса.

Основными целями деятельности торгового предприятия ООО «Центр Строительных Систем» является получение прибыли путем реализации непродовольственных товаров и формирование рынка постоянных покупателей.

Для осуществления своей коммерческой, предпринимательской деятельности ООО «Центр Строительных Систем» располагает имуществом, денежными средствами и другими хозяйственными средствами, которые можно объединить в средства производства.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Центр Строительных Систем» относится к категории коммерческих организаций, основанных на объединении капиталов (см. ст. 50, 66 ГK).

Коммерческий характер общества полагает основной целью деятельности общества получение прибыли и возможность ее распределения между участниками, а также определяет характер правоспособности общества.

В организационном отношении объединение капиталов различных лиц имеет следствием создание нового самостоятельного субъекта гражданского оборота, функционирующего на основании учредительного договора и устава, имеющего собственные органы управления с основанной на законе компетенцией, строящего отношения с участниками на принципах их членства, участия в делах общества. Общество с ограниченной ответственностью является организацией, имеющей самостоятельный правовой статус, отделенный от правового статуса создавших ее участников. Имущество общества с ограниченной ответственностью обособлено от имущества участников и учитывается на балансе общества. Общество с ограниченной ответственностью может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, т.е. выступать в качестве самостоятельного субъекта гражданского оборота и, как следствие, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Центр Строительных Систем» обладает общей правоспособностью: оно вправе совершать сделки, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Как организация, основанная на объединении капиталов, общество с ограниченной ответственностью (наряду с акционерным обществом) традиционно противопоставляется хозяйственным товариществам, являющимся объединениями лиц.

Основными чертами, определяющими привлекательность данной организационно-правовой формы предпринимательской деятельности по сравнению с хозяйственными товариществами, является то, что участники общества не несут ответственности по его обязательствам, а также не обязаны лично участвовать в делах общества. Возможные убытки участника, которые он может понести в связи с деятельностью общества, ограничиваются стоимостью вклада участника в уставный капитал общества.

На сегодняшний день ООО «Центр Строительных Систем» – малое предприятие.

Вся площадь ООО «Центр Строительных Систем» подразделяется:

Размещение торгово-технологического оборудования на предприятии ООО «Центр Строительных Систем» связано с его общей площадью, планировкой основных помещений, особенностей товаров, системой товароснабжения, формой продажи. Все торгово-техническое оборудование, используемое на предприятии ООО «Центр Строительных Систем», соответствует экономическим, эстетическим, техническим требованиям, но оно немного устарело. Сейчас выбор нового, современного оборудования очень большой, поэтому директор занимается закупкой нового оборудования.

Разделение труда по функциональному признаку между работниками склада осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей).

Также существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалификационных кадров и улучшению обслуживания покупателей.

График выхода на работы рациональный, т. к. соблюдена продолжительность рабочего времени (41 час в неделю), предусмотренная трудовым законодательством, предусматривается время на подготовительно- заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование времени труда и отдыха работников в течение дня. Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому правильное чередование режимов работы и отдыха уменьшает нервное напряжение, утомление и повышает производительность труда работников. Комната отдыха предназначена для непродолжительного обеденного перерыва и отдыха продавцов.

Общие обязанности сотрудников предприятия представляют следующее:

Коммерческий директор – закупка товара, работа с поставщиками и клиентами,
Менеджер по закупкам — закупка товара,
Начальник отдела продаж — разработка бизнес-планов, конъюнктуры рынка, маркетинг,
Отдел сертификации – подготовка документов (сопроводительных) для клиентов. (Сертификаты, печати, справки А и В),
Бухгалтер — финансовая деятельность предприятия,
Администратор, маркетолог – отдел кадров, общие вопросы,
Продавцы – персонал по обслуживанию покупателей.

ООО «Центр Строительных Систем» занимается розничной продажей строительных материалов.

Основными видами деятельности Общества являются:

торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность; содержание и эксплуатация оптово-розничных торговых подразделений и предприятий, маркетинг;
транспортирование грузов, в пределах нашего региона, оказание услуг складского хозяйства;
коммерция;
другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Ассортиментный перечень, продаваемый ООО «Центр Строительных Систем» продукции (на 01.01.2014г):

Лебедянский завод строительно-отделочных машин ( бетоносмесители, зап.части);
Череповецкий сталепрокатный завод (гвозди, электроды, проволока);
Фирма «Тaifa Group Imp. & EXP. Co. Ltd.», Китай (тележки ручные садовые);
Фирма «ОMAX Inc», США (болты, болты анкерные, шпильки, крепеж);
Конаковский завод механизированного инструмента (машины ручные, электрические, сверлильные);
ОАО «ИСМА» (круги отрезные);
Борский трубный завод (лопаты);
ООО ТД «Синтез» (растворители, ацетон, керосин, олифа);
ООО «Пропласт» (декоративные панели, плинтуса из ПВХ).
Кнауф ( сухие смеси)
Мордовский завод(цемент)
и другие строительные материалы.

А так же оказанием услуг: доставка строительного материала до места назначения, мелким ремонтом.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Управление ООО «Центр Строительных Систем» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. ООО «Центр Строительных Систем» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание. Возглавляет его директор, наем которого осуществляется на контрактной основе. Он самостоятельно на основе единоначалия решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего собрания трудового коллектива и совета трудового коллектива.

Главой предприятия является директор, на котором лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе — проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.

Директор ООО «Центр Строительных Систем» без доверенности действует от имени предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания обязательные для всех работников предприятия.

Двухуровневая организационная структура ООО «Центр Строительных Систем» принадлежит к числу классических структур линейно-функционального типа с крайне низкой степенью делегирования прерогатив на уровень линейных руководителей.

Как следствие этого наблюдается высокая и неравномерно распределенная норма управляемости среди менеджеров организации.

Привлекательная система объемных и региональных скидок, доставка, отсутствие проблем с таможенным оформлением, высокая скорость обработки заказа, рекламная поддержка это далеко не полный перечень конкурентных преимуществ, которые получают наши партнеры.

2.2. Оценка конкурентной позиции предприятия на рынке

Строительные товары магазинов сети ООО «Центр Строительных Систем» реализуются как на рынках г. Владимир, так и на рынках области (Ковров, Суздаль, Лакинск).

Рынок г. Владимир можно охарактеризовать с помощью оценочного листа перспективности рынка. Оценим перспективность рынка, результаты оценки представим в таблице 6. Данную оценку провели маркетологи фирмы ООО «Центр Строительных Систем».

Таблица 6. Лист перспективности рынка

Характеристики рынка

Неблагоприятные

Удовлетворительные

Благоприятные

1. Деловая активность2. Уровень цен3. Насыщенность рынка4. Качество продукции5. Ассортимент товара6. Конкуренция7. Развитость коммуникаций8. Уровень жизни населения9. Развитость правового регулирования10. Совпадение культурных и национальных традиций

Средняя оценка по данным таблицы составляет 46 (сумма оценок рынка по всем десяти характеристикам).

