Контроллинг — это система управления достижением конечных целей фирмы. Те, кто впервые слышит слово «контроль», обычно ассоциируют его с понятием «контроль. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Проверка направлена в прошлое, чтобы выявить ошибки, отклонения, просчеты и проблемы. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроль — это управление будущим, обеспечивающее долгосрочное функционирование предприятия и его структурных подразделений. Служба контроля для управления процессами текущего анализа и корректировки плановых и фактических показателей, с целью исключения или минимизации, насколько это возможно, ошибок, отклонений и ошибок расчетов как в настоящем, так и в будущем.
Цель данной работы — рассмотреть сущность контроля, определить задачи маркетингового контроля, а также рассмотреть основные инструменты маркетингового контроля.
1. Понятие контроллинга
1.1 Сущность контроллинга
Понятие контроллинга не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.
Контроль основан на самоуправлении, личной ответственности, полном доверии. Там, где предприятие централизованно, контроллингу места нет. Предприятие, имеющее децентрализованную (предприятие, перешедшее на квазипредприятие) – поле для контроллинга.
Управление бизнес-процессами требует грамотного решения множества задач, определяемых внутренними и внешними факторами.
Первая проблема, которая мешает нам принять решение, — это отсутствие признаков неблагополучия в компании. Отсутствие или недостаточная информация о текущем состоянии и перспективах бизнеса; отсутствие информационных систем, помогающих принять обоснованное решение. Отсутствие выявления «узких мест» компании и разумных рекомендаций по их устранению.
Контроллинг – это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контроллеров — управлять процессами таким образом, чтобы исключить по возможности ошибки, отклонения и ошибки расчетов как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам).
Стимулы контроля — каждый работник заинтересован в процветании компании. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно
Механизм обеспечения экономической безопасности в процессе управления ...
... работы механизма обеспечения экономической безопасности в процессе управления закупками компаний с государственным участием для устранения имеющихся недостатков, а также принципы его функционирования в целях осуществления контроля ... безопасности в процессе управления закупками компаний с государственным участием на основе построения системы многоуровневого контроля закупочной деятельности с ...
- самостоятельность вместо зависимости;
- самоуправлению вместо подчинения;
- доверие вместо контроля.
Только такое действие механизма управления приводит к изменению взаимоотношений между сотрудниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.
Сущность концептуального контроля определяется в литературе по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к
- планирование (подробное);
- контроль за выполнением плана;
- глубокий анализ ответственности работающего;
- учет (управленческий).
Контроль — это система управления процессом достижения целей и конечных результатов компании.
Control можно сравнить с современным судовым навигационным оборудованием, которое позволяет компании лучше ориентироваться в неспокойном мире рыночных отношений.
Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в Control не все затраты планируются, считается целесообразным планировать только производственно-зависимые затраты. Используется директ-костинг. Своеобразно политика.
1.2 Задачи контроллинга маркетинга
На современном этапе развития рыночной экономики традиционное продажное мышление менеджеров переориентируется на удовлетворение пожеланий и потребностей клиентов. И главная задача маркетингового контроля — информационная поддержка эффективного управления потребностями клиентов.
Контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.
Традиционно выделяют четыре основных направления маркетинговой деятельности и политики, наиболее известные в литературе как комплекс маркетинга.
политика в отношении продукта;
- сбытовая политика;
- ценовая политика;
- коммуникационная политика.
Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. При отсутствии возможности планирования, учета и, как следствие, контроля маркетинговой деятельности традиционный контроль теряет свою актуальность.
Следует подчеркнуть, что маркетинговая деятельность компании на рынке не подлежит контролю. В понятие маркетингового контроля входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не способ и методы его проведения.
Для контроля маркетинговая деятельность представляет собой «черный ящик», входы и выходы которого являются количественными параметрами, полученными из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего это затраты, цены, объемы производства, продажи, выручка и платежи.
В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного управления маркетингом.
контроллинг маркетинга включает в себя планирование и контроль, предусматривающие:
- анализ портфолио (матрица «продукт-рынок»);
- методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;
- координацию планов.
Оперативное управление маркетингом предполагает решение ряда задач.
1. Формирование и контроль ценовой политики:
- планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;
- планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.
2. Формирование и контроль сбытовой политики:
- анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
- подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;
- анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;
- анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;
- экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.
3. Формирование и контроль коммуникационной политики:
- анализ динамики собственных коммуникационных издержек;
- анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);
- сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
- проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;
- проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.
Как отмечалось выше, контроль обеспечивает информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет повысить эффективность управления бизнесом в соответствии с поставленными целями. В процессе взаимодействия контролера и менеджера по маркетингу очень важно различать сферы их компетенции, охарактеризованные таблицей. 1.
Табл. 1
|
Задачи менеджмента |
Участие контpoллера. | ||
| полное | значительное | частичное | |
|
Формирование целей маркетинга для продукта |
Х | ||
|
Планирование маркетинговых мероприятий для достижения целей |
Х | ||
|
Установление бюджета в целом или для отдельных мероприятий |
Х | ||
|
Установление контролируемых величин и разработка методов контроля |
Х | ||
|
Плановые «контроллинговые» с исполнителями |
Х | ||
| Сравнение плана и факта | Возможно | Х | |
| Разработка корректирующих мероприятий | Х | ||
|
Предоставление отчета высшим менеджерам |
Х | ||
2. Основные контроллинга
2.1 GAP-анализ
GАР–анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим долгосрочного планирования. Суть метода — установить отклонение желаемого развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом считается, что выбранная предприятием политика остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый «люк». Предполагается, что если такая «дверь» не закрыта вовремя, компания не может гарантировать ее существование в долгосрочной перспективе. GАР-анализ служит основой при выработке обеспечивающих ликвидацию «люков». Если «двери» идентифицированы, службы маркетинга и контроля начинают искать продукты и рынки, которые позволяют в долгосрочной перспективе «закрыть» сформировавшиеся «двери».
