В современных рыночных условиях трудно представить работу организации без учета ее конкурентов, которые являются составными частями экономической системы.
Развитие организации в условиях конкурентного соперничества — фундаментальный фактор, указывающий на возможность существования организации в целом. именно благодаря конкуренции можно вычислить лидирующую сторону, которая производит самые лучшие и наиболее востребованные товары и услуги. Изучая конкурентов, организация принимает разумные решения, связанные с повышением конкурентоспособности, что в дальнейшем приводит ее к лидирующим позициям.
Конкуренция состоит как из положительных, так и из отрицательных сторон:
- благодаря конкуренции прогресс не стоит на месте, производители двигаются вперед, создавая новые товары и услуги;
- конкуренция влияет на многие составляющие рынка, такие как цена, спрос, издержки производства;
- от конкуренции зависит норма заработной платы и прибыли.
Негативные стороны конкуренции:
- является возбудителем инфляции, безработицы, банкротства и нестабильности бизнеса;
- неравномерное распределение доходов и их дифференциация;
- во время производственного кризиса конкуренция может создавать нехватку мощностей и перепроизводство товаров.
В мире новых технологий и инноваций руководство организации может удовлетворять потребности клиентов, изучая конкурентов и их тактику.
В соревновательном бою вы можете оценить своего противника и выбрать стратегию, определив его сильные и слабые стороны.
Понятие конкуренции можно охарактеризовать как комплексное понятие, которое включает обширные данные об организации, такие как: качество продукции, новизна и инновации, производственные технологии, актуальность и доступность.
Обширный список компонентов этой концепции можно объяснить широким набором артефактов и услуг, которые должны удовлетворять потребности рынка и потребителей. Это не только известные параметры качества, технические, экономические и эстетические характеристики, но и уровень обслуживания, сроки доставки, реклама, цена и каналы сбыта.
Лидерство компании на рынке зависит от ее способности предоставлять товары и услуги, отвечающие потребностям потребителей и потребностям рынка. Исходя из этого, в существующих условиях рыночной экономики значение конкуренции как основного механизма работоспособности фирмы возрастает и становится значимым индикатором экономики в целом.
Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг
... “товар В сфере услуг имеется множество разнообразных предприятий. Их можно классифицировать по целому ряду признаков. Один из них-это тип собственности: являются ли они организациями ... и технологии увеличивают потребность в компаниях, занимающихся исследованиями рынка, развитием маркетинга и услугами технического консалтинга. Более того, необходимость снижения постоянных затрат вынуждает компании ...
Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что в современном мире, все организации и предприятия сталкиваются с конкурентной борьбой, в связи с этим, чтобы обеспечить нормальное функционирование и развитие организации, очень важно производить анализ состояния организации на рынке, а также найти решения по повышению конкурентоспособности.
Объектом исследования WRC является организация — ООО «Ритейл Групп», которая занимается продажей спортивных и рыболовных товаров. В качестве предмета исследования рассматривается конкурентоспособность предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и обоснование экономической эффективности предприятия на примере ООО «Ритейл Групп».
Для достижения поставленной цели автором выделяются следующие задачи:
- изучение и анализ теоретических материалов и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности малого предприятия в условиях рынка;
- изложение общей характеристики ООО «Ритейл Групп»;
- оценка эффективности хозяйственной деятельности организации и анализ ее финансового состояния;
- анализ конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»;
разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»
обоснование внедрения предлагаемых мероприятий и их экономической целесообразности.
Оценка конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп» будет проводиться при помощи применения следующих методов: коэффициентный метод ( ликвидность, рентабельность, финансовая устойчивость), факторный и сравнительный анализ, метод экспертных оценок.
Для финансового анализа и расчетов в работе используются бухгалтерские документы, а также нормативная документация, монографическая, научная, учебная литература, журнальные статьи и Интернет-источники.
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия
1 Сущность конкурентоспособности
В учебно-методических материалах, как правило, рассматриваются три подхода к понятию конкуренции:
- конкуренция как борьба между предприятиями на рынке;
- конкуренция, как элемент рыночной структуры, способный управлять спросом и предложением;
- конкуренция как параметр, по которому определяется вид отраслевого рынка.
Несмотря на различную интерпретацию понятия конкуренции, она носит характер соперничества между экономическими субъектами, с целью получить максимальную прибыль путем продажи своего товара на более выгодных условиях [3].
Наличие конкуренции имеет свои последствия:
- обеспечивает технический прогресс;
- приводит рыночный механизм в движение;
- удовлетворяет потребности потребителя, путем качественного обслуживания предприятий;
- позволяет организациям перейти к более эффективным технологическим процессам на производстве;
- сопутствует расширению производства и снижению цен до издержек производства новых организаций в различных отраслях.
Закон рынка гласит, что компания конкурентоспособна, что она может не только выжить в конкуренции, но и развиваться. Только при определенном состоянии рынка, конкуренция может существовать [5].
Конкуренция и конкурентоспособность
... замедление научно-технического прогресса. d) снижение конкурентоспособности на мировых рынках. e) падение эффективности экономики.(6) 3.Формы несовершенной конкуренции. I. Монополия. От греческого moons-один ... экономики, то исключительное право производить, покупать, продавать принадлежит человеку, определенной группе людей или государству.Он возникает на основе высокой концентрации и централизации ...
От этого состояния также зависят и различные виды конкуренции.
Выделяют рынок несовершенной и совершенной конкуренции:
Рынок совершенной конкуренции должен соответствовать следующим требованиям:
- производителей и продавцов на рынке должно быть много, но они должны быть малы по отношению к рынку;
- реализуемая продукция должна быть однородной , именно равномерностью продукции характеризуется рынок совершенной конкуренции;
- потребители должны быть хорошо и полностью информированы о предложении на рынке;
- не должно быть рыночных барьеров, все участники рынка могут свободно входить и выходить из него;
- субъекты рыночной деятельности должны формировать свои решения независимо друг от друга, исключая сговор.
Можно с уверенностью сказать, что в наше время условия рынка совершенной конкуренции практически не соблюдаются: и производители и реализаторы продукции воздействуют как на объем, так и на цену продукции и всеми способами пытаются контролировать ситуацию на рынке [4].
Кроме того, в связи со сложившейся политической ситуацией государство ограничивает выход на рынок многих иностранных производителей.
Исходя из вышеизложенного, большинство рынков несовершенно конкурентоспособны. Это означает, что не наблюдается хотя бы одного признака совершенной конкуренции.
Чтобы определить вид рынка, стоит измерить силу рыночных факторов: размер издержек, степень конкуренции в отрасли, доля организации (объем продаж).
Виды рынков несовершенной конкуренцией показаны на рисунке 1.
Рисунок 1 Виды рынков несовершенной конкуренции
Исходя из Рис. 1, можно выделить два классификационных признака:
- количество реализаторов на рынке;
— разновидность товара: дифференцированный и недифференцированный (зерно, металл, сахар, нефть и т.д.) — часть продуктов, которые определяются стандартами или созданы природой. Остальная продукция относится к дифференцированным товарам, чьи свойства и характеристики меняются производителем [7].
Чистая монополия понимается как рынок продавца; это может быть частная или государственная организация.
Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ «О защите конкуренции» — монопольно высокой ценой товара является цена, установленная занимающим доминирующее положение хозяйствующим субъектом, если эта цена превышает сумму необходимых для производства и реализации такого товара расходов и прибыли и цену, которая сформировалась в условиях конкуренции на товарном рынке, сопоставимом по составу покупателей или продавцов товара, условиям обращения товара, условиям доступа на товарный рынок, государственному регулированию, включая налогообложение и таможенно-тарифное регулирование (далее — сопоставимый товарный рынок), при наличии такого рынка на территории Российской Федерации или за ее пределами [1].
В зависимости от того, государственная или частная монополия, цена меняется, в первом случае цена может быть ниже, чем затраты для неплатежеспособных потребителей, во втором случае, наоборот, сама организация устанавливает высоту цена.
Обычно государство само регулирует деятельность чистых или близких к монополии, пытаясь установить цены, которые удовлетворяют как производителей, так и потребителей. Без государственного регулирования монополисты постараются установить такие цены, при которых получат максимум выгод [6].
Нейминг: как правильно назвать товар или бизнес
... потребительского поля, для которого предназначен товар, т.е. изучение целевой аудитории. Получается классическая триада: товар - рынок - потребитель. Анализируя товар, необходимо учесть массу факторов: степень ... англицизмах и американизмах. Например, в современной России очень популярны следующие трансрегиональные нейминг-модели: планета + существительное, как правило, несклоняемое («Планета суши») ; ...
У чистой монополии есть свои негативные стороны, последствия таковы, что для монополиста не существует внешние стимулы к развитию — это происходит из-за отсутствия конкуренции, потому что именно конкурентная борьба заставляет предприятие совершенствовать свое производство, технологии и качество продукции.
В случае, если несколько крупнейших фирм работают в одном секторе, в бизнес вступает олигополистическая конкуренция, она может быть чистой и дифференцированной. При чистой олигополии создаются и реализуются недифференцированные товары, такие как металлы, нефть, газ.
Под дифференцированной олигополией мы понимаем такие товары, как автомобили, то есть товары, которые не идентичны и отличаются от других товаров по своим параметрам. Как правило, олигополистические фирмы участвуют в неценовой конкуренции. Олигополии свойственны следующие показатели:
- как покупатели, так и продавцы могут быть крупными экономическими агентами;
- малое количество реализаторов;
- имеются существенные барьеры входа и выхода;
- в долгосрочном периоде прибыль экономических агентов далека от нуля;
- реализуемый товар может быть как однородным, так и дифференцированным;
— Чистая конкуренция может существовать при условии, что большее количество организаций производит и реализует товары с однородными свойствами, такие как: сахар, зерно, масло и т.д. При чистой конкуренции выиграть в конкурентной борьбе может организация, которая имеет устойчивую репутацию надежности, качественного сервиса и эффективной системы сбыта, а также опыт успешного продвижения товаров [8].
Исходя из того, что в данном случае производителей много, а выпускаемый товар одинаковый, поднимать цену выше рыночной не имеет смысла. Но не забывайте, что нет необходимости даже снижать цену, так как фирма сможет продать произведенный товар.
Для чистой конкуренции характерны следующие черты:
- большое число экономических агентов покупателей и реализаторов;
- реализуемые товары однородны;
- ни реализаторы, ни потребители не могут повлиять на рыночную цену.
Монополистическая конкуренция означает дифференцированные версии одних и тех же основных продуктов. Это объясняется наличием очень важных элементов для потребителей. Исходя из того что все товары дифференцированы, организация может менять цены, но это не означает, что покупатели от конкурентов перейдут к этим производителям [10].
Для конкуренции монополистического типа характерно:
- реализаторы вступают в конкурентную борьбу, продвигая дифференцированный продукт на рынок, куда могут входить новые реализаторы;
- при монополистической конкуренции реализаторы могут осуществлять контроль над ценами;
- рыночный спрос удовлетворяется не полностью.
В общем понимании, конкуренция является двигателем прогресса. Исходя из этого, конкурент организации, который соперничает с ним, является помогающим и мотивационным фактором, за счет которого организация превосходит его в плане развития [9].
Конкурентную среду можно охарактеризовать как рынок или его сегмент, на котором дистрибьюторы честно конкурируют за право удовлетворить потребительский спрос.
Организация и стимулирование продаж товаров в магазинах с использованием ...
... пример магазина "Бенеттон». В соответствии с этой целью в дипломной работе поставлены следующие задачи: рассмотреть теоретические основы мерчендайзинга на предприятиях розничной торговли; проанализировать эффективность организации и стимулирования продаж товаров в магазине «Бенеттон»; предложить ...
Решающим фактором в добросовестной конкуренции между организациями может считаться только выбор и мнение потребителя.
Под конкуренцией понимаются различные действия организации, цель которых — увеличить конкурентное преимущество и вытеснить своего конкурента с рынка.
На конкурентную борьбу влияют следующие факторы:
- чем больше масштабы рынка, тем сильнее конкуренция;
- чем быстрее происходит рост рынка, тем легче реализаторы и производители входят на рынок;
- цены падают из-за излишней мощности;
- барьеры для входа и выхода из рынка являются защитой организации, от проникновения неконкурентоспособных, новых организаций;
- ценообразование;
- покупатели могут перейти с одного продукта на другой (стандартизация товаров);
- технологические платформы;
- величина капитальных вложений создает риски и барьеры для выхода на рынок;
- интеграция организации приводит к большим затратам, сложности создают организации с вертикальной интеграцией;
- небольшой размер рынка увеличивает его долю, которая требуется для повышения конкурентоспособности продукта;
- ассортимент товара быстро меняется [11].
Форма конкуренции различна и зависит от разных факторов, таких как место и время, но цель остается той же: занять большую долю рынка и вытеснить конкурентов. Иначе говоря, целью конкурентной борьбы является желание достичь конкурентного преимущества и стойко занимать свою позицию на рынке [14].
Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ «О защите конкуренции». Статья 14.1. Запрет на недобросовестную конкуренцию путем дискредитации. Не допускается недобросовестная конкуренция путем дискредитации, то есть распространения ложных, неточных или искаженных сведений, которые могут причинить убытки хозяйствующему субъекту и (или) нанести ущерб его деловой репутации, в том числе в отношении:
- качества и потребительских свойств товара, предлагаемого к продаже другим хозяйствующим субъектом-конкурентом, назначения такого товара, способов и условий его изготовления или применения, результатов, ожидаемых от использования такого товара, его пригодности для определенных целей;
- количества товара, предлагаемого к продаже другим хозяйствующим субъектом-конкурентом, наличия такого товара на рынке, возможности его приобретения на определенных условиях, фактического размера спроса на такой товар;
- условий, на которых предлагается к продаже товар другим хозяйствующим субъектом-конкурентом, в частности цены товара [2].