Это чуть меньше половины возможных набранных баллов, следовательно, выход с стройтоварами на данный рынок находится в поле большого риска, но и возможности успеха.

Оценку конъюнктуры рынка проведем в таблице 7.

Таблица 7. Оценка конъюнктуры рынка

Индикаторы рынка
Поставка			Продажа			Запасы			Цены
рост	стаб	спад	рост	стаб	спад	рост	стаб	спад	рост	стаб	спад
	+			+			+			+

Анализ дополняется сопоставлением темпов роста продажи и запасов, указывающим на сбалансированность или разбалансированность рынка:

I _{продажи} > I_{запасов} — предложение опережает спрос

(рынок покупателя)

I _{продажи} = I_{запасов} — предложение соответствует спросу

(рынок покупателя)

I _{продажи} < I_{запасов} — спрос опережает предложение

(рынок продавца)

I продажи = I запасов, следовательно, в нашем случае рынок покупателя.

Емкость рынка покупки товаров можно определить по разным методикам. Одна из формул следующая:

Е= Еперв+Еповт+Едоп,

где Еперв- первичный потребитель;

Еповт- повторный;
Едоп- постоянный покупатель.

Е = 80 тыс. руб. +70 тыс. руб. +60 тыс. руб. = 210 тыс. руб. ежедневно — товарооборот стройтоваров в сети магазинов ООО «Центр Строительных Систем» в городе и области.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям и т. д.

Постановка целей связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую за данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающей объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т. д.

Подсистема направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия.

Подсистема имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов. Она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов.

У предприятия есть богатый опыт и налаженные каналы оптового сбыта товаров. Около 3% товаров в год будет реализовываться через собственную розничную сбытовую сеть: фирменные магазины. Это даст относительную экономию в издержках обращения, а также позволит оставить в распоряжении предприятия всю суму розничной торговой наценки с указанного объема товаров.

Рентабельность продаж составляет не менее 20 %, что гораздо выше среднеотраслевых показателей.

Контроль за конкурентами необходим в условиях выработки обоснованной стратегии в области маркетинга и менеджмента. Данный контроль возможен на основе развитого информационного обеспечения.

Существует 2 подхода к классификации конкурентов:

активные (действующие) и потенциальные;
конкуренты по отдельным элементам комплекса маркетинга:
по товарам – имеют одинаковые товары, проводят схожую товарную политику, в т.ч. способ товара и предложения;
по сбыту – в основном сбытовики товаров широкого потребления;
по цене – учитывается на товарах предварительного выбора и особого спроса.

Вопросы, на которые следует ответить, исследуя конкурентов:

сколько конкурентов у вас на вашем основном рынке?
какие виды предприятий имеют ваши конкуренты?
кто является вашим основным конкурентом?
какую долю на вашем основном рынке имеют 3 самых крупных конкурента?
каковы особенности товаров ваших конкурентов?

Анализ дополняется сопоставлением темпов роста продажи и запасов, указывающих, в нашем случае, на сбалансированность рынка, т. к. для продажи и услуг фирмы ООО «Центр Строительных Систем» характерна ситуация, при которой предложение соответствует спросу и лишь в редких случаях превышает его. Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 8.

Таблица 8. Показатели деятельности предприятий по продаже строительных товаров во Владимирской области

Продавец	Ассортимент	Качество	Цена
ООО «ЦСС»«Стройдепо»ООО «Кинг Кей»«Строймаркет»«Центрстрой»«Кенгуру»ИП	Широкий Широкий Средний Узкий Средний Широкий Узкий	Высокое Низкое Высокое Высокое Среднее Высокое Низкое	Средняя Средняя Низкая Низкая Низкая Высокая Средняя

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ООО «Центр Строительных Систем» (ее коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое — 1 балл, Среднее — 2 балла, Высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.

Общая емкость рынка по Владимирской области 150 000 единиц изделия в год (при расчете учитывается, что население Владимира составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек, в день на 1 семью необходимо 1 условное изделие – например, лампочка).

Преобразуем таблицу 8 в таблицу 9:

Таблица 9. Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже строительных товаров

Производитель	Ассортимент		Качество		Цена		Сумма рейтинга	Прогноз доли рынка
	Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*		шт.	%
ООО «ЦСС»	3	1	3	1	2	1	3,00	24550	16,4

«Стройдепо»	3	1	1	0,33	2	1	2,33	19068	12,7

ООО «Кинг Кей»	2	0,67	3	1	3	1,5	3,17	25941	17,3
«Строймаркет»	1	0,33	3	1	3	1,5	2,83	23159	15,4
«Центрстрой»	2	0,67	2	0,67	3	1,5	2,84	23240	15,5
«Кенгуру»	3	1	3	1	1	0,5	2,50	20458	13,6
ИП	1	0,33	1	0,33	2	1	1,66	13584	9,1
ИТОГО	.	—	—	—	—	—	18,33	150000	100

рейтинговая оценка по отношению к предприятию ООО «Центр Строительных Систем».
Пример расчета для ООО «Центр Строительных Систем»: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, ООО «Центр Строительных Систем» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Владимирской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения товара.

В таблице 10 проведем сравнительный анализ экспертных оценок по лампочкам, которые продают два ведущих предприятия города: ООО «Центр Строительных Систем» и «Стройдепо».

Таблица 10. Экспертная оценка (в баллах) конкурентоспособности товара (лампочек) у ООО «Центр Строительных Систем» и «Стройдепо»

№	Показатели сравнения	«Стройдепо»	ООО «Центр Строительных Систем»
1	Оптовая цена	4	5
2	Качество товара	5	4
3	Зрительные характеристики	4	5
4	Ассортимент	4	5
5	Упаковка и ее дизайн	4	4
6	Техническая оснащенность отдела продаж	4	4
7	Наличие рекламы	4	4
8	Организация сбытовой стратегии	3	5
9	Система скидок	5	4
10	Имидж товара	4	5
11	Использование новейших технологий	3	4
12	Доля продаж товара на ивановском рынке	5	4
	Средний балл по показателям	4,08	4,42

Как видно из таблицы 10, конкурентные преимущества по своим качествам имеют товары, продаваемые предприятием ООО «Центр Строительных Систем».

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Владимир и Владимирской области, где реализуются строительные товары и услуги, здесь уже работают следующие предприятия-конкуренты:

1) ООО «Кинг Кей»

2) Частные предприятия (ИП)

3«Стройдепо».

Представим основные характеристики конкурентов в таблице 11.

Таблица 11. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Центр Строительных Систем»

Характеристики конкурирующих предприятий	ООО «Кинг Кей»	Частные предприятия (ИП)	«Стройдепо»	ООО «ЦСС»
Качество услуг и товара	Низкое	Среднее	Высокое	Высокое
Привлекательность внешнего вида	Низкая	Низкое	Высокая	Высокая
Цена	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя
Занимаемая доля рынка 2012г, % (оценка)	84	Средняя	4	2
Занимаемая доля рынка 2013г, % (оценка)	81	Высокая	3	7
Стабильность продаж	Высокая	Средняя	Средняя	Высокая

Как видно из таблицы 11, основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является ООО «Кинг Кей». Однако, в силу большой разницы качества услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам и продукции ООО «Центр Строительных Систем». В то же время такие производственные издержки ООО «Центр Строительных Систем» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации своих услуг, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам и товарам конкурентов. Кроме того, будучи производителем услуг, а не дистрибьютором ООО «Центр Строительных Систем» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на деятельность ООО «Центр Строительных Систем» в целом.

2.3. Оценка конкурентоспособности предприятия

Проанализируем показатели эффективности работы ООО «ЦСС».

В целом по предприятию загруженность мощностей находится на среднем уровне (71,47%).

Считаю, что руководство предприятия должно акцентировать внимание на сбытовой политике: направлять на рекламу больше денежных средств, создать отдел маркетинговых исследований.

Таблица 12. Показатели эффективности работы ООО «Центр Строительных Систем»

Показатели	2012г.	2013г.
Чистая прибыль на 1 руб. оборотаПрибыль от реализации продукции на 1 руб. оборотаПрибыль от всей реализации на 1 руб. оборотаОбщая прибыль на 1 руб. оборота	19,127,7 24,722,3	20,0929,7 29,8729,7

Таким образом, с одного рубля оборота предприятие получило 0,2 руб. чистой прибыли, 0,297 руб. прибыли от реализации, 0,298 руб. прибыли от всей реализации и 0,297 руб. балансовой прибыли в 2012 г., то есть произошло увеличение по всем статьям.

Предприятие поддерживает следующую стратегию: установление цен примерно на уровне конкурентов (нейтрального ценообразования).

Установление цены на товары предприятия примерно на уровне цен конкурентов (нейтральная стратегия ценообразования) означает не только отказ от использования цен для увеличения занимаемого (освоенного) сектора рынка, но и не позволяет цене сокращать этот сектор. Таким образом, при избрании такой стратегии роль цены как инструмента маркетинговой политики предприятия сводится к минимуму. Такое решение может быть рациональным в том случае, если: исследования рынка продукции доказывают, что целей предпринимательской стратегии предприятия можно добиться с помощью иных маркетинговых инструментов, нежели цены; финансовый анализ использования предприятием иных инструментов маркетинга свидетельствует, что осуществление этих мероприятий потребует меньших затрат, чем проведение мероприятий, связанных с изменением цен в рамках новой стратегии ценообразования предприятия. Нейтральное ценообразование можно рекомендовать предприятиям, действующим на рынке, где: покупатели весьма чувствительны к уровню цены продукции предприятия (что не благоприятствует премиальному ценообразованию); предприятия — конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж на рынке (что делает опасной стратегию ценового прорыва); каждому предприятию на рынке необходимо поддерживать определенные соотношения цен в рамках ценового ряда. Под ценовым рядом понимается существующие одновременно соотношения цен на различные модели или модификации одной и той же продукции одного изготовителя или всех изготовителей, действующих на данном рынке

При исчислении рыночной цены на предприятии ООО «Центр Строительных Систем» применяются следующий метод:

метод, ориентирующийся на прямые затраты и в то же время учитывающий совокупность всех рыночных условий, особенно условий сбыта.

Главное преимущество данного метода — его простота и удобство, однако он имеет два больших недостатка:

При установлении цены не принимаются во внимание имеющийся спрос на товар, конкуренция на рынке, поэтому возможна ситуация, когда товар при данной цене не будет пользоваться спросом, а продукция конкурентов может быть лучше по качеству и более известна покупателю благодаря рекламе и т. д.
Любой метод отнесения на себестоимость товара постоянных накладных расходов (например, арендной платы), которые являются расходами по управлению предприятием, а не расходами для производства данного товара, является условным. Он искажает подлинный вклад продукта в доход предприятия.

Однако задача ценообразования принципиально усложняется, когда рыночные условия не позволяют установить цену на продукт выше полной себестоимости и цена продукта, по которой он продается, получается убыточной. Перед руководством предприятия в таких случаях встают в той или иной форме трудные вопросы:

Закупать данный товар или не закупать?
Насколько ниже уровня полной себестоимости можно устанавливать цену?
Как долго можно выпускать убыточный товар?
Что выгоднее: продавать определенное количество прибыльного товара (т.е. имеющего удельную величину прибыли) или пойти на наращивание объемов продаж с вынужденным снижением цены реализации, даже если эта цена может оказаться убыточной (ниже себестоимости)?
Как учитывать фактор убыточности какого-либо продукта при анализе продуктового портфеля и разработке стратегической программы развития предприятия?

Одной из главных причин медленного и трудного вхождения маржинального подхода (да и других методов, альтернативных методу полных издержек) в инструментарий экономических служб российских промышленных предприятий является традиционность и повсеместность применения метода калькулирования полной себестоимости. Этот метод применяется на промышленных предприятиях много лет, со времен советской плановой экономики. К тому же такое положение дел поддерживается существующей, несмотря на определенные прогрессивные изменения, нормативной базой бухгалтерского учета в части учета затрат.

При определении цен с ориентацией на спрос уровень цен ставится в зависимость от изменения уровня спроса на товар. При этом цена увеличивается в тот момент, когда спрос относительно большой, и уменьшается, когда он ослабевает. Затраты же на производство товара в обоих случаях остаются неизменными.

Издержки, спрос и конкуренция, оказывая основное влияние на цены, в свою очередь регламентируются целями предприятия и стратегией ценообразования, принятой для их достижения.

Стимулирование сбыта

Скидки с цены товаров. При закупке определенного объема изделий, а также постоянным оптовым покупателям потребителю должны предоставляться 5- процентные и 7-процентные скидки.

SWOT-анализ деятельности предприятия

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT — анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия. Предположим, что результаты проведенный нами исследований отражают условия функционирования конкретного предприятия торговли и служат основой для составления карты SWOT его деятельности (см. табл. 13).

Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки [3, c.174]:

возможности: 5 — очень высокие, 4 — высокие, 3 — средние, 2 — низкие, 1 — очень низкие;
угрозы: 5 — очень сильная, 4 — сильная, 3 — средняя, 2 — слабая, 1 — очень слабая;
сильные и слабые стороны: 5 — очень высокое значение, 4 — высокое, 3 — среднее, 2 -низкое, 1 — очень низкое).