Под конкурентной позицией понимается сравнение различных рыночных параметров организации и характеристик ее продукта по сравнению с конкурентами.
Можно выделить три подхода, которые формируют конкурентоспособность:
- наличие мотивации, направленной на положительный результат деятельности;
- присутствие ресурсов, способствующих реализации задач и цели;
- умение противостоять своим конкурентам.
Из вышесказанного следует, что конкурентоспособностью организации является положение организации, при котором она выполняет все свои обязательства и противостоит своим соперникам [12].
Это определение можно отнести к общей характеристике, относящейся ко всем без исключения объектам.
Опыт и практика доказывают, что наилучшего финансового состояния достигают фирмы с более выраженным конкурентным преимуществом (потенциалом) [13].
В роли конкурентного потенциала организации выступает его реальная и потенциальная способность производить и реализовывать свои товары, предлагать свои услуги, делая это качественным образом с оптимальной ценой в разных сегментах рынка, удовлетворяя при этом спрос потребителя.
Охарактеризовать высокую конкурентоспособность можно тремя признаками:
- потребителя устраивает товар, и он снова его покупает;
- организация не имеет разногласий с партнерами, обществом и акционерами.
работникам организации нравится в ней работать, остальные хотят в неё попасть.
Чтобы стать конкурентоспособной организацией требуется:
в основных сегментах рынка обеспечивать конкурентоспособность товара (отвечать запросам потребителя по качественной и ценовой характеристике).
повышать уровень конкурентоспособности организации до уровня мировых лидеров данной отрасли.
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Внешней средой фирмы можно назвать те факторы и условия, которые возникают вокруг, несмотря на деятельность организации и оказывают влияние на ее работу [15].
Процесс, с помощью которого можно осуществлять контроль над внешними факторами организации с целью выявления возможных угроз, называется анализом окружающей среды. С его помощью компания может получить больше времени и предусмотреть все возможности, а также спланировать ряд действий для разных обстоятельств. Анализ внешней среды дает организации время для разработки стратегии, позволяющей избежать потенциальных угроз.
Проблемы и их решения можно выделить в следующих группах:
Экономические факторы.
Чтобы понять, как распределяются и формируются ресурсы, необходимо изучить макросреду организации и ее экономические компоненты. При этом производится анализ таких составляющих, как уровень безработицы, темпы роста инфляции, величина валового национального продукта и т.д. Каждый из этих компонентов может представлять как новый цикл разработки для бизнеса, так и угрозу. То, что представляет собой экономическую угрозу для одной организации, может быть прогрессом для другой.
Политические факторы.
Чтобы получить четкое представление о планах государственных органов относительно развития общества и средствах, с помощью которых государство реализует свою политику, стоит ознакомиться с политической составляющей внешней среды. Рассматривая политические факторы можно выяснить следующее: как правительство относится к разным отраслям экономики в различных регионах, а также к бизнесу в целом [17].
Рыночные факторы.
Организация постоянно обеспокоена нестабильностью рыночной среды. Анализ внешней среды рынка выявляет такие факторы, которые влияют как на развитие, так и на упадок организации. Например: распределение доходов населения, демографические изменения, условия проникновения на рынок, уровень конкуренции, качество и цена товаров и услуг. Главной целью анализы рыночных факторов является укрепление конкурентных позиций организации и дальнейшее планирование стратегий [19].
Технологические факторы.
Чтобы увидеть со временем возможности для развития технологий и науки, которые создаются для производства товаров и их улучшения, а также модернизации, они используют технологический анализ.
Международные факторы.
На международном рынке существуют как мелкие, так и крупные фирмы. В этой огромной системе необходимо постоянно поддерживать контроль и отслеживать изменения. Под международными факторами мы понимаем: обменный курс, сырье и материалы, политическую ситуацию в странах, иностранные организации и инвесторов. Политика правления Стратегия организации в разных странах могут усиливать защиту компаний и отраслей , либо расширять их. Конкуренты, имеющие собственные стратегии толкают другие организации на введение собственных стратегий с целью укрепления внутреннего рынка, получение защиты правительства от иностранных конкурентов и продвижение международных отношений [18]
Факторы конкуренции.
Важное место в стратегическом менеджменте занимает изучение конкурентов, поскольку именно с ними организация борется за получаемые ресурсы и внешнюю среду для обеспечения их существования. Ваша организационная стратегия конкурентной борьбы должна быть основана на изучении сильных и слабых сторон ваших конкурентов.
Факторы социального поведения.
В эту группу входят обычаи общества и их отношения, а также меняющиеся потребности и ожидания. Общество — это живой организм, который постоянно меняет, например, отношение к гендерным вопросам, ведению бизнеса, изменению социальных решений и защите прав потребителей. При нынешнем экономическом устройстве социальный фактор имеет большое значение в жизни организации [16].
Нельзя забывать о факторах внутренней среды. Он берет на себя жизненно важную деятельность организации, которая включает в себя механизмы управления, направленные на развитие научно-технической базы организации, а также производственно-внедренческие функции. Организация должна нормально функционировать и выживать, независимо от погоды, именно внутренняя среда помогает ей существовать. Внутренняя среда состоит из нескольких сегментов, каждый из которых имеет набор основных процессов и функций организации, продуктивность которых определяется потенциалом и возможностями организации.
Кадровый сегмент внутренней среды организации включает в себя такие составляющие:
- взаимодействие рабочего и управляющего звена;
- найм на работу персонала, его обучение. Повышение квалификаций и продвижение по карьерной лестнице;
- мотивация труда и оценка способностей;
- создание благоприятной атмосферы в коллективе и поддержание рабочего настроя.
Организационный сегмент состоит из:
- процессы коммуникации;
- организационные подразделения;
- иерархичность;
- свод правил, норм и процедур;
- рассредоточение ответственности и прав.
Производственный сегмент включает в себя:
- создание продукта;
- логистика на складе;
- техническое обеспечение;
- разработки и исследования.
В маркетинговый сегмент входит:
- реализация товара и процессы, связанные с ним;
- продуктовая стратегия;
- ценовая стратегия;
- движение товара на рынок;
- определение рынка сбыта;
- выбор системы распределения.
Финансовый сегмент состоит из:
- эффективное использование денежных средств;
- обеспечения денежного движения;
- соблюдение нормальной ликвидности;
- повышение прибыльности;
- инвестиционный анализ.
Внутренняя среда организации не может существовать без организационной культуры, которая также должна тщательно изучаться одновременно с анализом внутренней среды организации [20].
Конкурентоспособной организации с устойчивым развитием предшествовала организационная культура, делая компанию успешной, но в тоже время она может существенно ей навредить, не давая развиваться (это происходит при высоком техническом и финансовом потенциале организации).
Важной особенностью анализа стратегического управления является его способность определять отношения между организационными группами и оказывать сильное влияние на построение связей между организацией и внешней средой. В связи с тем, что организационная культура проявляется очень слабо, ее изучение имеет свои трудности.
3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
Анализ конкурентного преимущества организации — один из наиболее продуктивных методов стратегического управления, поскольку на его основе создаются стратегии организации. В этом разделе будут обсуждаться несколько подходов к выполнению анализа параллелизма.
SWOT-анализ.
Для изучения внешней и внутренней среды организации часто используется SWOT-анализ.
Этот метод помогает разработать серию стратегических манипуляций, которые в дальнейшем будут направлены на повышение конкурентоспособности организации и ее развитие.
Суть SWOT-анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон организации, внутренние факторы помогают или создают барьеры для эффективной деятельности организации (Strengths — Weaknesses); угрозы и возможности — это факторы которые относятся к внешней среде, они также способствуют благоприятному развитию и создают препятствия для здорового функционирование фирмы (Opportunities — Threats).
На основе этих данных создается таблица SWOT (см. таблицу 1).
Таблица 1.1 Общая структура SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. … 2. … 3. … | 1. … 2. … 3. … | |
| Внешняя среда | Возможности | Угрозы |
| 1. … 2. … 3. … | 1. … 2. … 3. … |
Далее следует задать вопросы:
- какие сильные стороны имеет компания, которые будут основой ее стратегии;
- какие слабые стороны организации должны быть исправлены чтобы она была менее уязвимой в конкурентной гонке;
- какими ресурсами и опытом владеет фирма для возможности продвижения вперед;
- какие угрозы нужно предотвратить для безопасности организации.
Ответив на вопросы нужно создать связь между внутренней и внешней средой с помощью SWOT матрицы из четырех составляющих (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2 Развернутая структура SWOT-анализа
| Список сильных сторон: 1. … 2. … 3. … | Список слабых сторон: 1. … 2. … 3. … | |
| Список возможностей: 1. … 2. … 3. … | — как развить бизнес с помощью возможностей используя его сильные стороны? — как можно увеличить сильные стороны используя возможности? | — как снизить слабые стороны организации используя возможности внешних факторов? |
| Список угроз: 1. … 2. … 3. … | -как ослабить угрозы стоящие перед организацией, с помощью ее сильных сторон? | (не заполняется) |
Проведя SWOT-анализ в каждом столбце таблицы, необходимо рассмотреть все возможные варианты группировок, а затем выделить те, которые будут использоваться при разработке стратегии организации. При создании стратегии имейте в виду, что угрозы и возможности могут иметь противоположные последствия для деятельности организации. Например: незадействованная возможность в будущем может стать угрозой, если перейдет в руки конкурентов, а своевременное предотвращение угрозы может превратиться в сильную сторону организации, если эта же угроза стоит перед конкурентами [22].
Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Любая организация, существующая на рынке, должна изучать своих конкурентов, их действия и силы которые оказывают на нее влияние, все это модель движущихся сил М.Е. Портера. Она основывается на созданном им концепте конкурентной стратегии. Модель показана на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 Концепция конкурентной стратегии
Модель Портера направлена на обеспечение наилучшего управления организацией, в которой конкурентные рыночные силы являются основным фактором. Финансовое положение предприятия, его прибыльность включают угрозы со стороны новых конкурентов, особенно наиболее конкурентоспособных товаров и их импорта. Внутри собственной отрасли также существуют конкуренты, исходя из рыночной ситуации, конкурентами могу быть также потребители и поставщики, а конкурентные барьеры могут представлять товары-заменители (субституты).
» Барьер входа в отрасль» — это понятие, которое определяет высоту ограничений, которую следует соблюдать внутриотраслевым организациям и тем, кто выходит в новые отрасли.
Степени высоты барьера можно определить следующими показателями:
— Экономические масштабы. Новые организации, впервые выходящие на рынок, начинают с малого, в отличие от тех, которые уже давно продвигают свой продукт на рынок. Исходя из этого, затраты на производство и продажу новых организаций значительно выше, что указывает на меньшую прибыль и возможные убытки.
- Знаменитые марки товаров. известно, что потребители отдают предпочтение знакомым и рекламируемым брендам. Следовательно, новые предприятия должны делать свои продукты и услуги популярными и предпочтительными для потребителей.
- Финансовые затраты. Выпуск нового продукта предполагает создание новых основных фондов.
— Доступность в системе товародвижения. Существующие производители создают барьеры для входа новых предприятий, ограничивая их действия в функционирующих каналах сбыта. Исходя из этого, новые производители товаров и услуг должны создавать и находить другие распределительные сети. Что подразумевает под собой высокие затраты и вложения.
- Доступность отраслевых систем снабжения. Этот фактор имеет те же барьеры, что и товародвижение.
- Недостаточное количество опыта в производстве товара, что приводит к высокой себестоимости продукта по сравнению с имеющимися производителями в отрасли.
- Защита конкурентами своих интересов. Некоторые организации отрасли лоббируют свои интересы в правительстве и других структурах власти, получая налоговые льготы, тем самым затрудняя вход на рынок других производителей.
Говоря об угрозах, которые несут товары заменители, имеются в виду продукты, которые удовлетворяют те же потребности что и старые товары, но созданные более инновационным методом. Оценивая угрозы, стоит помнить о продуктовых характеристиках и ценовой политике товаров заменителей, так как цена на новый продукт может быть довольно высока по отношению к старым товарам, из-за замены кадров и оборудования [21].
Устойчивые позиции поставщиков обуславливаются типом рынка на котором они осуществляют свою деятельность и отраслевые предприятия в целом.
Эти позиции можно определить такими факторами, как:
- Хороший ассортимент и высокое качество товаров и услуг.
- Возможность замены поставщиков.
- Величина затрат на переход потребителей к другим поставщикам и их продукцию, что обуславливается высокой ценой на новое оборудование, технологии, и другие организационные вопросы.
- Масштабы объемов продукции, которые закупаются у поставщиков.
Поставщики зависят от предприятий, которые закупают у них материалы, сырье и всё необходимое в больших количествах.
Устойчивые позиции покупателей, как и в предыдущем случае обуславливаются типом рынка, на котором существуют и предприятия и потребители. В этом случае подразумевается рынке производителей и потребителей в том числе.
Устойчивость потребительских позиций можно определить такими факторами, как:
- Переход покупателя на использование других товаров.
- Величина затрат связанная с этим переходом.
- Количество потребляемых товаров.
Вышеперечисленные факторы влияют на предпочтительность отрасли для создания в ней своего бизнеса.
Исходя из того, что эти показатели осуществляет влияние на затраты, инвестиции, цены, издержки, можно сказать что именно они обуславливают уровень прибыльности предприятий в этой отрасли.
После проведенных исследований, организация сможет определить преимущества своих конкурентов для дальнейшего интенсивного соперничества.
Метод сравнительного анализа конкурентов.