Таблица 13. Карта SWOT деятельности

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
Расширение сегмента рынка	5	Ужесточение налоговой политики	5
Обновление ассортимента	4	Наличие сильных конкурентов	4
Внедрение новой технологии	4	Нестабильность политической ситуации	4
Благоприятные перспективы развития рынка	5	Неплатежеспособность предприятий клиентов	4
Повышение качества продукции	4	Низкая покупательная способность населения	3
Итого	22	Итого	20
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
Наличие продукции	4	Слабая база НИОКР	5
Стабильность спроса на продукцию	5	Недостаточно высокий уровень квалификации кадров	5
Наличие передовой технологии	4	Отсутствие службы маркетинга	5
Стабильные связи с поставщиками	5	Ограниченность номенклатуры	4
Низкие издержки продукции	5	Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия	5
Итого	23	Итого	24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 14. Обобщающая матрица SWOT

		Возможности	Угрозы
		Баллы (22)	Баллы (20)
Сильные стороны	Баллы (23)	23 * 22 = 506	23 * 20 = 460
Слабые стороны	Баллы (24)	24 * 22 = 528	24*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»).

Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его ~ выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации (таблица 14).

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности. То есть целью предприятия должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

Стратегия стабилизации или стратегия паузы предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестоко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания администрации компании на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Предложения по повышению конкурентоспособности продукции на ООО «Центр Строительных Систем».

Рекламные мероприятия. Совокупность действий по организации рекламы, стимулирования продаж, отношения с общественностью составляют программу коммуникаций фирмы. Программа коммуникаций включает сообщения в специальной прессе, участие в салонах и выставках, презентации и демонстрации оборудования, распространение образцов и товаров под соответствующей маркой, выпуск каталогов, буклетов. Политика коммуникаций планируется, по меньшей мере, на год, она должна быть максимально последовательной и эффективной, что достигается в результате сочетания всех прямых и косвенных средств, имеющихся в распоряжении предприятия.
Выставки не следует рассматривать лишь как эффективное средство осуществления политики распределения, потому что выставка (и в первую очередь это касается средств производства) из торгового мероприятия превратилась в средство коммуникаций и обмена информацией. Участие в выставке позволяет экспонентам одновременно осуществлять и коммуникативную, и ценообразовательную, и сбытовую, и товарную политику своего предприятия.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «ЦСС»

3.1. Разработка мероприятий по поддержанию и повышению достигнутого уровня конкурентоспособности различных компонентов предприятия

Совершенствование ассортиментной политики предприятия.

При формировании ассортиментной политики должен учитываться ряд факторов:

Текущие требования рынка;
Существующие тенденции на более развитых рынках;
Неудовлетворенные потребности покупателей;
Использование технологических возможностей предприятий и экономическая целесообразность.

Совершенствование маркетинговой политики предприятия

ООО «ЦСС» предполагает использование следующих методов продвижения своей продукции:

1. Рекламная деятельность

1).

Предприятие будет рекламировать все виды товаров с помощью рекламных листовок. Эти листовки имеют красивое оформление и информационный блок. Можно порекомендовать предприятию рекламу той продукции, которая не пользуется спросом, сосредоточив все усилия на рекламе только рентабельного ассортимента товаров.

2).

Размещение рекламы в печатных изданиях, на телевидении. Но это является одним из самых дорогостоящих видов продвижения, и поэтому увеличение объема продаж за счет этого элемента комплекса маркетинга вряд ли сможет покрыть затраты, связанные с ним.

3).

Кроме того, в настоящее время, очень эффективным способом размещения рекламы становится Интернет. Поэтому предприятию можно предложить создать свой баннер в сети Интернет. Это будет очень эффективно и не требует больших капитальных вложений.

2. Стимулирование сбыта

Скидки с цены товаров. При закупке определенного объема товара, а также постоянным оптовым покупателям потребителю должны предоставляться 10- процентные скидки.

3. Связь с общественностью

ООО «ЦСС» не сможет на первоначальном этапе использовать в качестве метода продвижения товара, т.к. эти мероприятия слишком дороги для нее. Безусловно, это предприятие в данный момент не имеет средств на спонсорство и благотворительные акции. Фирма сама не осуществляет презентации, конференции, симпозиумы опять же вследствие нехватки финансовых ресурсов.

Конечно, благоприятные отношения с общественностью играют важную роль для этой организации. Но мероприятия для их создания пока еще не могут быть профинансированы предприятием в желаемом объеме.

С помощью продвижения товары проталкивают на рынок, завоевывают покупателей, стимулируют сбыт. Мероприятия по стимулированию сбыта стоят не дешево, но без них не обойтись, а затраты, как правило, относятся к производственным затратам. Проблема данного предприятия состоит в том, что оно не знакомо с научными подходами коммуникационной политики, и зачастую его усилия не оправдываются, а затраты, вложенные в продвижение товаров, не окупаются. Организация знает, что нужно стимулировать сбыт, знает какими способами это надо делать, но не умеет правильно распределить методы продвижения во времени в зависимости от специфики и жизненного цикла своей продукции.

Кроме того, фирме необходимо осуществлять продвижение всех товаров не зависимо от их жизненного цикла. Известно, что эффективность затрат по методам продвижения изделий на рынке различна на разных стадиях жизненного цикла. Поэтому аптека, для успешного сбыта своего товара, должна формировать стратегию продвижения, опираясь на эти научные выкладки.

Совершенствование ценовой политики

Поскольку процесс формирования цены на продукцию предприятия находится под влиянием большого числа факторов, то возникает необходимость в использовании гибких методов и форм ценовой политики. Использование системы скидок ООО «ЦСС», которая позволит ускорить оборачиваемость текущих активов и тем самым повысить прибыль. Появится возможность закупки предприятием более качественного сырья и материалов, усовершенствовать технологические процессы и пр. Предприятие должно также контролировать свои издержки, так как объемы производства и продажи продукции зависят напрямую от цены товара и затрат.

Ценовая стратегия на предприятии

Постановка задач ценообразования, определение целей ценовой стратегии
Оценка ценовой эластичности спроса
Определение издержек и их зависимости от объема производства
Анализ цен и товаров конкурентов
Выбор методов ценообразования
Установление уровня окончательной цены

1. При формировании ценовой политики нужно определится с истинными целями фирмы, в том числе в области ценообразования.

Варианты целей:

Обеспечение выживаемости фирмы (краткосрочная цель).
Применяется в условиях, если на рынке жесткая агрессивная конкуренция, большое количество производителей и продавцов или резко меняются потребности клиентов. Выживание важнее прибыли, цены ниже средне установленных.
Максимизация текущей прибыли (краткосрочная цель).
Применяется, когда текущие финансовые показатели важнее долговременных: при расчете с кредиторами, накоплении первоначального капитала, при политике «снятие сливок».
Завоевание лидерства по показателю доля рынка (долговременная цель).
Применяется, когда завоевание большой доли рынка позволяет рассчитывать на долговременные прибыли и низкие издержки в перспективе. Предполагает продажу продукции по невысоким ценам.
Завоевание лидерства по показателю качество товара (долговременная цель).
Требует установления повышенной цены, покрывающей издержки на достижение высокого качества.

2. Определяется характер, тенденции и динамика спроса (жесткий, эластичный; краткосрочный, долгосрочный), зависимость между спросом и предложением, рассчитывается коэффициент ценовой эластичности спроса, анализируются условно-постоянные и условно-переменные затраты.

3. Анализируются возможности снижения издержек, а также тенденции изменении издержек в зависимости от изменения от рыночной конъюнктуры.

4. Зависит от вида конкуренции и состояния рынка. Проводится на постоянной основе через равные промежутки времени. При этом применяется анкетирование с целью определения оценки покупателями ценовой политики фирмы. Как правило, данный анализ проводится при рынке монополистической конкуренции.

5. При назначении цены учитывается три варианта:

Минимально возможная цена.

Определяется исходя из себестоимости.

Максимально возможная цена.

Определяется индивидуально, исходя из особенностей товара на аукционах и пробных продажах. В ее основе лежит наличие каких-то уникальных достоинств товара и уровень спроса на него.

Средняя цена.

Определяется на основе цен конкурентов и товаров заменителей.

Методы ценообразования:

установление цены на основе себестоимости (средние издержки + прибыль).
Заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара, величина которой зависит от объема продаж, способа продвижения, региона реализации, скорости оборота и от вида товара.
обеспечение целевой прибыли (на основе анализа безубыточности).
Данный метод ценообразования требует рассмотрения различных вариантов цен и их влияния на объем сбыта, необходимый для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли. В качестве ориентира целевой прибыли берется определенная сумма или процент на вложенный капитал. Предельными являются следующие пары чисел: высокая цена – минимальное количество продукции; низкая цена – очень большое количество продукции.
Установление цены на основе ощущаемой ценности товара (учитывает субъективное отношение покупателей к товару), попытка определить максимально высокую цену. Данный метод ценообразования относится к неценовым методам конкурентной борьбы, не учитывает издержек, а учитывает имидж фирмы и престиж товаров у потребителей. Применим для товаров престижной группы (деликатесы, предметы роскоши, украшения), а также для новых товаров при небольшом количестве конкурентов (эластичный характер спроса).
Установление цен по негласному соглашению между производителями (продавцами).
Применяется в условиях малой эластичности спроса и олигополии.
Установление цены на основе закрытых торгов. Обычно применяется в случае борьбы фирм за подряды. В подобной ситуации при назначении цены за базу берутся ожидаемые ценовые предложения конкурентов. При этом цена, как правило, ниже ожидаемых цен конкурентов. При этом она не может быть ниже себестоимости.

6. Окончательная цена устанавливается с учетом психологии восприятия потребителя (например, для товаров массового спроса используется тактика некруглых цен).

Осуществляется проверка окончательной цены на соответствие ценовой политики фирмы. Учет реакции посредников, конкурентов, органов государственной власти и поставщиков на предполагаемую цену.

В целях стимулирования сбыта в некоторых случаях практикуется установление цен ниже прейскурантных, а иногда и ниже себестоимости в целях стимулирования сбыта. Это происходит в следующих случаях:

При распродаже устаревших модификаций товара;
В расчете на покупку других товаров фирмы с обычными наценками в тех же местах продажи;
При скидках в случае оплаты наличными;
При внедрении товара на рынок.

При разработке стратегии маркетинга в отношения установления цены на новый товар возможны 9 вариантов качественного позиционирования:

Качество товара	Цена
		Высокая	Средняя	Низкая
	Высокое	1. стратегия премиальных наценок	2. стратегия глубокого проникновения на рынок	3. стратегия повышения ценностной значимости
	Среднее	4. стратегия завышенной среды	5. стратегия среднего уровня	6. стратегия доброкачественности
	Низкое	7. стратегия ограбления	8. стратегия показного блеска	9. стратегия низкой ценностной ориентации

Инициативное назначение цен

Фирма инициативно снижает цену на свой товар в следующих случаях:

При недогрузке производственных мощностей;
При стремлении добиться доминирующего положения на рынке;
При сокращении доли рынка в результате ценовой конкуренции.

Фирма инициативно повышает цену на товар в следующих случаях:

При наличии чрезмерного спроса;
При устойчивой мировой инфляции.

Существует 4 варианта установления дискриминационных цен на товар:

С учетом разновидностей покупателей. Разные покупатели платят за один и тот же товар или услугу разные цены.
Учет вариантов товара. Разные варианты товара продаются по разным ценам, но без учета разницы в издержках.
Учет места продажи товара. Товар продается по разной цене в разных местах, хотя издержки по предложению в этих местах одинаковы.
Учет времени продажи товара. Цены меняются в зависимости от сезона, дня недели и даже часа суток.

В условиях рынка существуют следующие виды скидок с цены продукции:

Скидка за платеж наличными
Скидка за количество закупаемого товара
Функциональные скидки. Это скидки, предлагаемые производителям, службам товародвижения, выполняющим определенные функции: продажа товара, хранение, ведение учета.
Сезонные скидки
Зачет. Под зачетом понимается уменьшение цены за участие в осуществлении каких-либо программ.

Мероприятия в области улучшения сервиса и логистики

Логистику по праву можно считать существенным фактором реализации мероприятий, направленных на увеличение экономической эффективности производства и сбыта. Значительный прогресс в деле рационализации этих сфер деятельности может быть достигнут путем максимальной координации материальных и информационных потоков при их объединении, что и является одной из основных задач логистики. Для ее решения необходимы широкое применение электронной обработки данных, стандартизация материально-технических связей, организация работы на основе научного функционального анализа и структуризации, а также применение новых технологий, ведущих к автоматизации операций.

В основном звене (на фирменном уровне) логистическая система распадается на ряд структур, которые можно представить в виде горизонтальных функциональных субсистем в области закупок, производства и сбыта. В свою очередь в рамках каждой из субсистем находятся структуры функционального характера — складское хозяйство, транспортировка, производство, услуги, обеспечение и обработка информации. Каждый из этих элементов неизбежно присутствует на любом производстве, а логистика объединяет их в систему с едиными целями и задачами, которые лежат в области минимизации издержек всего производства, а не отдельно взятого элемента.

Важность информационной логистической системы, прежде всего, заключается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения информационной системы, качества и своевременности информации зависит эффективность системы управления в целом.

Благодаря функционированию системы управления организацией (фирмой) достигается выполнение цели организации определенного уровня. Обычно принято выделять четыре уровня «лестницы целей» организации (естественно, для достижения целей каждого уровня необходима определенная информация).

Самый низкий уровень пирамиды относится к отдельным сделкам и запросам. Примеры этих действий: запросы заказа, обработка заказа, определение путей транспортировки, видов транспорта и т. д. Скорость информационного потока очень важна. Действующий персонал — непосредственные исполнители (клерки).