Для того чтобы провести сравнительный анализ необходимо иметь сведения о качестве продукции конкурентов, о ее максимальной и минимальной цене, также необходимо определить достоинства и недостатки конкурентных организаций и измерить сферы влияния этих организаций на рынок. Для поиска информации используют официальные данные о конкурирующих организациях, статистические сводки, публикации информацию с рынков сбыта: от поставщиков и персонала, различных сегментов организации, также анализируется материалы с конференций, совещаний и презентаций. Цель сравнительного анализа заключается:
- в определении слабых и сильных сторон в конкурентной деятельности;
- в выявлении более слабых и более сильных конкурентов;
- в планирование стратегий с целью атаки или защиты от конкурентов.
Оценка конкурентов по различным факторам с помощью балльной системы встречается наиболее часто. Она происходит с помощью экспертного метода, расставляя приоритеты в виде баллов для каждой организации по шкале от 1 до 5 баллов, в которой наивысший балл означает отличный результат, а наименьший — неудовлетворительный.
Если при расстановке баллов у организации по какому-либо параметру стоит оценка 1, то он указывает на слабую сторону организации, которую следует исправить, и наоборот, 5 баллов указывает на параметры лидерства. Оценка параметров организации проводится с помощью таблицы, которая показывает рейтинг организаций (см. таблицу 1.3).
Рассматривая результаты деятельности конкурентных организаций на рынке и занимаемые ими позиции, нужно изучить следующие факторы:
- организация и её имидж;
- товар и его концепция, на которой основывается деятельность организации;
- качество и уровень товара на мировом уровне;
- ассортимент товара и диверсификация деятельности;
- общее количество рыночных долей по видам бизнеса;
- научно-исследовательский потенциал и мощности конструкторской базы, которые обуславливаются разработкой новых товаров, сюда входит: количество сотрудников, техническое оснащение, бюджет и эффективность НИОКР.
производственный потенциал, который обуславливается переходом на выпуск новых товаров и увеличение объемов выпускаемых товаров, включает: объем издержек, количество занятых сотрудников, уровень и эффективность управления основными фондами;
- собственные и заемные средства;
- рыночная цена, включая льготы и наценки;
- маркетинговые исследования;
- готовность к привлечению потребителей за счет предпродаж;
- реализация товаров различными путями, которая приводит эффективному сбыту продукции;
- повышение и стимулирование реализации товаров;
- уровень деятельности рекламных подразделений;
- эффективность послепродажного сервиса;
- политика организации, которая характеризует отношения с разными структурами власти и общества во внешней среде.
Вся вышеперечисленная информация описывается в таблице 1.3.
Таблица 1.3 Анализ результативности деятельности организаций- конкурентов для сравнения данных
| Критерий | Наше предприятие | Конкурент1 | Конкурент2 | Конкурент3 | Конкурент N |
| Имидж организации | |||||
| Концепция товара | |||||
| Качество товара | |||||
| Рыночная доля | |||||
| Рыночная цена | |||||
| Предпродажная подготовка | |||||
| Послепродажное обслуживание | |||||
| 1-очень плохая позиция; 2-плохая; 3-средняя; 4-хорошая; 5-отличная. | |||||
Проводя сравнительный анализ эффективности организаций-конкурентов нужно дать объяснение, почему у организации стоит тот или иной балл. По истечению проверки можно увидеть истинное состояние организации по отношению к конкурентам на рынке. При выделении и сопоставлении отдельных факторов таблицы с общими значениями, руководство организации может понять какие параметры нужно улучшить, чтобы повысить свою конкурентоспособность (см. рисунок 1.3.)
Рисунок 1.3 Многоугольник конкурентоспособности
На рисунке 1.3 показаны значения всех рассматриваемых признаков (в данном примере использовалось восемь признаков) для которых применяется разный масштаб параметров. Применяя на одном графике несколько многоугольников конкурентоспособности различных компаний можно проанализировать конкурентное преимущество каждой по определенным параметрам.
Отрицательной стороной данного метода считается невозможность спрогнозировать данные, по которым анализируемые компании могут повысить свою эффективность.
Данный анализ необходим для выявления основных конкурентов на рынке, а так же тех компаний, которые не представляют угрозы для организации.
Оценить конкурентные силы организации можно с помощью следующих критериев:
уровень оперативности — отображает конкурентоспособность товара. При оценке используется экспертный, интегральный, квалиметрический методы.
уровень тактичности — отражает общее состояние организации. При оценке используется метод комплексной оценки хозяйственной и финансовой деятельности организации.
уровень стратегии — отражает рентабельность организации. При оценке используется доходный, сравнительный, опционный и затратные методы.
Повысить свои конкурентные позиции и достичь преимущества над другими организациями, фирма может при помощи:
Снижение затрат на реализацию товара и его создание. Незначительные затраты указывают на способность организации планировать, создавать и реализовывать продукцию с такими же функциями, как у конкурентов, но с меньшими издержками.
Предпосылки: объем доли рынка высок, организация имеет конкурентное преимущество (малые затраты на реализацию и доставку товара, низкие цены на сырье), контроль финансовой деятельности, снижение расходов на сервис, технические исследования, маркетинг и рекламу.
Преимущества: рентабельность организации поддерживается не смотря на сильное конкурентное давление, даже если соперники несут убытки; не значительные издержки создают сложности на вход в рынок; продукты-заменители дают лидирующей организации возможность снижать затраты и свободно распоряжаться своими действиями в отличие от конкурентов; не высокий уровень издержек уменьшает влияние поставщиков.
Риски: конкурирующие организации могут использовать методы снижения затрат других фирм; высокий уровень инноваций и технологических новинок делает накопленный опыт ненужным; изменения рыночный требований может быть упущено в связи с концентрацией внимания на снижении издержек; различные факторы (инфляция, политические факторы) могут оказать влияние на сильный разрыв в ценах с конкурентами.
Создание дифференцированных товаров. Дифференциация подразумевает под собой преимущество организации в обеспечении потребителя продуктом наивысшей ценности, качества и стоимости.
Предпосылки: организация занимает высокие позиции на мировом рынке и имеет большой статус; имеет возможность для выполнения НИОКР; использование сырья высокого качества; новизна в оформлении; желание и требования потребителя полностью выполняются.
Преимущества: покупатели отдают свое предпочтение товарам именно этой организации; эксклюзивность товара и его популярность среди покупателей создают преграды на вход в рынок; новизна и особенные функции товара уменьшают влияние со стороны покупателей; взаимоотношение с поставщиками упрощает высокая доходность и прибыльность.
Риски: цена на эксклюзивный и качественный продукт может быть слишком велика, вследствие чего покупатели отдадут предпочтения маркам других производителей; другие организации могут скопировать производственную продукцию, что ведет к уменьшению преимуществ дифференцирования; потребительские предпочтения постоянно меняются, что также приводит к уменьшению дифференцирования товара и его значения.
Фокусировка внимания организации на сегменте. Обычно действия организации неразрывно связанны с конкретным сегментом рынка, не смотря на это фирма также пытается занять лидирующие позиции исходя из сокращения затрат или дифференциации продукта, или и того и другого.
Предпосылки: главной задачей организации является удовлетворение потребностей покупателя наиболее эффективно, чем это могут сделать конкуренты.
Преимущества: выше перечисленные.
Риски: большой разрыв в ценах на товар специализированных организаций и тех, кто охватывает весь рынок, могут дезориентировать потребителя в преимуществе товара данного сегмента.
Сущность товаров и услуг представляет собой основной метод получения прибыли и является главным фактором в конкурентной борьбе, так как является ее материальной составляющей.
Повышение конкурентоспособности товара направленно на улучшение деятельности организации с помощью организационных мер, представлено на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 Меры по повышению конкурентоспособности товара
Исходя из вышеперечисленного и анализируя направление, связанное с повышением конкурентоспособности организации, можно прийти к выводу, что для решения этого вопроса нет основной и общепринятой методики. Вариантов очень много, и в этой ситуации нужно придерживаться главного принципа: нужно выделить подход, основываясь на проблемах деятельности организации, провести полную диагностику предприятия с условием, что данный подход будет соответствовать условиям организации и системе управления с целью создания устойчивой позиции фирмы на рынке.
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Ритейл групп»
1 Общая характеристика ООО «Ритейл Групп»
Компания ООО «Ритейл Групп» зарегистрирована 14 мая 2013 года регистратором Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №15 по Санкт-Петербургу.
Генеральный директор организации — Хоронжин Дмитрий Викторович. Компания ООО «Ритейл Групп» находится по адресу 192012, город Санкт-Петербург, проспект Обуховской Обороны, 229/7, 9. Основным видом деятельности является «Розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением, лодками и велосипедами». Организации присвоен ИНН 7811551548, ОГРН 1137847190810.
Внутренними документами организации ООО «Ритейл Групп» являются Устав предприятия и Договор учредителей.
Устав ООО «Ритейл Групп» утвержден в законодательном порядке и состоит из следующих разделов:
- Общие положения;
- Цель и виды деятельности;
- Имущество Общества;
- Уставный капитал;
- Права и обязанности участника Общества;
- Порядок перехода доли в уставном капитале;
- Выход участника Общества;
- Управление в Обществе;
- Ведение списка участников Общества;
- Аудит;
- Реорганизация и ликвидация Общества;
- Заключительные положения.
Высшим органом управления ООО «Ритейл Групп» является собрание учредителей.
Исполнительным органом организации выступает директор, который был избран собранием учредителей.
Первостепенной задачей ООО «Ритейл Групп» является получение максимальных выгод и прибыли из вложенных средств , с помощью осуществления различные виды деятельности , не противоречащие действующему законодательству.
Компания ООО «Ритейл Групп» осуществляет следующие виды деятельности:
Основной вид деятельности:
- розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением, лодками и велосипедами;
Дополнительные виды деятельности:
- рыболовство, рыбоводство и предоставление услуг в этих областях;
- оптовая торговля одеждой, включая нательное белье, и обувью;
- оптовая торговля спортивными товарами, включая велосипеды;
- розничная торговля одеждой;
- розничная торговля играми и игрушками;
- розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет);
- деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;
- организация перевозок грузов и т.д.
(см. рисунок 2).
Рисунок 2.1 Ассортимент продукции ООО «Ритейл Групп» за 2016 г.
Общая площадь предприятия составляет 118 кв.м., в том числе торговый зал 70 кв.м.
Планы дальнейшего развития ООО «Ритейл Групп»: увеличение ассортимента рыболвной продукции, автоматизации процессов реализации рыболовной продукции и развитие нового направления.
ООО «Ритейл Групп» работает с крупными дистребютерами, такими как:
- АО «Нормарк», Финляндия;
- ООО «Рыболов-сервис», Москва;
- ООО «Экотехнология», Санкт-Петербург;
- ООО «ДВП», Санкт-Петербург.
Общее количество штатных сотрудников составляет 7 человек:
- генеральный директор;
- директор по развитию;
- менеджер по работе с клиентами;
- менеджер по работе с оптовыми клиентами;
- водитель;
- два продавца.
Также организация использует услуги аутсорсинговых компаний по бухгалтерии и программированию.
Организационная структура ООО «Ритейл Групп» показана на рисунке 2.1.
Рисунок 2.2 Организационная структура ООО «Ритейл Групп»
2 Анализ финансового состояния предприятия
Бухгалтерский баланс организации является одним из самых информативных источников для оценки и анализа ее финансового состояния. Строка актива баланса отражает имущество организации, включая материальные средства, входящие в состав владения. Строка пассива баланса отражает права на ценности в процессе хозяйственной деятельности организации.
Чтобы получить более подробное представление об изменениях в структуре актива баланса будут использованы временной и структурный анализ. Состав и структура актива баланса ООО «Ритейл групп» за 2014-2016гг. представлен в таблице.
Таблица 2.1 Временной анализ актива баланса ООО «Ритейл Групп» В тыс. руб.
| Актив баланса | 2014г. | 2015г. | 2016г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||
| Внеоборотные активы | |||||||
| Нематериальные активы | 0,00 | — | 0,00 | — | |||
| Основные средства | 1234 | 1198 | 1334 | -36 | 97,08 | 100 | 108,11 |
| Незавершенное | 0,00 | — | 0,00 | — | |||
| Долгосрочные | 47 | 47 | 47 | 0,00 | — | 0,00 | — |
| Прочие внеоборотные | 0,00 | — | 0,00 | — | |||
| Итого по разделу I | 1281 | 1245 | 1381 | -36 | 97,19 | 100 | 107,82 |
| Оборотные активы | |||||||
| Запасы | 10858 | 12516 | 12487 | 1658 | 115,27 | 1629 | 115 |
| НДС | 2 | 2 | 0,00 | 100 | -1 | 0,00 | |
| Дебиторская задолженность | 1848 | 2421 | 2899 | 573 | 131,02 | 1051 | 156,90 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 0,00 | — | 0,00 | — | |||
| Денежные средства | 26 | 12 | 23 | -14 | 44 | -3 | 88 |
| Прочие оборотные активы | 4 | 4 | 0,00 | 100 | -3 | ||
| Итого по разделу II | 12738 | 14955 | 15409 | 2217 | 117,41 | 2673 | 120,99 |
| Баланс | 14019 | 16200 | 16790 | 2181 | 115,57 | 2773 | 119,79 |
В таблице 2.2 отразим вертикальный анализ актива баланса ООО «Ритейл Групп» в процентах.