Следующий уровень информационной пирамиды обеспечивает информацией, необходимой для успешного оперативного управления всей фирмой, основную часть менеджеров.

Достижение целей среднего уровня управления возможно при использовании информации, предназначаемой для тактического управления. Стратегическое управление — это высший уровень управления, и осуществляется оно высшим руководством организации, а тактические планы и решения по ним принимают руководители среднего звена. Так как тактические планы разрабатываются в соответствии со стратегическими планами, детализируя и развивая их основные направления на более короткий период времени, естественно, и информация, необходимая для принятия решения по их выполнению, отличается от информации первого и второго уровней пирамиды.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

В состав мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности включены:

инвентаризация имущества;
сокращение дебиторской задолженности;
снижение издержек производства;
оптимизация количества персонала;
продажа излишнего оборудования, готовых изделий;
совершенствование организации труда;
приобретение дополнительных основных фондов.

В результате всего вышеуказанного предлагаю применять к ООО «ЦСС» следующие мероприятия по улучшению финансового положения:

Реструктуризация долгов по налогам и платежам в бюджет и внебюджетные фонды;
Отпуск продукции в счет долгов;
Использование дебиторской задолженности предприятий должников, имеющих свободный расчетный счет;
Предотвращение роста дебиторской задолженности;
Лизинг;
Снижение себестоимости;
Разработка финансовой политики;
Разработка учетной и кредитной политики.

3.2. Переоценка конкурентоспособности предприятия с учетом предложенных мероприятий

Особенности деятельности ООО «ЦСС», а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ООО «ЦСС»: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ООО «ЦСС»:

индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;
Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
Укрепление служебной дисциплины в организации;
Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ООО «ЦСС» является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Переоценку конкурентоспособности интегрального показателя КСП ООО «ЦСС» проведем в табл. 15.

Таблица 15. Расчет интегрального показателя КСП ООО «ЦСС» (баллы)

№п/п	Показатели КСП	Вес	Эталон	Предприятие «Домашний склад»2013г.		Предприятие ООО «ЦСС» 2013г.
1.	Производство	0,15	10	—	8,91	—	9,69
1.1.	Издержки производства на единицу продукции	0,31	10	9	2,79	10	3,1
1.2.	Фондоотдача	0,19	10	9	1,71	10	1,9
1.3.	Рентабельность товара	0,4	10	8	3,2	10	4,0
1.4.	Производительность труда	0,1	10	9	0,9	10	1,0
2.	Финансы	0,29	10	—	8,64	—	9,71
2.1.	Коэффициент автономии	0,29	10	9	2,61	9	2,61
2.2.	Коэффициент платежеспособности	0,2	10	9	1,8	10	2,0
2.3.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,36	10	8	2,88	10	3,6
2.4.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,15	10	9	1,35	10	1,5
3.	Сбыт и маркетинг	0,23	10	—	9,54	—	9,8
3.1.	Рентабельность продаж	0,37	10	9	3,33	10	3,7
3.2.	Коэффициент затоваренности готовой продукции	0,29	10	9	2,61	10	2,9
3.3.	Коэффициент загрузки производственной деятельности	0,2	10	9	1,8	9	1,8
3.4.	Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	0,14	10	8	1,12	10	1,4
4.	Конкурентоспособность продукции	0,33	10	7,04	2,42	7,99	2,75
Интегральный показатель КСП				1,0	8,46	1,0	9,27	29,53

Как видно из рассчитанных данных, конкурентоспособность товаров ООО «ЦСС» и «Домашний склад» находятся примерно на одинаковом уровне, но все же у ООО «ЦСС» производственные показатели деятельности выше, чем у «Домашний склад» (выше фондоотдача и рентабельность продаж).

За счет того, что у ООО «ЦСС» выше производительность труда, предприятие имеет возможность экономить на фонде оплаты труда, нанимая меньшее количество рабочих, чем «Домашний склад», что повышает конкурентоспособность ООО «ЦСС».

Таблица 16. Оценка комплексного показателя потенциала предприятия

Факторы успеха	Оценка потенциалапредприятия		Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
Факторы успеха	действую-щий	оптималь-ный
Общее управление: соответствие системы управления особенностям среды предприятия;управление риском;организация внедрения нововведений;кадровый потенциал;корпоративная культура	0,80,4 0,70,50,6	1,01,0 1,01,01,0	0,60
Финансовое управление: финансовая устойчивость;ликвидность;возможность получения кредитов;управление денежными потоками;налоговая оптимизация	0,10,4 0,6 0,50,7	1,01,0 1,0 1,01,0	0,46
Маркетинг: анализ рынка;активность использования методов продвижения продукции на рынке;каналы товародвижения	0,7 0,50,9	1,0 1,01,0	0,70
Производство: себестоимость продукции;управление запасами;материально-техническое снабжение;уровень применяемой техники и технологии	0,70,8 0,8 0,6	1,01,0 1,0 1,0	0,725
НИОКР: количество инноваций;технический уровень разработок;новизна	0,0 0,80,7	1,0 1,01,0	0,50

Стратегия маркетинга ООО «ЦСС» должна включать в себя следующие основные положения:

стратегия проникновения на рынок;
стратегия развития деятельности предприятия;
стратегия совершенствования каналов распределения продукции и коммуникаций.

Стратегия проникновения на рынок должна осуществляться предприятием по видам выпускаемой продукции, с учетом последовательности действий по направлениям:

проникновение на рынок стран ближнего и дальнего зарубежья за счет конкурентоспособной продукции (приборов и испытательной техники) и уровня цен;
выявление отечественного рынка за счет расширения выпускаемой продукции (испытательной техники, деревообрабатывающего оборудования и товаров народного потребления);
закрепление на рынке за счет обеспечения качества конкурентоспособной продукции, оперативности поставок, сервисного обслуживания и уровня цен в соответствии со спросом на выпускаемую продукцию.

Стратегия развития деятельности предприятия в маркетинге должна характеризоваться:

интенсивным ростом — выполнение работ по расширению границ и углублению рынка, производственные мощности предприятия при решении финансовых проблем позволят увеличить масштабы производства в 2-3 раза;
интеграционным ростом — изучением возможности интеграции с элементами маркетинговой системы отрасли и другими партнерами;
диверсификационным ростом — широким применением концентрической диверсификации, а также использованием и горизонтальной диверсификации.

3.3. Формирование и разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации проведенная в главе 2 позволяет найти конкурентные преимущества организации и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение конкурентоспособности организации позволит увеличить массу прибыли для предприятия.

Конкурентоспособность интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность организации является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг.

Одна из важнейших функций высшего руководства любой компании — определение комплекса видов деятельности. Это в полной мере относится к руководству компании ООО «ЦСС».