Таблица 2.2 Структурный анализ актива баланса ООО «Ритейл Групп», в %
| Актив баланса | 2014 г. | 2015г. | 2016 г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| Внеоборотные активы | |||||
| Нематериальные активы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Основные средства | 9,80 | 8,39 | 8,94 | -1,41 | -0,86 |
| Незавершенное строительство | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Долгосрочные финансовые вложения | 0,34 | 0,29 | 0,28 | -0,05 | -0,06 |
| Прочие внеоборотные активы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Итого по разделу 1 | 10,14 | 8,68 | 9,22 | -1,46 | -0,92 |
| Оборотные активы | |||||
| Запасы | 78,48 | 78,29 | 75,39 | -0,19 | -3,09 |
| НДС | 0,02 | 0,02 | 0,00 | 0,00 | -0,02 |
| Дебиторская задолженность | 14,18 | 15,94 | 18,27 | 1,76 | 4,09 |
| Краткосрочные фин. вложения | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Денежные средства | 0,19 | 0,08 | 0,14 | -0,11 | -0,05 |
| Прочие оборотные активы | 0,03 | 0,03 | 0,00 | 0,00 | -0,03 |
| Итого по разделу 2 | 92,9 | 94,36 | 93,8 | 1,46 | 0,9 |
| Баланс | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
Исходя из данных, аналитических таблиц 2.2 и 2.1, можно заключить, что:
- общий объем имущества организации, по сравнению с начальным 2014 годом в 2015 году увеличилась на 16, 57%, а в 2016 году на 20,8%, что говорит об активной финансовой деятельности компании;
- ООО «Ритейл Групп» более чем на 90% имущества состоит из оборотных средств;
- основные фонды формируют внеоборотные активы организации;
- рост активов произошел благодаря вложению в запасы и дебиторскую задолженность оборотных средств;
- уровень денежных средств на расчетном счете и в кассе очень низкий, что является отрицательным показателем, и организации следует прибегать, в таких случаях, к краткосрочным вложениям.
Анализ структуры и состава пассива ООО «Ритейл групп» поможет осуществить оценку потенциала имущества организации ( см. таблица 2.2 и 2.3).
Таблица 2.3 Временной анализ пассива баланса ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.
| Пассив баланса | 2014г. | 2015 г. | 2016 г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||
| Собственные средства | |||||||
| Уставный капитал | 122 | 122 | 122 | 100,00 | 100,00 | ||
| Добавочный капитал | — | — | |||||
| Резервный капитал | 195 | 195 | 195 | 100,00 | 100,00 | ||
| Фонд социальной сферы | — | — | |||||
| Нераспределенная прибыль | 10977 | 12228 | 14196 | 1251 | 111,40 | 3219 | 129,33 |
| Итого по разделу 3 | 11294 | 12545 | 14513 | 1251 | 111,08 | 3219 | 128,51 |
| Заемные средства | |||||||
| Долгосрочные кредиты и займы | — | — | |||||
| Краткоср. кредиты и займы | 794 | 1151 | 61 | 357 | 145,02 | -733 | 7,57 |
| Кредиторская задолженность | 1929 | 2502 | 2216 | 573 | 129,72 | 287 | 114,89 |
| Другие краткоср.обязательства | — | — | |||||
| Итого по разделу 5 | 2723 | 3653 | 930 | 134,18 | -446 | 83,61 | |
| Итого обязательств | 2723 | 3653 | 2277 | 930 | 134,18 | -446 | 83,61 |
| Баланс | 14017 | 16198 | 16790 | 2181 | 115,57 | 2773 | 119,79 |
Таблица 2.3 Структурный анализ пассива баланса ООО «Ритейл Групп», в %
| Пассив баланса | 2014 г. | 2015 г. | 2016г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Собственные средства | |||||
| Уставный капитал | 0,87 | 0,76 | 0,73 | -0,11 | -0,14 |
| Добавочный капитал | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Резервный капитал | 1,37 | 1,19 | 1,15 | -0,18 | -0,22 |
| Фонд социальной сферы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Нераспределенная прибыль | 79,33 | 76,51 | 85,57 | -2,82 | 6,24 |
| Итого по разделу 3 | 82,58 | 79,46 | 87,16 | -3,13 | 5,87 |
| Заемные средства | |||||
| Долгосрочные кредиты и займы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Краткосрочные кредиты и займы | 4,66 | 6,10 | 0,64 | 1,44 | -5,30 |
| Кредиторская задолженность | 12,76 | 14,44 | 12,20 | 1,68 | -0,56 |
| Другие краткосрочные обязательства | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Итого по разделу 5 | 17,42 | 20,54 | 12,84 | 3,13 | -5,87 |
| Итого обязательств | 17,42 | 20,54 | 12,84 | 3,13 | -5,87 |
| Баланс | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
Исходя из полученных данных, в таблицах 2.2 и 2.3, можно сделать выводы:
- в 2014 году 82% собственных средств составляют капитал организации, но уже к 2016 показатель вырос до 87%;
- Нераспределенная прибыль ООО «Ритейл Групп» формирует практически весь собственный капитал организации, число которого увеличилась практически до 30%;
- Организация ООО «Ритейл Групп» не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь краткосрочными кредитами;
На основе проделанного внутреннего анализа баланса ООО «Ритейл Групп» можно заключить следующее:
- отраслевая принадлежность организации объясняет то, что имущество предприятия в основном состоит из оборотных активов;
- организацию можно назвать финансово устойчивой, так как ее собственный капитал выше заемного.
Для того, чтобы установить абсолютные значения финансовой устойчивости, преобразуем баланс ООО «Ритейл Групп» в агрегированный баланс, путем группировки статей. Основные данные для финансового анализа внесены в таблицу 2.5.
Таблица 2.5 Агрегированный баланс ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.
| Статья | 2014г. | 2015г. | 2016г. |
| Актив | |||
| 1. Оборотные активы | |||
| Денежные средства и их эквиваленты | 26 | 12 | 23 |
| Расчеты с дебиторами | 1848 | 2421 | 2899 |
| Запасы и прочие оборотные активы | 10862 | 12520 | 12487 |
| Итого по разделу 1 | 12736 | 14953 | 15409 |
| 2. Внеоборотные активы | |||
| Основные средства | 1234 | 1198 | 1334 |
| Прочие внеоборотные активы | 47 | 47 | 47 |
| Итого по разделу 2 | 1281 | 1245 | 1381 |
| Всего активов | 14017 | 16198 | 16790 |
| Пассив | |||
| 1. Заемный капитал | |||
| Краткосрочные пассивы | 2723 | 3653 | 2277 |
| Долгосрочные пассивы | |||
| Итого по разделам 4 и 5 | 2723 | 3653 | 2277 |
| 2. Собственный капитал | |||
| Уставный капитал | 122 | 122 | 122 |
| Фонды и резервы, нетто | 11172 | 12423 | 14391 |
| Итого по разделу 3 | 11294 | 12545 | 14513 |
| Всего источников | 14017 | 16198 | 16790 |
Руководствуясь показателями агрегированного баланса можно произвести расчет трехмерного показателя финансовой эффективности и устойчивости ( см. таблицу 2.6).
Таблица 2.6 Анализ финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.
| Показатель | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| 11294 | 12545 | 14513 | 1251 | 3219 | |
| 2. Внеоборотные активы | 1281 | 1245 | 1381 | -36 | 100 |
| 3. Собственные средства (п.1 — п.2) | 10013 | 11300 | 13132 | 1287 | 3119 |
| 4. Долгосрочные кредиты и заемные средства | |||||
| 5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат (п.3 + п.4) | 10013 | 11300 | 13132 | 1287 | 3119 |
| 6. Краткосрочные кредиты и займы | 2723 | 3653 | 2277 | 930 | -446 |
| 7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5 + п.6) | 12736 | 14953 | 15409 | 2217 | 2673 |
| 8. Величина запасов и затрат | 10862 | 12520 | 12487 | 1658 | 1625 |
| 9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (п.3 — п.8) | -849 | -1220 | 645 | -371 | 1494 |
| 10. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат (п.5 -п.8) | -849 | -1220 | 645 | -371 | 1494 |
| 11. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (п.7-п.8) | 1874 | 2433 | 2922 | 559 | 1048 |
| 12. Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости (п.9; п.10; п.11) | 0;0;1 | 0;0;1 | 0;0;1 | — | — |
Проводя анализ финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп», можно прийти к выводу, что за все три периода финансовое состояние организации было неустойчивым. Это говорит о том, что фирма в связи с нехваткой собственного оборотного капитала обращалась к кратковременным займам и кредитам. Исходя из этого, можно сказать, что организация ООО «Ритейл Групп» не обладает хорошей платежеспособностью, но это можно исправить.
Нельзя не отметить, что компания не пользуется долгосрочными кредитами и займами, инвестируя в свое развитие прошлые нераспределенные средства.
Хорошим показателем является то, что организация увеличивает свои оборотные средства, и величина этого капитала является значительной.
Дополнением к рассмотрению показателей финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп» является расчет таких показателей, как коэффициент финансовой устойчивости. Эти показатели отражены в таблице 2.6.
Таблица 2.7 Расчет и анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.
| Показатель | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 | |||||
| 1. Имущество предприятия, тыс.руб. | 14017 | 16198 | 16790 | 2181 | 2773 | |||||
| 11294 | 12545 | 14513 | 1251 | 3219 | ||||||
| 3. Краткосрочные пассивы | 2723 | 3653 | 2277 | 930 | -446 | |||||
| 4. Долгосрочные кредиты и заемные средства | ||||||||||
| 5. Итого заемных средств | 2723 | 3653 | 2277 | 930 | -446 | |||||
| 6. Внеоборотные активы | 1281 | 1245 | 1381 | -36 | 100 | |||||
| 7. Оборотные активы, тыс. руб. | 12736 | 14953 | 15409 | 2217 | 2673 | |||||
| 8. Величина запасов и затрат | 10862 | 12520 | 12487 | 1658 | 1625 | |||||
| 9. Собственные оборотные средства | 10013 | 11300 | 13132 | 1287 | 3119 | |||||
| Коэффициенты, доли единиц | ||||||||||
| 10. Автономии | 0,81 | 0,77 | 0,86 | -0,03 | 0,06 | |||||
| 11. Соотношения заемных средств и собственных средств | 0,24 | 0,29 | 0,16 | 0,05 | -0,08 | 0,79 | 0,76 | 0,85 | -0,03 | 0,07 |
| 13. Маневренности | 0,89 | 0,90 | 0,90 | 0,01 | 0,02 | |||||
| 14. Соотношения мобильных и иммобилизованных средств | 9,94 | 12,01 | 11,16 | 2,07 | 1,22 | |||||
| 15. Имущества производственного назначения | 0,87 | 0,85 | 0,83 | -0,02 | -0,04 | |||||
Исходя из данных таблицы 2.6, можно сказать, что с 2014-2016 г. г. ООО «Ритейл Групп» не зависело от внешних финансовых средств. Об этом свидетельствует низкий уровень сопоставления заемных и собственных средств, а также высокий показатель коэффициента автономии. Основываясь на полученных данных, видно, что многие показатели неудовлетворительны, но по сравнению с начальным 2014 годом они выросли, что говорит о правильной структуре капитала организации.
Несмотря на то, что тип финансовой устойчивости организации не является нормальным, в общем анализе результаты оценки остаются положительными, что говорит о финансовой независимости ООО «Ритейл Групп».
Чтобы определить платежеспособность организации, нужно определить ликвидность его баланса. Главной задачей нахождения ликвидности баланса является определение количества активов, которые понадобятся для погашения своих обязательств, которые вернутся в денежные средства в срок покрытия задолженности.
Для того чтобы произвести анализ ликвидности баланса, следует разделить актив и пассив по следующим группам:
- актив — по мере убывания ликвидности — от наиболее ликвидных активов до труднореализуемых активов ( «Запасы и затраты» — «Основные средства и иные внеоборотные активы»);
- пассив — по мере погашения обязательств — от самых срочных обязательств до постоянных (кредиторская задолженность — «Капитал и резервы»).
Для анализа ликвидности баланса, составим аналитическую таблицу (см. таблицу 2.8)
Таблица 2.8 Анализ ликвидности баланса ООО «Ритейл Групп», тыс. руб.
| Актив | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Пассив | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Платежный излишек (недостаток) | ||
| 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | ||||||||
| 1. Быстро реализуемые активы | 26 | 12 | 23 | 1. Наиболее срочные обязательства | 1929 | 2502 | 2216 | -1903 | -2490 | -2193 |
| 2. Средне реализуемые активы | 1848 | 2421 | 2899 | 2. Краткосрочные обязательства | 794 | 1151 | 61 | 1054 | 1270 | 2838 |
| 3.Медленно реализуемые активы | 10862 | 12520 | 12487 | 3. Долгосрочные обязательства | 10862 | 12520 | 12487 | |||
| 4. Труднореализуемые активы | 1281 | 1245 | 1381 | 4. Постоянные (фиксированные) пассивы | 11294 | 12545 | 14513 | 10013 | 11300 | 13132 |
| Баланс | 14017 | 16198 | 16790 | Баланс | 14017 | 16198 | 16790 | |||
Полученные результаты в рассматриваемом периоде выглядят так:
2014год: A1 < П1 А2 > П2 Аз > П3 А4 < П4
год: A1 < П1 А2 > П2 Аз > П3 А4 < П4
год: A1 < П1 А2 > П2 Аз > П3 А4 < П4
После анализа ликвидности видно, что за весь период с 2014 по 2016 гг. три неравенства постоянно повторялись:
- среднереализуемые активы превышали краткосрочные обязательства;
- медленнореализуемые активы превышали долгосрочные обязательства;
- постоянные пассивы превышали труднореализуемые активы.
Первый показатель, который характеризует сопоставление быстрых активов и срочных обязательств не отвечает критериям ликвидности баланса ни за один отчетный период. Это объясняется тем, что организация не может закрыть свои обязательства по срочным пассивам. Хорошим показателем является четвертое неравенство, так как у организации есть собственные оборотные средства. Помимо анализа ликвидности баланса проводится расчет относительных показателей, которые определяют степень ликвидности и платежеспособности организации.
При расчете коэффициентов ликвидности должны соблюдаться следующие нормы:
- текущая ликвидность ≥1-2;
- критическая ликвидность≥1;
абсолютная ликвидность ≥0,2-0,5
Данные расчеты представлены в таблице 12.