Четыре варианта, показанные в матрице на рис. 10, называют стратегиями бизнес-портфеля, т. е. стратегиями, определяющими распределение ресурсов между видами деятельности. Верхняя левая часть матрицы (стратегическое окно) — области значительных возможностей, которыми ООО «ЦСС» в состоянии воспользоваться. Если СКП расположено в этой области, решение применительно к нему должно означать рост. Такая стратегия предполагает инвестирование в будущий потенциал роста СКП.

Если возможности невелики, но ООО «ЦСС» занимает прочное положение, что соответствует нижней левой части рис. 10, компании следует делать ограниченные вложения с целью сохранения имеющихся позиций. СКП, придерживающиеся стратегии сохранения позиций, приносят денежные средства для поддержания стратегических окон возможностей.

Хотя неизменная цель анализа бизнес-портфеля — получение оптимального комплекса видов деятельности, методы анализа могут быть разными. Наиболее широко используются анализ «рост/доля» по методу «Boston Consulting Group» (BCG) и анализ привлекательности рынка/положения фирмы, разработанный «GE/McKinsey». (Последний предложен «General Electric» и крупной консультационной фирмой «McKinsey & Со» в качестве альтернативы методу BCG.)

Направления повышения конкурентоспособности организации для структуризации целей можно подразделить на две группы:

обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);
по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (изложим их ниже).

Направления, обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров

Повышение качества управления: Переход экономической, управленческой и инженерной подготовки и переподготовки кадров на систему МЭТУК (методика -> экономика + техника + управление -> конкурентоспособность), изучение механизмов действий экономических законов, законов организации, соблюдение требований научных подходов и принципов, применение при принятии решений (особенно стратегических) современных методов и моделей управления.

Совершенствование связей с внешней средой: Мониторинг основных параметров макро-, мезо- и микросреды организации, их комплексная диагностика и обеспечение пропорциональности и оперативности информации об окружающей среде, повышение адаптируемости к ней организации.

Внедрение (проведение) стратегического маркетинга «выхода» и «входа» организации: Исследование динамики потребностей и ценностей, макро- и микросегментация рынков, прогнозирование изменения параметров рынка, разработка нормативов стратегической конкурентоспособности товаров и организации, разработка предложений по формированию различных стратегий организации.

Совершенствование организации инновационной деятельности : Ревизия патентного фонда, разработка организационной структуры инновационной организации, ориентированной на конкурентоспособность. Включение в структуру должностей главного менеджера, заместителей руководителя по маркетингу, логистике, сервису потребителей. Анализ эффективности инновационной деятельности.

Внедрение новых информационных технологий: Разработка и внедрение интегрированной информационной технологии CALS, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции, технологии управления качеством, ресурсосбережением и т. д.

Внедрение новых финансовых и учетных технологий: Внедрение международных стандартов по финансовой и бухгалтерской отчетности, разработка и внедрение финансовых технологий по прогнозированию рентабельности организации на основе прогнозов прибыльности каждого наименования товара на каждом рынке (сначала — синтез, потом — анализ).

Анализ ресурсоемкости каждого товара по стадиям его жизненного цикла и внедрение ресурсосберегающих технологий: Разработка и внедрение в каждой организации методики комплексного анализа ресурсоемкости товаров по стадиям жизненного цикла, анализ технических, организационных и социально-экономических факторов ресурсоемкости товаров. Разработка стратегий и технологий ресурсосбережения, обеспечивающих не ухудшение, а улучшение использования ресурсов в стране. Разработка и внедрение в каждой организации методики комплексного анализа ресурсоемкости товаров по стадиям жизненного цикла, анализ технических, организационных и социально-экономических факторов ресурсоемкости товаров. Разработка стратегий и технологий ресурсосбережения, обеспечивающих не ухудшение, а улучшение использования ресурсов в стране.

Повышение организационно-технического уровня производства: Обеспечение требуемого обновления основных фондов, роста прогрессивных технологий, ориентация на непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной инженерии с использованием экстремальных условий в замкнутых безотходных циклах автоматизированного производства.

Развитие логистики: Разграничение функций закупочной и сбытовой логистики, взаимосвязей функций логистики, ее информационного и финансового обеспечения, нормирование потребностей в ресурсах, автоматизация процессов.

Развитие тактического маркетинга: Разграничение функций стратегического и тактического маркетинга, уточнение функций тактической макро- и микросегментации, стимулирование ускорения сбытовых процессов, исследование поведения покупателей.

Направления по повышению качества товаров и сервиса их потребителей

Повышение качества товаров (по каждому наименованию): Анализ и международные сравнения показателей качества товаров организации и ее конкурентов: показателей назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, стандартизации и унификации, дизайна, патентоспособности, безопасности применения и др. (но не экономичности), прогнозирование показателей качества товаров по конкретным рынкам.

Повышение качества сервиса потребителей товаров (по каждому наименованию): Анализ и международные сравнения показателей качества сервиса потребителей товаров организации и ее конкурентов: качество рекламы, гарантийный срок, качество маркировки и упаковки товара, качество сопроводительной документации, имидж торговой марки и торгового центра, качество обслуживания покупателя, качество доставки и монтажа, качество послепродажного обслуживания покупателя, качество утилизации товара и др., прогнозирование показателей качества сервиса потребителей товаров на конкретных рынках, разработка и реализация инновационных проектов по повышению качества товаров и качества сервиса их потребителей.

Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации состоит из пяти основных этапов: разработка стратегического видения и предназначения предприятия; определение целей развития; комплексный анализ рынка, на который ориентирована организация; анализ конкурентоспособности компании и определение стратегии развития в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Качественная разработка каждого из этих этапов — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства и создания новых конкурентных преимуществ. Основные этапы формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

На первом этапе разработки стратегии осуществляется формирование стратегического видения и миссии организации, которые всегда индивидуальны, и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Общие формулировки, применимые к любому предприятию или отрасли экономики, не представляют собой управленческой ценности. На наш взгляд, наиболее типичной ошибкой, встречающейся в российской практике управления, является ошибочное формулирование миссии в единицах прибыли.

Отправной точкой в разработке стратегического видения является формулирование бизнеса компании. Бизнес организации определяется тем, какие запросы она стремиться удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций она обслуживает свой целевой рынок.

По нашему мнению, одним из наиболее эффективных методов определения отличительных характеристик бизнеса предприятия является наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи «пространство-распределение», и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятельность организации.

Отметим, что при определении миссии предприятия следует использовать точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении его клиентов, рынка и технологий, которые в то же время должны быть достаточно гибки, чтобы включить их в дальнейшее описание расширения деятельности организации и освоения новых сфер бизнеса с целью создания новых конкурентных преимуществ.