Таблица 2.9 Анализ и расчет коэффициентов ликвидности
| Показатели | 2014г. | 2015г. | 2016г. | Отклонение 20015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| Исходные данные, тыс.руб. | |||||
| 1. Денежные средства | 26 | 12 | 23 | -14 | -3 |
| 2. Краткосрочные финансовые вложения | |||||
| 3. Итого денежных средств и краткосрочных вложений | 26 | 12 | 23 | -14 | -3 |
| 4. Дебиторская задолженность | 1848 | 2421 | 2899 | 573 | 1051 |
| 5. Прочие оборотные активы | 4 | 4 | -4 | ||
| 6. Итого дебиторской задолженности и прочих оборотных активов денежных средств и краткосрочных вложений | 1852 | 2425 | 2898 | 573 | 1046 |
| 7. Итого денежных средств, финансовых вложений, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов денежных средств и краткосрочных вложений | 1878 | 2437 | 2921 | 559 | 1043 |
| 8. Запасы и затраты (без расходов будущих периодов) | 10845 | 12516 | 12441 | 1671 | 1596 |
| 9. Итого оборотных средств | 12722 | 14953 | 15363 | 2231 | 2641 |
| 10. Текущие пассивы | 2723 | 3653 | 2277 | 930 | -446 |
| Коэффициенты, доли единиц | |||||
| 11. Текущей ликвидности (покрытия) | 4,67 | 4,09 | 6,75 | -0,58 | 2,08 |
| 12.Критической ликвидности | 0,69 | 0,67 | 1,28 | -0,02 | 0,59 |
| 13.Абсолютной ликвидности | 0,01 | 0,00 | 0,01 | -0,01 | 0,00 |
Исходя из полученных результатов, можно сказать, что показатели ликвидности ООО «Ритейл Групп» упали в 2015 году, по сравнению с 2014, но в 2016 году ситуация снова улучшилась и коэффициенты снова выросли.
Анализ коэффициентов показал, что на протяжении всего периода у организации были проблемы с ликвидностью, так как показатели не соответствовали заявленным нормам.
Опираясь на полученные факты, видно, что организация не выполняет нормы по краткосрочной ликвидности, так как не имеет нужного количества денежных средств и финансовых вложений, но не смотря на это, фирма является платежеспособной, исходя из того, что уровень краткосрочных обязательств ниже суммы оборотных активов.
Финансовую деятельность организации можно судить по уровню ее рентабельности и сумме полученной прибыли. Устойчивое финансовое состояние предприятия характеризуется высокой прибыльностью и рентабельностью. В свою очередь, прибыль и уровень рентабельности зависят от деятельности организации, а именно ее инвестиционной, маркетинговой, рекламной, управленческой, сбытовой и других составляющих. Вследствие чего эти показатели отражают всю деятельность организации, и ее стороны.
По данным бухгалтерского баланса проведем оценку динамики относительных и абсолютных показателей финансовой деятельности ООО « Ритейл Групп» за 2014-2016. Произведем горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ( см. таблицу 2.9,2.10).
Таблица 2.10 Временной анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг., в тыс. руб.
| Показатель | 2014г. | 2015 г. | 2016 г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||
| Выручка от реализации | 22366 | 25341 | 34313 | 2975 | 113,30 | 11947 | 153,42 |
| Себестоимость продукции (работ, услуг) | 16847 | 18841 | 24406 | 1994 | 111,84 | 7559 | 144,87 |
| Валовая прибыль | 5520 | 6507 | 9908 | 987 | 117,88 | 4388 | 179,51 |
| Коммерческие расходы | 3466 | 4832 | 9189 | 1366 | 139,42 | 5723 | 265,17 |
| Управленческие расходы | — | — | |||||
| Прибыль от продаж | 2058 | 1676 | 720 | -382 | 81,43 | -1338 | 34,95 |
| Сальдо от опер. деятельности | -363 | -240 | -956 | 123 | 66,02 | -593 | 263,81 |
| Сальдо от внереал. деятельности | -40 | — | -39 | — | |||
| Прибыль до налогообложения | 1696 | 1437 | -276 | -259 | 84,72 | -1970 | -16,22 |
| Налог на прибыль и другие аналогичные платежи | 44 | -43 | 0,00 | -43 | 0,00 | ||
| Чистая прибыль | 1653 | 1437 | -276 | -216 | 86,92 | -1927 | -16,65 |
Из таблицы 2.10 видно, что за весь период товарооборот организации значительно вырос: в 2015 году прирост выручки к прошлому году составил 13% и 50% в 2016 году. Исходя из того, что выручка от реализации показала высокие темпы роста по сравнению с темпами роста себестоимости, валовая прибыль организации продемонстрировала положительные результаты роста.
За весь рассматриваемый период сальдо операционной и внереализационной деятельности оставалось отрицательным.
В 2015 году чистая прибыль организации упала, по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году организация ООО «Ритейл Групп» понесла убытки.
Таблица 2.11 Структурный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Ритейл групп» за 2014-2016гг., в %
| Показатель | 2014 г. | 2015г. | 2016г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| Выручка от реализации | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
| Себестоимость продукции (работ, услуг) | 76,32 | 75,35 | 72,13 | -0,97 | -4,20 |
| Валовая прибыль | 23,68 | 24,67 | 27,87 | 1,00 | 4,20 |
| Коммерческие расходы | 16,49 | 20,06 | 27,78 | 3,57 | 11,28 |
| Управленческие расходы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Прибыль от продаж | 8,20 | 5,61 | 1,10 | -2,59 | -7,10 |
| Сальдо от опер. деятельности | -1,62 | -0,94 | -2,78 | 0,68 | |
| Сальдо от внереал. деятельности | 0,00 | 0,00 | -0,11 | 0,00 | -0,11 |
| Прибыль до налогообложения | 7,58 | 5,67 | -0,80 | -1,91 | -8,38 |
| Налог на прибыль и другие аналогичные платежи | 0,19 | 0,00 | 0,00 | -0,19 | -0,19 |
| Чистая прибыль | 7,39 | 5,67 | -0,80 | -1,72 | -8,19 |
В вертикальном анализе финансовых результатов ООО «Ритейл групп» удельный вес себестоимости упал, а валовая прибыль выросла, что является положительным показателем для организации, но в 2016 году компания понесла убытки, так как возросли коммерческие расходы.
3 Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп»
Показатели эффективности хозяйственной деятельности играют большую роль в рыночных отношениях, именно они характеризуют уровень убыточности деятельности организации. Чтобы оценить эффективность хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп», произведем расчет рентабельности и оборачиваемости ( см. таблицу 2.11, 2.12).
Таблица 2.12 Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016гг.
| Показатели | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| Исходные данные, тыс.руб. | |||||
| 1. Выручка от реализации | 22366 | 25341 | 34313 | 2975 | 11947 |
| 2. Себестоимость проданных товаров | 16847 | 18841 | 24406 | 1994 | 7559 |
| 3. Валовая прибыль | 5520 | 6507 | 9908 | 987 | 4388 |
| 4. Операционная прибыль | 1696 | 1437 | -276 | -259 | -1970 |
| 5. Чистая прибыль | 1653 | 1437 | -276 | -216 | -1927 |
| 6. Сумма активов | 14017 | 16198 | 16790 | 2181 | 2773 |
| 7. Сумма оборотных активов | 12736 | 14953 | 15409 | 2217 | 2673 |
| 8. Собственные средства | 11294 | 12545 | 14513 | 1251 | 3219 |
| 9. Внеоборотные активы | 26 | 12 | 23 | -14 | -3 |
| 10. Товарные запасы | 10862 | 12520 | 12487 | 1658 | 1625 |
| Коэффициенты, доли единиц | |||||
| 11. Коэффициент валовой прибыли | 0,25 | 0,26 | 0,29 | 0,01 | 0,04 |
| 12.Коэффициент операционной прибыли | 0,08 | 0,06 | -0,01 | -0,02 | -0,08 |
| 13. Рентабельность продаж | 0,07 | 0,06 | -0,01 | -0,02 | -0,08 |
| 14. Рентабельность активов | 0,12 | 0,09 | -0,02 | -0,03 | -0,13 |
| 15. Рентабельность текущих активов | 0,13 | 0,10 | -0,02 | -0,03 | -0,15 |
| 16. Рентабельность долгосрочных активов | 63,58 | 119,75 | -12 | 56,17 | -75,58 |
| 17. Рентабельность собственного капитала | 0,15 | 0,11 | -0,02 | -0,03 | -0,17 |
Рассматривая данные таблицы 2.12, можно заключить, что за рассматриваемый период все показатели ООО «Ритейл Групп» снизились, что говорит о неэффективной финансово-хозяйственной деятельности организации (см. рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 Динамика основных показателей рентабельности ООО «Ритейл Групп»
Это объясняется тем, что в начальном 2014 году показатели находились в отрицательной динамике. В 2016 году компания вела убыточную деятельность, что говорит о ее нерентабельном положении. Показатели за 2014 и 2015 гг. также были ниже нормы. Чтобы понять, можно ли считать деятельность организации ООО «Ритейл Групп» эффективной, нужно рассмотреть рентабельность ее активов, если она ниже процентной ставки по долгосрочным займам, то деятельность предприятия нельзя считать эффективной. После проведенных расчетов видно, что в ООО «Ритейл Групп» ни в одном из рассматриваемых периодов данное соотношение не выполняется, вследствие чего использование активов ООО «Ритейл Групп» считается не результативным.
Таблица 2.13 Анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг.
| Показатели | 2014г. | 2015г. | 2016г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| Исходные данные, тыс. руб. | |||||
| 1. Выручка от реализации | 22366 | 25341 | 34313 | 2975 | 11947 |
| 2. Себестоимость товаров | 16847 | 18841 | 24406 | 1994 | 7559 |
| 3. Валовая прибыль | 5520 | 6507 | 9908 | 987 | 4388 |
| 4. Чистая прибыль | 1653 | 1437 | -276 | -216 | -1927 |
| 5. Сумма активов | 14017 | 16198 | 16790 | 2181 | 2773 |
| 6. Сумма оборотных активов | 12736 | 14953 | 15409 | 2217 | 2673 |
| 7. Собственные средства | 11294 | 12545 | 14513 | 1251 | 3219 |
| 8. Внеоборотные активы | 1281 | 1245 | 1381 | -36 | 100 |
| 9. Товарные запасы | 10858 | 12516 | 12487 | 1658 | 1628 |
| 10.Дебиторская задолженность | 1848 | 2421 | 2899 | 573 | 1051 |
| 11.Кредиторская задолженность | 1929 | 2502 | 2216 | 573 | 287 |
| Коэффициенты, доли единиц | |||||
| 12.Оборачиваемость запасов | 2,06 | 2,02 | 2,75 | -0,04 | 0,69 |
| 13. Длительность оборота запасов в днях | 177,20 | 180,28 | 132,82 | 3,08 | -44,38 |
| 14.Оборачиваемость дебиторской задолженности | 12,11 | 10,47 | 11,84 | -1,64 | -0,27 |
| 15. Длительность оборота дебиторской задолженности в днях | 30,14 | 34,86 | 30,83 | 4,71 | 0,68 |
| 16.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 11,60 | 10,13 | 15,49 | -1,47 | 3,89 |
| 17. Длительность оборота кредиторской задолженности в днях | 31,47 | 36,02 | 23,56 | 4,56 | -7,90 |
| 18.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 1,98 | 2,02 | 2,36 | 0,04 | 0,38 |
| 19.Коэффициент отношения продаж к общим активам | 1,60 | 1,56 | 2,04 | -0,03 | 0,45 |
| 20.Коэффициент отношения продаж к оборотному капиталу | 1,76 | 1,69 | 2,23 | -0,06 | 0,47 |
| 21.Коэффициент отношения продаж к недвижимому имуществу | 17,49 | 20,39 | 24,88 | 2,90 | 7,40 |
| 22.Длительность операционного цикла | 207,35 | 215,14 | 163,65 | 7,79 | -43,70 |
| 23.Длительность финансового цикла | 175,88 | 179,12 | 140,09 | 3,23 | -35,79 |
Исходя из полученных данных, в таблице 2.13, оборачиваемость в организации ООО «Ритейл Групп» снизилась в 2015 году, вследствие чего финансовый и операционный циклы увеличились. В 2016 году противоположная обстановка, динамика сравнительно с 2014 годом положительная. Оборачиваемость запасов и собственного капитала отражена на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 Основных показатели динамики оборачиваемости ООО «Ритейл Групп»
Подводя итоги проведенного анализа оборачиваемости ООО «Ритейл Групп» можно сделать вывод о том, что в 2016 году активы организации стали использоваться эффективней, чем в предыдущие периоды.
4 Диагностика вероятности банкротства ООО «Ритейл Групп»
Главной задачей оценки финансового состояния является своевременное обнаружение признаков банкротства компании. Если организация не имеет возможности выполнять свои обязательства и не обладает платежеспособностью, то такое состояние можно считать банкротством.
Организация признается недееспособной, если :
- на конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности имеет показатель менее 2;
- показатель состоятельности и обеспеченности собственными средствами меньше 0,1.
Если одно из этих условий не соблюдается, то структуру баланса организации можно считать приемлемой. ООО «Ритейл Групп» имеет показатель текущей ликвидности за 2016 год 6,75, а коэффициент состоятельности — 0,85, это говорит о том, что структура баланса отвечает обоим требованиям.
Рассчитаем коэффициент утраты или восстановления платежеспособности, для того, чтобы узнать настоящие возможности организации утратить или восстановить свою платежеспособность в конкретных временных рамках. Если структура баланса признана неудовлетворительной, то в этом случае рассчитывается коэффициент восстановления утраты (Ку).
(1)
Где (К1тл — К0тл) — коэффициент текущей ликвидности на конец и начало периода;
- У — утрата платёжеспособности на период 3 месяца;
- Т — продолжительность отчетного периода;
- Показатель утраты платежеспособности выявит реальную угрозу для предприятия в банкротстве.
Если этот коэффициент имеет значение <1, то есть вероятность, что организация в ближайшее время потеряет свою платежеспособность, и не сможет выполнять свои обязательства перед кредиторами.
Рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности для ООО «Ритейл Групп», так как структура баланса той организации является приемлемой:
По результатам проведенных расчетов выявлено, что у организации нет угрозы в потере платежеспособности в ближайшее время.
Для того, чтобы оценить экономическую эффективность и потенциал организации применим пятифакторную модель Альтмана:
(2)
Где К1 — отношение прибыли до налогообложения к сумме активов;
- К2 — отношение выручки от реализации к сумме активов;
- К3 — отношение собственного капитала к заемным средствам;
- К4 — отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;
- К5 — отношение собственного оборотного капитала к сумме активов.
Если показатель экономического потенциала примет значение -2,675, оно будет критическим. Степень банкротства и вероятности утраты платежеспособности можно разделить на несколько групп, а зависимости от индекса Z:
- Z<1,8 — высокая степень вероятности банкротства;
- Z 1,8 — 2,7 — средняя степень вероятности банкротства;
- Z 2,7-2,9 — малая степень банкротства;
- Z > 2,9 — устойчивое финансовое состояние организации.
Проведем расчет вероятности ООО «Ритейл Групп» по пятифакторной модели Альтмана (см. таблицу 2.14).
Таблица 2.14 Анализ вероятности утраты платежеспособности ООО «Ритейл Групп» с помощью пятифакторной модели Альтмана
| Показатели | 2014г. | 2015г. | 2016г. | Отклонение 2015/2014 | Отклонение 2016/2014 |
| Исходные данные, тыс.руб. | |||||
| 1. Прибыль до налогообложения (стр. 140 ф.№2) | 1696 | 1437 | -276 | -259 | -1970 |
| 2. Сумма активов (стр.300 ф. №1) | 14017 | 16198 | 16790 | 2181 | 2773 |
| 3. Выручка от реализации (стр. 010 ф.№2) | 22366 | 25341 | 34313 | 2975 | 11947 |
| 4. Собственный капитал (стр. 490 ф.№1) | 11294 | 12545 | 1251 | 3219 | |
| 5. Привлеченный капитал (стр. 590+690 ф№1) | 2723 | 3653 | 2277 | 930 | -446 |
| 6.Нераспределенная прибыль | 10977 | 12228 | 14196 | 1251 | 3219 |
| 7. Собственный оборотный | 10013 | 11300 | 13132 | 1287 | 3119 |
| Коэффициенты, доли единиц | |||||
| К1 (п. 1 : п. 2) | 0,1210 | 0,0887 | -0,0164 | -0,0323 | -0,1374 |
| К2 (п. 3 : п. 2) | 1,5961 | 1,5649 | 2,0442 | -0,0313 | 0,4481 |
| К3 (п. 4 : п. 5) | 4,1496 | 3,4352 | 6,3780 | -0,7144 | 2,2284 |
| К4 (п. 6 : п. 2) | 0,7833 | 0,7551 | 0,8573 | -0,0282 | 0,0739 |
| К5 (п. 7 : п. 2) | 0,7145 | 0,6978 | 0,7823 | -0,0168 | 0,0678 |
| Z | 6,1996 | 5,6769 | 8,2144 | -0,5227 | 2,0148 |
Отразим данные таблицы 2.14 на рисунке 2.5
Рисунок 2.5 Рост показателя вероятности банкротства по методу Э.Альтмана
Анализируя данные таблицы 2.15 и рисунка 2.4 показатель вероятности банкротства ООО «Ритейл Групп» выше критического, что говорит о финансовой устойчивости организации.
После проведения расчетов, оценки и анализа финансового состояния ООО «Ритейл Групп», можно прийти к выводу:
- производственный потенциал организации улучшался с помощью больших финансовых вложений в оборотные активы и увеличения нераспределенной прибыли;
- финансовая независимость организации оценивается за счет правильной структуры капитала;
- за весь рассмотренный период с 2014 по 2017 гг., баланс ООО «Ритейл Групп» не является полностью ликвидным;
- у организации есть проблемы с погашением краткосрочных обязательств, но в целом организация признана платежеспособной;
- в 2016 году, не смотря на увеличение товарооборота, ООО «Ритейл Групп» терпело убытки;
- финансовая и операционная длительность циклов организации снизились, благодаря увеличению товарооборота;
- рентабельность организации очень низкая, особенно в период с 2015 по 2016 год компанию можно считать нерентабельной;
- оборачиваемость запасов предприятия низкая, что говорит о неэффективном использовании товара.
структура баланса является удовлетворительной;
- вероятность утраты платежеспособности в ближайшее время у фирмы не наблюдается.
5 Сравнительный анализ конкурентов ООО «Ритейл Групп»
Основываясь на экспертных оценках, был произведен анализ конкурентов. В качестве экспертов выступали: представитель поставщика АО «Нормарк», Финляндия; представитель поставщика ООО «Рыболов-сервис», Москва; представитель поставщика ООО «Экотехнология», Санкт-Петербург.
В качестве конкурирующих фирм, были выбраны организации: ИП «РыбачОк», ИП «Фишеландия», ИП «Фишемания». Исследование именно этих конкурирующих организаций основывается на выборе наиболее крупных и известных фирм на рынке рыболовных услуг в Санкт-Петербурге. Проведем сравнение данных организаций по пятибалльной шкале, где 1- minimum, а 5 — maximum (см. таблицу 2.15).
Таблица 2.15 Сравнительная оценка преимуществ
| Факторы конкурентоспособности | «Ритейл Групп» | «РыбачОк» | «Фишеландия» | «Фишемания» |
| Средний балл | Средний балл | Средний балл | Средний балл | |
| 1. Ассортимент | 5 | 5 | 3 | 4 |
| 2. Качество | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 3. Качество предпродажного обслуживания | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 4. Гарантийный срок | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 5. Цена | 4 | 4,8 | 2 | 3 |
| 6.Условия процента скидки с цены | Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7% 4 | Скидки пенсионерам. Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7% | Накопительная система скидок 3%, 5% 3 | Накопительная система скидок 5%, 10%,20% 4,5 |
| 7. Каналы сбыта | 4 | 5 | 3 | 4 |
| 8.Доставка товара клиенту | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 9. Продвижение товара на рынках | 3 | 5 | 2 | 2 |
| 10. Реклама | 3 | 5 | 2 | 2 |
| Общее количество баллов | 39 | 45,8 | 31 | 35,5 |
После проведения сравнительного анализа можно выделить лидера рынка — ИП «РыбачОк».
ООО «Ритейл Групп» отстает от своего лидирующего конкурента на 6,8 баллов по следующим критериям: цена, реклама и каналы сбыта продукции.
Компания «Фишеландия» отстает от ООО «Ритейл Групп» на 8 баллов, а «Фишемания» на 3,5 баллов.
Проанализировав товарный ассортимент конкурирующих организаций, было выявлено, что более широкая номенклатура товаров представлена в магазинах «РыбачОк» и «Ритейл Групп» (более 10 тысяч наименований), поэтому за фактор ассортимента у обоих организаций стоит 5 баллов. У магазинов «Фишеландия» и «Фишемания» выбор ассортимента в два раза меньше, в связи с чем им присвоены меньшие баллы. Оценив качество товаров, предпродажного обслуживания и гарантию продукции, выявлено, что во всех четырех магазинах товар соответствует нормам качества, а именно: уровень технической составляющей, эстетический показатель, безопасность, надежность, гарантия и экономичность.
Ценовой фактор ООО «Ритейл Групп» проигрывает компании «РыбачОк» на 0,8 балла. Для оценивания ценового уровня проведены расчеты в таблице 2.15, где используется формула:
КУЦ= (Цмакс + Цмин )/2Цуф (3)
Где Цмакс — максимальная цена товара;
- Цмин — минимальная цена товара;
- Цуф — установленная фирмой цена товара.
Таблица 2.16 Коэффициент уровня цен конкурирующих организаций
| Продукт, реализуемый предприятиями | Цена за 1штуку, руб. | Коэффициент уровня цены | ||||||
| «Ритейл Групп» | «РыбачОк» | «Фишеландия» | «Фишемания» | |||||
| «Ритейл Групп» | «РыбачОк» | «Фишеландия» | «Фишемания» | |||||
| Спининг, Япония | 2000 | 1850 | 2160 | 2280 | 1,032 | 1,116 | 0,956 | 0,906 |
| Воблер, Финляндия | 300 | 279 | 320 | 365 | 1,073 | 1,154 | 1,006 | 0,882 |
| Оснастка, Япония | 24 | 20 | 26 | 28 | 1 | 1,2 | 0,923 | 0,857 |
В фирме ООО «Ритейл Групп» цены на продукцию более высокие, в отличие от фирм-конкурентов, так как организация не может закупать товар большими партиями из-за отсутствия склада, вследствие чего она не получает скидок и льгот (за приобретаемый объем) от поставщика.
Рассматривая систему скидок представленных конкурирующих фирм, выявлено, что наиболее привлекательными предложениями располагает организация «РыбачОк». Такая преимущественная характеристика, как доставка товара есть во всех рассматриваемых магазинах, но логистические возможности всех четырех фирм имеют существенные недостатки, в виде ошибок транспортировки и невыполнения сроков доставки, ввиду этого им присвоено по 1 баллу.
В эффективной деятельности любого предприятия большое значение играет реклама, так как именно с ее помощью можно увеличить объем продаж продукции, путем привлечения потребителя. Основываясь на полученных данных о компании ООО «Ритейл Групп» можно выявить проблемы изменения доходов, связанных с рекламой и проследить динамику затрат на нее (см. таблицу 2.17 и рисунок 2.6).
Таблица 2.17 Изменение затрат на рекламу и прибыли от нее
| 2014г. | 2015 г. | 2016г. | |||
| Затраты на рекламу, руб. | Прибыль от рекламы, руб. | Затраты на рекламу, руб. | Прибыль от рекламы, руб. | Затраты на рекламу, руб. | Прибыль от рекламы, руб. |
| 20500 | 5800 | 20500 | 6230 | 48500 | 10580 |
Рисунок 2.6 Динамика затрат на рекламу и изменения прибыли от рекламы
В 2016 году затраты на рекламу ООО «Ритейл Групп» в несколько раз больше прибыли, которую она приносит, исходя из этого организации следует пересчитать средства затрачиваемые на рекламу или найти другие способы продвижения своего товара. В связи с этим магазину «РыбачОк» присвоено пять баллов, так как эта организация эффективно осуществляет рекламную компанию своей продукции и получает хорошие результаты. Фирмам «Фишемания» и «Фишеландия» присвоено по два балла, так как оба магазина плохо разрекламированы и не видут рекламную деятельность. Реализация товара ООО «Ритейл Групп» была оценена в три балла, так как орагнизация не имеет кадров, которые специализируются в данной области.
Рассмотрим положение данных фирм с помощью многоугольника конкурентоспособности ( см. рисунок 2.7).
Рисунок 2.7 Многоугольник конкурентоспособности
По результатам оценки и анализа можно сделать вывод, что организация ООО «Ритейл Групп» конкурентоспособна. Также имеется ряд отрицательных сторон, такие как: продвижение товара, цена и рекламная деятельность, что зависит от правильного руководства и распределения средств. В связи с этим, руководству компании следует разработать план действий, целей и задач, по повышению конкурентоспособности организации.
6 SWOT — анализ ООО «Ритейл Групп»
Для более подробного рассмотрения конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп», проанализируем ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, применив SWOT — анализ (см. таблицу 2.18).
Таблица 2.18 SWOT — анализ ООО «Ритейл Групп»
| Сильные стороны: | Слабые стороны: |
| 1.Три года на рынке; 2.Постоянная работа с поставщиками; 3.Обширный ассортимент товара; 4.Большой рынок сбыта; 5.Специализированный рабочий состав; 6.Положительные отзывы потребителей. | 1. Не имеет собственных стратегий; 2. Проблемы с логистикой и доставкой товара; 3. Неэффективное управление запасами; 4. Высокие цены; 5. Низкая рентабельность; 6. Показатели краткосрочной ликвидности ниже нормы; 7. Нет склада; 8. Недочеты руководства. |
| Возможности: | Угрозы: |
| 1.Рост спроса потребителей; 2.Повышение квалификации и посещение тренингов; 3.Расширение ассортимента; 4.Применение новых технологий. | 1. Появление новых сильных конкурентов; 2. Спад покупательской способности; 3. Новые запросы потребителей; 4. Одинаковый ассортимент с конкурирующими фирмами; 5. Инфляция и рост цен поставщиков. |
— анализ показал, что в организации ООО «Ритейл Групп» есть ряд проблем, которые можно решить с помощью правильного подхода руководства и создании стратегии, которой будет следовать организация. Но не смотря на это фирмы есть определенное число возможностей на пути к развитию.
Соотнесем сильные и слабые стороны вместе с возможностями и угрозами (см. таблицу 2.18).