На наш взгляд, при разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо персонифицировано формировать миссии для ключевых функциональных отделов и обеспечивающих подразделений. Положительный результат достигается за счет согласованных целеустановок предприятия, определяющих вклад каждого подразделения организации в реализацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление развития.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет практическую управленческую ценность: она формулирует взгляды высшего руководства организации в отношении дальнейшего совершенствования ее деятельности и развития; снижает риск педального управления и принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к качественному выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сочетать основную политику отделов с направлением развития всего предприятия; облегчает подготовку организации к будущему.

Перспектива развития ООО «ЦСС» должна быть направлена на:

Расширение основной номенклатуры продукции с учетом спроса потребителей за счет разработки новых товаров (лаков для покраски).
Совершенствование производства за счет автоматизации управления, технологического перевооружения и специализации подразделений.

При реализации всех выше изложенных мероприятий по улучшению конкурентоспособности ООО «ЦСС» необходимо учитывать государственную бюджетную и налоговую политику, процентную и амортизационную политику, состояние рынка и т.д. Ибо непосредственно от самого предприятия зависит многое, но отнюдь не все.

Заключение

В нашей стране, в условиях рыночных отношении, предприниматели имеют равные права и возможности, но не все используют их в полной мере.

В данной работе приведены результаты исследования конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции.

«Любите клиента, а не товар» — писал Ф. Котлер. Обеспечение прибыльного сбыта требует напряженных коммерческих усилий и мер стимулирования.

Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким, если его проводить с точки зрения системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

По результатам исследования предложены следующие направления для ликвидации недостатков в деятельности ООО «ЦСС», и соответственно уступок конкурентам, с целью обеспечения выгодного положения на рынке в условиях высокой конкуренции:

пересмотр ценовой и ассортиментной политики;
улучшение показателя качества обслуживания покупателей;
выбор политики «подсматривания» за конкурентами (смена поставщиков);
повышения уровня рекламы.

Умение приспосабливаться к требованиям потребителей, знание рынка, спроса, вкусов и желаний потребителей, формирование спроса и предложений, организация рекламы и других мероприятий стимулирования сбыта — вот перечисленные требования, которые должен учитывать владелец предприятия. Тот руководитель, который может полностью выполнить все эти требования, который может довести все показатели до самой высокой оценки, будет более конкурентоспособен, обеспечив своему предприятию более выгодное положение на рынке, с большей выгодой для себя.

Перспектива развития ООО «ЦСС» должна быть направлена на:

Расширение основной номенклатуры продукции с учетом спроса потребителей за счет разработки новых товаров.
Совершенствование производства за счет автоматизации управления, технологического перевооружения и специализации подразделений.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/otsenka-konkurentosposobnosti-torgovogo-predpriyatiya/

1. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Фатхутдинов Р. А. М.: Изд-во Эксмо, 2011.

2. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кудина. СПб.: Специальная литература, 2011.

3. Методические указания к выполнению дипломной работы «Оценка деловой активности и диагностика финансово-экономической эффективности предприятия. Сост. Цветков Г.А., Балуева Т.С. / Иван. гос. хим.-технол. ун-т. Иваново, 2011.

4. Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко» , 2012.

5. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 2012.

7. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Азоев Г.Л., Челенков А.П., Конкурентные преимущества фирмы М.: Новости, 2010.

9. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: E&M, 2011.

10. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.

11. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2011.

12. Дойль П. Маркетинг ориентированный на стоимость / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2011.

13. Соловьев Б. А. Управление маркетингом М.: ИНФРА-М, 2012.

14. Гермогенова, Л.Ю. Как сделать рекламу магазина. М.: РусПартнер Лтд, 2008.

15. Гиссин, В.И. Управление качеством продукции: Учебн. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2011.

16. Гличев, А.В. Основы управления качеством продукции. М.: Издательство стандартов, 2009.

17. Говард, Д., Шет, Дж. Теория поведения покупателя. Классика маркетинга. /Сост.: Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Москва. СПб.: Питер, 2001.

18. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. Москва: Дело, 2011.

19. Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений./Пер. с англ.; под ред. О.А. Третьяк. СПб.: Питер, 2011.

20. Градов, А.П. Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия. /Учебное пособие; СПб., 2009.

21. Джоббер, Д. Принципы и практика маркетинга: Учебное пособие./ Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс». 2012.

22. Дихтль, Е., Хершген, Х. Практический маркетинг: Учебное пособие/ Пер. с нем. А.М. Макарова. /Под ред. И.С. Минько. М.: Высшая школа. 2002.

23. Дорошев, В. И. Введение в теорию маркетинга. Москва 2009.

24. Друкер, П. Котлер, Ф./Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. Основы маркетинга. Москва: Прогресс. 2012.

25. Залманова, М. Е. Логистика. Саратов, СГТУ, 2005.

26. Ильенкова, С.Д. и др. Управление качеством: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

27. Канаян, Кира и Рубен. Мерчандайзинг. М.: РИП- холдинг, 2011.

28. Качалов, И.В. Влияние упаковки и торговой марки товара на выбор потребителя.//Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2008. № 6 (18).

29. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок./Под ред. Б.А. Соловьева. М.: ООО «Издательство АСТ», 2011.

30. Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2011.

31. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Москва: Прогресс, 2010.

32. Ламбен, Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская инициатива. СПб.: Наука, 2009.

33. Леви, М., Вейтц, Б.А. Основы розничной торговли/Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 2011.

Примеры похожих учебных работ

Организация рекламной деятельности на предприятии из каталога готовых работ

... «нестабильность» (instability). Данная работа представляет собой отчет по преддипломной практике на предприятии ООО «». Место обучения - ООО ... технологии. Сегодня реклама - это не просто информационный фон, а важный источник информации о структуре ...

Организация маркетинговой деятельности фирмы

... организации маркетинговой работы в торговле вообще и в оптовой торговле в частности, так как именно в компетенцию этого вида деятельности ... дистрибьюторов крупных производителей маркетинговая деятельность централизована в самой фирме-производителе, а ...

Конкурентоспособность организации и механизмы конкурентной борьбы

... Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности увеличивает потребность в повышении конкурентоспособности продукции, что требует улучшения работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Целью данной курсовой работы ...

Организация рекламной деятельности фирмы (2)

... этим тема курсовой работы является актуальной. Целью данной курсовой работы является изучение организации рекламной деятельности компании. Основными задачами курсовой работы являются следующие: изучение понятия, сущности, видов рекламы и ее значения ...

Диплом организация рекламной деятельности на предприятии

... Чтобы понять важность эффективного планирования рекламной деятельности на предприятии, необходимо рассмотреть основные этапы планирования рекламной работы организации-рекламодателя.1. Разработка рекламных целей.Рекламные цели должны быть максимально ...

Организация маркетинговой деятельности

... необходимых для этого. С помощью формальных методов и специальных приемов оптимизируется маркетинговый процесс. Организация маркетинговой деятельности предусматривает, как уже упоминалось, наем персонала и распределение полномочий и ответственности ...