Таблица 2.18 Соотношение сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
| Возможности: 1.Рост спроса потребителей; 2.Повышение квалификации и посещение тренингов; 3.Расширение ассортимента; 4.Применение новых технологий. | Угрозы: 1.Появление новых сильных конкурентов; 2.Спад покупательской способности; 3.Новые запросы потребителей; 4.Одинаковый ассортимент с конкурирующими фирмами; 5.Инфляция и рост цен поставщиков. | ||
| Сильные стороны: a. Три года на рынке; b. Постоянная работа с поставщиками; c. Обширный ассортимент товара; d. Большой рынок сбыта; e. Специализированный рабочий состав; f. Положительные отзывы потребителей. | Поле «СИВ» 1.c, d, e — 1 2.b — 3 | Поле «СИУ» 1. 1- a, b, c, d, e; 2. 4- c, e; 3. 3- b, c, d. | |
| Слабые стороны: a. Не имеет собственных стратегий; b. Проблемы с логистикой и доставкой товара; c. Неэффективное управление запасами; d. Высокие цены; e. Низкая рентабельность; f. Показатели краткосрочной ликвидности ниже нормы; g. Нет склада; h. Недочеты руководства Снижение показателей рентабельности; | Поле «СЛВ» 1. a — 2; 2. e — 1; 2; 3; 4; 5; 3. f — 1; 2; 3; 4; 5; 4. h — 2;5 5. c — 2;5 | Поле «СЛУ» 1. 1 — a, b, c, d, e, f, g, h; 2. 3 — b, c, d; 3. 4 — d; 4. 5 — h | |
Ячейка «СИВ»:
- возможность роста потребительского спроса позволяет улучшить свою репутацию у потребителей и расширить ассортимент;
— постоянная работа с поставщиками, также позволяет увеличить ассортимент продукции, вследствие чего удовлетворить спрос потребителей, а также развиваясь, организация может построить складское помещение, что увеличит эффективность работы организации.
Ячейка «СИУ»:
для повышения своей конкурентоспособности организация может сопоставить все сильные стороны фирмы, а именно: три года работы на рынке, широкий ассортимент и положительная репутация у клиентов.
Ячейка «СЛВ»:
- так как у организации нет своей стратегии, то можно развивать деятельность фирмы, за счет посещения тренингов и семинаров работниками предприятия;
- остановить спад рентабельности организации можно использовав все приведенные возможности, а именно: повышение квалификации персонала на тренингах, увеличение ассортимента в целях удовлетворения спроса потребителей;
- неэффективное управление запасами можно устранить с помощью применения новых технологий и повышения квалификации персонала;
- недостатки в управлении руководства можно исправить с помощью посещения тренингов и повышения квалификации.
Ячейка «СЛУ»:
- как только организация разработает собственную стратегию, которой будет следовать, она сможет избавиться от своих слабых сторон и предотвратить многие угрозы;
- возможность появления новых конкурентов могут увеличить ее существующие угрозы.
Создадим матрицу возможностей ( см. таблицу 2.20).
Таблица 2.20 Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможности на организацию | |
| сильное | умеренное | |
| Высокая |
|
— Формирование новой рекламной деятельности |
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможности на организацию | |
| сильное | умеренное | |
| Средняя |
|
|
Анализируя данные матрицы возможностей, можно заключить, что предприятию следует уделить внимание таким возможностям, как:
- увеличение ассортимента с целью удовлетворить потребности клиентов;
- рост спроса покупателей;
- повышение квалификации персонала и прохождение тренингов;
- формирование новой рекламной деятельности;
- использование новых технологий.
Исходя из всех перечисленных возможностей, организации ООО «Ритейл Групп» следует обратить свое внимание на расширение ассортимента и новых технологиях.
Следование и исполнение всех перечисленных мер, приведет организацию к более эффективной деятельности.
Особое внимание стоит уделить угрозам, которые стоят перед организацией, так как они несут довольно большую опасность для фирмы. Для этого требуется создать и определить ряд мероприятий , которые помогли бы организации повысить свою конкурентоспособность , что в дальнейшем позволит ей стать лидеров в конкурентной борьбе.
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ритейл групп»
Основываясь на полученных результатах анализа конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп» можно рассмотреть следующий перечень мероприятий по повышению занимаемых позиций фирмой и повышения эффективности ее деятельности:
- создание стратегии;
- улучшение системы управления запасами;
- оптимизация ассортимента товаров.
1 Разработка стратегии развития ООО «Ритейл Групп»
Стратегия является общей моделью действий, которая необходима для реализации поставленных целей с помощью контроля, координации и распределения ресурсов организации. Конкурентная стратегия дает организации возможность занять такую позицию, при которой она будет извлекать прибыль в долгосрочном масштабе, несмотря на действующие на нее угрозы из внешней среды.
Проведя исследования, была выявлена необходимость в создании стратегии для ООО «Ритейл Групп». Организация имеет проблемы в области управления и маркетинга. Нахождение компанией новых рынков сбыта, клиентов, реализация товаров и повышение конкурентоспособности происходит не согласованно и не компетентно.
Новая стратегия позволит:
- повысить конкурентоспособность организации и увеличить ее сильные стороны;
- использовать возможности для устранения слабых сторон;
- использовать все возможные перспективы для лучшего развития;
- защитить организацию от существующих угроз;
- повысить спрос и увеличить количество потребителей.
Для создания стратегии нужно определить следующие ступени:
Разработать миссию ООО «Ритейл Групп». Руководство компании за все время деятельности организации не разработало миссию, исходя из этого, ее можно определить так: «повышение уровня качества рыболовных товаров, формирование спроса на тот товар у населения, удовлетворение потребностей всех покупателей, путем качественного сервиса, профессиональных специалистов и индивидуального подхода к каждому клиенту».
Определение целевой направленности (см. таблица)
Таблица 3.1 Определение целевой направленности
| Ключевые направления | Цели | |
| Увеличение рынка сбыта, с помощью реализации большого ассортимента качественных рыболовных товаров | ||
| Тактические цели и их достижение | Повышение эффективности материально-технического снабжения предприятия и сбыта продукции, путем увеличения ассортимента продукции | Приобретение складского помещения |
| Положение на рынке | Осуществление деятельности в условиях чистой конкуренции | |
| Инновации | Технологическое обеспечение | |
| Сфера ресурсов | Бесперебойная работа с поставщиками на условиях, удовлетворяющих обе стороны | |
| Прибыльность | Повышение планов продаж с ростом прибыли не менее 30% | |
| Управление | Стремление руководителя к построению квалифицированной команды специалистов | |
| Кадры | Сохранить кадры компании и мотивировать его к работе | |
| Социальная ответственность | Работа персонала согласно требованиям Трудового Кодекса РФ | |
Определение основных стратегий (см. таблицу 3.2)
Таблица 3.2 Определение основных стратегий ООО ПКФ «Ваш дом»
| Вид стратегии | Определение | |
| Глобальная | Минимизация издержек | Увеличение доли рынка с помощью увеличения прибыли и ценовой политики |
| Корпоративная | Связная диверсификация | Увеличение потенциального рынка |
| Конкурентная функциональная | Оборонительные действия | Направленность к сохранению своих конкурентных позиций на |
| Функциональная стратегия | Финансы и инвестиции | Вложения финансовых средств в капитал компании |
| Социальная ответственность | Прохождение тренингов персоналом компании и повышение их квалификации |
Стратегическая направленность ООО «Ритейл Групп». Для развития компании была выбрана стратегия минимизации издержек, с помощью совершенствования системы управления запасами и оптимизации ассортимента товаров. Эти действия и мероприятия позволят увеличить эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия.
2 Улучшение системы управления запасами
Актуальность совершенствования системы управления запасами для ООО «Ритейл Групп» объясняется результатами полученных оценок и данными анализа. Для повышения эффективности управления запасами и их оборачиваемости организации ООО «Ритейл Групп» следует произвести контроль и планирование состояния товарных запасов. Исходя из этого, следует определить наилучший и оптимальный уровень запасов, что обуславливается следующим:
- запасов должно хватать для беспрерывной и бесперебойной работы , а также товарооборота на ожидаемом уровне;
- организации требуется избегать лишних запасов, которые нерационально тратят и используют средства компании, следствием чего является снижение оборачиваемости.
Оптимальный уровень запасов находится между этими границами. Его планирование происходит с помощью модели экономически целесообразного размера заказа.
Исходя из того, что ООО «Ритейл Групп» имеет в составе своей продукции более 10 тыс. наименований, планирование запасов по каждому наименованию представляется невозможным. Чтобы определить группу товара применяется метод АВС-анализа.
Для определения удельного веса каждой группы товара из общего объема следует разделить группы товара по терм позициям: А, В и С. Категория А включает в себя товары с большим удельным весом ( 70-80%), категория В (10-20%), все остальное входит в категорию С. Все данные по товарообороту отдельных групп товара ООО « Ритейл Групп» отражены в таблице 3.2.
Таблица 3.3 Реализация продукции по товарным группам в 2016 году, в тыс. рублей
| Товарная группа | Товарооборот | Товарная группа | Товарооборот | Товарная группа | Товарооборот |
| Эхолоты | 4152 | Аккумуляторы | 549 | 1201 | |
| Моторы и лодки | 446 | Удилища | 5456 | Катушки | 5112 |
| Очки | 240 | Леска | 172 | Ледобуры | 3328 |
| Аксессуары для эхолотов | 1064 | Приманки | 4358 | Обувь | 1441 |
| Инструменты | 309 | Коробки и ящики | 618 | Электромоторы | 1098 |
| Навигаторы | 721 | Сумки и рюкзаки | 274 | Палатки | 377 |
| Спальники и коврики | 309 | Одежда | 2711 | Зимнее оборудование | 137 |
| Бинокли | 240 |
Результаты группировки реализуемой продукции представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 Группировка реализованной продукции по категориям А, В и С
| Категория А | Удельный вес, % | Категория В | Удельный вес, % | Категория С | Удельный вес, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Эхолоты | 12,1 | Моторы и лодки | 1,3 | Очки | 0,7 |
| Удилища | 15,9 | Аксессуары для эхолотов | 3,1 | Инструменты | 0,9 |
| Приманки | 12,7 | Навигаторы | 2,1 | Спальники и коврики | 0,9 |
| Одежда | 7,9 | Коробки и ящики | 1,8 | Бинокли | 0,7 |
| Катушки | 14,9 | Обувь | 4,2 | Леска | 0,5 |
| Ледобуры | 9,7 | Электромоторы | 3,2 | Сумки и рюкзаки | 0,8 |
| — | — | Оснастка | 3,5 | Зимнее оборудование | 0,4 |
| — | — | — | — | Палатки | 1,1 |
| — | — | — | — | Аккумуляторы | 1,6 |
| Итого по категории А | 73,2 | Итого по категории В | 19,2 | Итого по категории С | 7,6 |
По результатам проведенного АВС-анализа по реализованному в 2016 году товару выявлено, что 73,2% товарооборота ООО «Ритейл Групп» приходится на шесть групп товара ( эхолоты, удилища, приманки, одежда, катушки и ледобуры).
Удельный вес второй категории составил 19,2% и третей категории 7,6%. Исходя из этого особое внимание должно уделяться группам товаров категории А, так как в нее инвестируются наибольшие средства.
В реализационной практике нормой считается 10-15% запасов на которые приходится 71-80% расходов. Вследствие чего более правильно будет уделять внимание небольшому количеству запасов и затратам на их закупку.
Применяя метод управления товарными запасами ООО «Ритейл Групп» для одного товара, который входит в группу А «Эхолоты» — эхолот Humminbird (Америка).
Для вычисления нужного размера заказа составляется таблица расчета стоимости партии включая ее размер (см. таблицу 3.4).
Для составления таблицы используются следующие данные:
- объем реализации — 90шт;
- стоимость одного эхолота — 15000;
- стоимость хранения одного эхолота — 15% от стоимости, т.е.
2 250 руб.
расходы по оформлению одного заказа — 500р.
Таблица 3.5 Расчет оптимального объема закупаемой партии
| Показатели | Альтернативы размера заказа, кол-во эхолотов | ||||
| 10 | 15 | 30 | 60 | 90 | |
| 1. Средний размер запаса* | 5 | 7 | 15 | 30 | 45 |
| 2. Количество заказов, обеспечивающее необходимую потребность в товаре** | 9 | 6 | 3 | 2 | 1 |
| 3. Годовая стоимость хранения запаса (п.1 х 2250 руб.***) | 11250 | 15750 | 33750 | 67500 | 101250 |
| 4. Годовая стоимость оформления запаса (п.2 х 500руб.****) | 4500 | 3000 | 1500 | 1000 | 500 |
| 5. Совокупные расходы по оформлению и хранению заказа (п. 3 + п.4) | 15750 | 18750 | 35250 | 68500 | 101750 |
| * При условии равномерной реализации товара средний размер запаса (п.1) равен половине размера заказанной партии товара. ** Рассчитывается путем деления необходимого количество товара (90 эхолотов) на размер заказа. *** 2250 руб. — стоимость хранения одного эхолота. **** 500руб. — расходы на оформление одного заказа. | |||||
Анализируя полученные данные , оптимальным является заказ 10 эхолотов , так как именно этот заказ потребует минимальных затрат (15 750 руб.)
В настоящее время эхолоты закупаются два раза в год по 60 эхолотов, исходя из расчетов эти расходы в совокупности составляют 68 500руб. Следовательно, если организация будет закупать товар более мелкими партиями шесть раз в год, то получит экономию:
Э=68500-15750=52750 руб.
Если учитывать, что этот метод управления запасами может использоваться рядом товаров, которых входят в категорию А, эффективность этого способа для ООО «Ритейл Групп» может быть очень велика.
3 Оптимизация ассортимента товаров
Для повышения конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп» необходимо проанализировать весь ассортимент компании. Грамотная оптимизация ассортимента позволит создать структуру с популярными и быстро продаваемыми товарами, в результате чего компания сможет удовлетворить потребности большего количества покупателей. А также оптимизация ассортимента сократит затраты, за счет более рационального использования площадей и улучшения внутренних процессов в компании.
Оптимизация ассортимента — это серьезное решение, оно несет за собой ряд факторов, которые могут стать помехами для преобразования:
Приоритет на потребностях поставщиков и привязанность к ним. Торгующие организации зачастую сильно держатся за свою наработанную базу поставщиков и доверяют их представлению о рынке, вместо того, чтобы глубже изучать потребительский спрос.
Зацикленность на уже существующих рекламных компаниях. Большое количество товаров по акции и различных специальных предложений. Приоритет одного вида товара перед другим в ущерб последнего. Не рациональный анализ продаж товара, на основе данных успешных рекламных компаний.
Отсутствие возможностей и способностей для масштабной оптимизации ассортимента, а также не достаточной информационной и организационной поддержке.
Существует три основных принципа в оптимизации ассортимента:
- Стратегическое управление категориями товаров
Данный принцип подразумевает под собой общую стратегию оптимизации товарной матрицы с политикой маркетинга, а также условиями работы с поставщиками. Перед построением общей стратегии необходимо определить правила анализа товарной матрицы и выбора продукции, а именно: нужно представлять прогнозируемую выручку определенной категории и какую часть она занимает в итоговой выручке; какая прибыль считается актуальной для рассматриваемой категории; разработать стратегию управления брендами данной категории; какие нововведения и сегменты рынка стоит взять во внимание; а также рычаги стимулирования продаж определенных категорий.
Важной составляющей для оптимизации ассортимента является баланс с маркетинговой политикой. Комплексные изменения не должны негативно сказываться на прибыльных рекламных компаниях, а также не стоит глубоко уходить в сторону увеличения различных акций и специальных предложений.
Необходимо также тщательно разработать стратегию ведения переговоров с поставщиками, для этого необходимо: выявить основные товарные группы и производителей условия работы, с которыми не обсуждаются; товарные группы и производители, с которыми можно пойти на уступки. При верно выбранной стратегии работы с поставщиками у компании появятся нужные «рычаги» давления. Также стоит расставить приоритеты и с поставщиками. С некоторыми, условия работы остаются не измены, а с другими можно работать по более гибкой стратегии.
Используя данную информацию можно разработать более детальный сценарий ведения переговоров, а именно: что и на каком этапе переговоров можно предложить поставщику, на каких условиях добавить новые позиции и убрать старые.
- Потребительские нужды
Как говорилось выше многие торгующие организации, при выборе ассортимента, основываются на мнении своего поставщика и доверяют его представлению о рынке. Это мнение зачастую не совпадает с выбором потребителя. Поэтому выявление потребительских нужд должно стоять в основе оптимизации товарной матрицы.
В ассортименте компании должен всегда присутствовать аналогичный товар, который при разных обстоятельствах способен заменить приоритетный товар, такой товар по-другому можно классифицировать как потребительская инициатива. В случае если приоритетный товар-лидер отсутствует в наличии и замены для него нет, то фирма не получает должную прибыль и может ухудшить свою репутацию в лице потребителя.
Для того, чтобы оптимизировать ассортимент путем внедрения потребительских инициатив, нужно структурировать товарную матрицу по категориям основываясь на поведении потребителей, а также что вызывает такое принятие решения. Для этого необходимо будет собрать большое количество данных из разных источников, таких как: информация от поставщиков, различные маркетинговые исследования, потребительские корзины и анализ конкурирующих фирм.
- Тщательный и масштабный подход к реализации товара и усовершенствование навыков продаж
Для данного принципа характерно усовершенствование профессиональных навыков продаж, для этого необходимо грамотно выстроить процессы продаж в одну единую цепочку, повышать квалификацию персонала, внедрять и разрабатывать новые IT-инструменты, которые помогут облегчить и улучшить структуру продаж.
Руководящее звено должно обладать всеми необходимыми инструментами, облегчающими сбор и анализ данных оптимизации товарной матрицы, при наличии небольшого количества вводных данных. И в дальнейшем отслеживать стратегию реализации и сравнивать всевозможные сценарии оптимизации.
Прежде чем внедрить стратегию оптимизации ассортимента, руководство должно понятно донести общие принципы этой оптимизации до всех сотрудников компании. Целиком и полностью нельзя доверять IT-инструментам, руководство должно принимать непосредственное участие во всех процессах оптимизации. Очень важным недочетом при оптимизации товарной матрицы считается не серьезное отношение к обучению менеджеров по закупкам и контент-специалистов. Данное обучение должно исключать критические ошибки в ассортиментном решении, для этого фирма должна иметь необходимые инструменты для проверки своих действий в процессе оптимизации товарной матрицы, особенно при полном исключении товаров из ассортимента или ввода новых позиций. Именно по этой причине и степени ответственности, обучение специалистов ассортиментного наполнения является приоритетной задачей.
Заключение
В современных условиях быстро развивающейся конкурентной борьбы, существует потребность в проведении анализа конкурентоспособности организации, включая деятельность не только своего предприятия, но и конкурентов. Именно правильное исследование своих соперников поможет определить, почему потребитель отдает свое предпочтение именно этому товару и что влияет на его спрос. Основываясь на проведенном анализе, организация сможет усовершенствовать свои слабые стороны, которые понижают ее конкурентоспособность. Вследствие чего, проведение анализа конкурентоспособности предприятия необходимо всем организациям, для повышения эффективности своей деятельности.
Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Ритейл Групп» и обоснование их экономической эффективности. В связи с этим были решены следующие задачи:
- были освоены методические и теоретические материалы для проведения анализа и оценки конкурентоспособности предприятия;
— был осуществлен анализ конкурентоспособности на примере ООО «Ритейл групп», в ходе которого были проведены следующие расчеты: анализ финансового состояния, оценка финансово-хозяйственной деятельности, сравнительный анализ конкурентов, SWOT-анализ.
по результатам исследования был выявлен ряд проблем:
- организация ООО «Ритейл Групп» является конкурентоспособной организацией, но не занимает лидирующих позиций;
- имеются существенные недочеты в управлении организацией;
- за весь рассматриваемый период с 2014 по 2016 гг. баланс ООО «Ритейл Групп» не во всех показаниях ликвиден;
- у организации существуют проблемы с краткосрочной ликвидностью, но в целом ООО «Ритейл Групп» платежеспособна;
- в 2016 году компания несла убытки, хотя уровень товарооборота был достаточным;
- показатели рентабельности ООО «Ритейл Групп» были низкими, а в 2016 году деятельность компании была нерентабельной.
по произведенным расчетам и исследованием было выявлено, что управление затратами было неэффективным. Один оборот 2016 г. составил длительность 132 дня, за весь период оборачиваемость запасов составила три оборота в год.
Для улучшения конкурентоспособности предприятия, а также повышения эффективности ее деятельности, были разработаны следующие мероприятия:
- создание стратегии предприятия;
- улучшение системы управления запасами;
- оптимизация запасов товаров.
По полученным данным, после проведения всего анализа деятельности организации можно сделать вывод, что для ООО «Ритейл Групп» управление запасами является первостепенным. Для организации была рассчитана оптимальная величина запасов товаров, с помощью создания модели экономически обоснованного размера заказа.
Исходя из того, что на данном этапе ООО «Ритейл Групп» имеет более 10 тыс. наименований товара, было предложено распределить товары по трем группам АВС-анализа. А также произведена оптимизация ассортимента, для того чтобы наладить работу с поставщиками, понять что нужно потребителю, какой товар нужно заменить, убрать, а какой расширить или приобрести аналог.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/diplomnaya/riteyl/
1. Федеральный Закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016)»О защите конкуренции» глава 2. Монополистическая деятельность.
2. Федеральный Закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016)»О защите конкуренции» глава2.1 Недобросовестная конкуренция.
- Бурланков С. П., Управление конкурентоустойчивостью в сфере послепродажного обслуживания на вагоностроительных предприятиях : монография / С. П. Бурланков, Д. И. Долгов;
- М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования «Морд. гос. пед. ин-т им. М.Е. Евсевьева». — Саранск : ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный педагогический институт», 2016. — 209с.
- Гарбуз Г. Г., Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур : монография / Г. Г. Гарбуз, А. А. Скоморощенко;
- РОСЖЕЛДОР, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Ростовский гос. ун-т путей сообщения» (ФГБОУ ВПО РГУПС), фил. в г. Кропоткине. — Кропоткин : ФГБОУ ВПО РГУПС, 2013. — 97 с.
- Гарьковенко В. Э., Механизм стратегического планирования конкурентного развития предприятия с использованием инструментов стейкхолдер-менеджмента : [монография] / В. Э. Гарьковенко;
- М-во образования и науки Российской Федерации, ФГБОУ ВО «Российский экономический ун-т им. Г. В. Плеханова, Краснодарский фил. — Краснодар : Диапазон-В, 2016. — 149
- Гнатюк С.Н., Конкурентоспособность предприятия: теория, методология, практика / С.Н. Гнатюк, А.Г. Барановский, Л.В. Наркевич;
- Гос. учреждение высш. проф. образования «Белорус.-Рос. ун-т». — Смоленск : Маджента, 2016. — 179 с.
- Грибанов А. В., Управление проектами и обеспечение конкурентоспособности предприятий : учебное пособие / Грибанов А. В. — Санкт-Петербург : Культ-информ-пресс, 2015. — 185 с.
- Денисова И.Н., Методология формирования кластеров как рыночных инструментов пространственного развития предпринимательства : монография / И.
Н. Денисова. — Москва : Спутник+, 2015. — 328
- Домников А. Ю., Конкурентное развитие систем когенерации энергии / А.Ю. Домников, Л.В. Домникова;
- М-во образования и науки Рос. Федерации, ФГАОУ ВПО «Урал. федер. ун-т им. первого Президента России Б.Н. Ельцина», Рос. фонд фундам. исслед. — Екатеринбург : УМЦ УПИ ФГАОУ ВПО УрФУ, 2015. — 347 с
- Дорофеева В. В., Адаптация предприятий в конкурентной среде / В.В. Дорофеева;
- М-во образования и науки Рос. Федерации, Фил. Байк. гос. ун-та экономики и права в г. Братске. — Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2011. — 107 с.
- Карташов К.А. Развитие маркетинга на предприятии как способ повышения конкурентоспособности продукции // Экономические науки. — 2013. — № 105. — С. 80 — 82.
- Квасникова В.
В., Жучкевич О. Н. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум; Инфра-М, Новое знание, 2013. — 192 c.
- Курач А. Е., Конкурентоспособность и инновации : монография / А. Е. Курач;
- М-во образования и науки Российской Федерации, Псковский гос. ун-т. — Псков : Псковский государственный университет, 2014. — 133 с.
- Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг;
- Юрайт, 2013. — 448 c
- Моргунов В. И., Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями : монография / В. И. Моргунов, Г. В. Ларионов. — Москва : Дашков и К°, 2014. — 159 с.
- Нацубидзе А.С.
Внедрение стратегической системы управления конкурентоспособностью в деятельность современных российских предприятий // Аудит и финансовый анализ. — 2014. — № 1. — С. 298 — 301.
- Осипов В. С., Теория конкурентного взаимодействия хозяйствующих субъектов : монография / В.С. Осипов. — Москва : Палеотип, 2013. — 179 с. : ил. ;
- 19 см. — Библиогр.: с. 160-179
- Оценка и механизм повышения деловой активности хозяйствующего субъекта : монография / А. С. Левченко, А. А. Рудычев, И. А. Кузнецова, А. Ю. Лычев. — Белгород : Изд-во БГТУ, 2014. — 139 с.
- Семененко С.
В., Теория и методология исследования конкурентного потенциала торговой организации : монография / С.В. Семененко, О.И. Клименко; Автоном. некоммерч. орг. высш. проф. образования «Белгор. ун-т кооп., экономики и права». — Белгород : Изд-во Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2013. — 223 с.
- Сысоева Е. А., Стратегическое управление конкурентоспособностью промышленных предприятий : монография / Е.А. Сысоева. — Москва : Экономическая газета, 2013. — 293 с.
- Тарадина М.
В., Управление конкурентоспособностью предприятия : учебное пособие : направление подготовки — 080100-Экономика / М. В. Тарадина, Д. В. Залозная; Минобрнауки России, Федеральное гос. авт. образовательное учреждение высш. образования «Южный федеральный ун-т», Фил. ЮФУ в г. Новошахтинске. — Ростов-на-Дону : Южный федеральный университет, 2014. — 209
- Труфанов С. А., Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента : монография / С. А. Труфанов;
- ФГАОУ ВО «Южный федеральный ун-т». — Ростов-на-Дону : Профпресс, 2014. — 229, [2] с. : ил. ;
- 21 см. — Библиогр.: с. 169-185
- Федоренко К.П. Система принципов управления конкурентоспособностью фирмы на промышленном рынке // Промышленный и b2b маркетинг. — 2013. — № 3. — С. 202 — 205.
- Философова Т.
Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность; Юнити-Дана — Москва, 2014. — 296 c.
- Фиров Н.В. Методологические основы оценки конкурентоспособности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — № 22. — С. 2 — 9.
- Четыркина Н.
Ю., Управление конкурентоспособностью : учебное пособие / Н. Ю. Четыркина; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования «С.-Петерб. гос. экон. ун-т «, Каф. экономики и упр. качеством. — Санкт-Петербург : Изд-во Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2013. — 91 с.
- Чирков А. В., Повышение конкурентоспособности компании на основе ценностно-ориентированного подхода / А. В. Чирков, И. С. Неганова;
- Российская акад. наук, Уральское отд-ние, Ин-т экономики. — Екатеринбург : Ин-т экономики УрО РАН, 2015. — 177
28. Буценко, А. По какому пути в 2016 году пойдет экономика РФ/А.Буценко//Деловой Петербург — 2016. — 6 января. — с.5
- Сергачев, В. Где густо, где пусто/В. Сергачев//Экономика и время — 2015. — 18 мая. — с.13
- Сыроежина, Ю.
Сила конкуренции/Ю.Сыроежина//Невское время. — 2014. — 4апреля. -с. 3.