Основным недостатком метода анализа GAP является ограничение его использования в качестве контроля при нестабильной рыночной ситуации. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих
2.2 Портфолио–анализ
Термин «портфель», который берет свое начало в области финансов, означает «оптимальный набор инвестиций с точки зрения сочетания риска и доходности». Для фирмы портфельный анализ — это распределение активов по отдельным продуктам и рынкам. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рынка, привлекательность рынка — конкурентные преимущества, рынок — жизненный цикл продукта и т.д.
На основе анализа матриц определяется потенциал успеха компании и формируются достижения.
Те, что обсуждаются в этом разделе, используются в области стратегического маркетинга и контроля.
Ниже представлены основные инструменты контроля в сфере операционного маркетинга.
2.3 Расчет маржинальной прибыли
В краткосрочной перспективе основная цель контроля — обеспечить рентабельность маркетинговых услуг. Контроль должен обеспечивать максимальную разницу между доходами от продаж и затратами на маркетинг. В задачи контроллеров данных также входит контроль затрат в некоторых областях маркетинговой деятельности.
контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.
С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность некоторых мер в области маркетинговой политики цен и продукции по отношению к улучшению экономического результата компании в целом. Объектами анализа могут быть различные объекты: товарные группы, регионы, заказы, группы клиентов.
Анализ должен указать на «носителя убытка». Кроме того, необходимо выбрать соответствующие меры по устранению этого «носителя потерь» или исправить, чтобы улучшить ситуацию для контролируемого объекта.
Возможен расчет величины маржинальной прибыли на различных уровнях: товар — товарная группа — товарный сегмент рынка — фирма в целом.
Маржу прибыли не нужно рассчитывать для всех видов деятельности и позиций, включенных в комплекс маркетинга. Достаточно остановиться на самом значительном, учитывая размер затрат. Для селекции может быть использован ABC-анализа.
2.4 Сравнительные расчеты
При проведении сравнительных расчетов они ограничиваются только анализом затрат. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход основан на предположении, что результаты деятельности компании не возникают сами по себе: они основаны на определенных причинах и факторах, которые могут включать маркетинговую деятельность.
В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут, использоваться относительные показатели:
- оборот/расходы на рекламу;
- оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
- оборот/издержки продаж;
- оборот/торговая площадь и т.п.
Полученные показатели используются для оценки эффективности маркетинговой деятельности внутри компании в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.
Основным недостатком предложенных индикаторов является то, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.
Заключение
Одной из основных причин появления и внедрения концепции управления стала необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационную систему. Контроль обеспечивает методологическую основу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Следует подчеркнуть, что контроль — это не система, которая автоматически гарантирует успех бизнеса, освобождая менеджеров от функций управления.
Из рассмотренного выше, в данной работе, можно подвести следующие итоги:
1. Задачи контроллинга маркетинга.
1. Предоставлять менеджерам информацию, необходимую для выполнения их деятельности. Маркетинговая деятельность в управлении основана на системе, ориентированной на клиента.
2. Переориентируйте мышление менеджеров с традиционного на мышление, которое уделяет приоритетное внимание удовлетворению желаний и потребностей клиентов.
В настоящее время распространен маркетинг-микс.
Он включает в себя следующие моменты:
- политика в отношении продукта;
- поднять качество продукции через методику определения этого качества;
- хорошо знать потребности клиентов, особенно постоянных;
- знать возможности конкурентов;
- сбытовая политика.
Все маркетинговые инициативы оцениваются по стоимости, прибыли, цене и своевременности оплаты.
Ценовая политика.
При ценообразовании система управления в первую очередь рассчитывает предельную цену по минимуму.
Коммуникационная политика.
Различают и оперативный контроллинг маркетинга.
контроллингу маркетинга относят методику разработки и анализа портфолио «продукт-рынок».
Методики выбора и обоснования идей нового продукта (жизненный цикл продукта).
Координация планов.
Оперативный контроллинг – разработка методики, формирования и контроля ценовой политики, методики расчета цен, методики формирования и контроля сбытовой политики (порядок определения оборота, издержек, маржинальной прибыли по различным каналам сбыта), методика подготовки информации относительно количества продаж в разрезе менеджеров, методика оценки эффективности их мероприятий, оценка выгодности клиента и продуктов.
Просчет эффективности намечаемых мероприятий по сбыту.
Просчет стоимости консультаций.
Просчет эффективности рекламы.
2. Инструменты контроллинга маркетинга.
Анализ люков.
Суть этого метода — установить отклонение желаемого развития ситуации от ожидаемого. Назначение контроллинга – закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поставке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой информации принимать корректирующие решения).
Портфолио анализ – контроллинг использует в своей методике графическое матриц, осями которых являются различные параметры: параметры рынков, продуктов, данные продукта, доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл продуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы успехов предприятия. Эти два метода используются контроле. В оперативном контроле используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер, неудачно приобретенный товар, неудачно сформированная цена, неправильный регион и конкретный покупатель. Эти разрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клиентам, ценам).
Сравнительные расчеты (анализ маркетинговых мероприятий).
Оценка рекламной деятельности маркетолога = оборот, полученный от продажи/расходы по этому продукту.
оборот/издержки (послепродажное обслуживание клиентов)
оборот/издержки продаж
оборот/торговую площадь
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kontrolnaya/kontrolling-v-sisteme-marketinga/
Андронова А., Печатнова Е., «Оперативный контроллинг», учебное пособие, МОСКВА-2006.
Анискин Ю., Павлова А., «Менеджмент организации», учебное пособие, 2-е издание, М-2006.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г., «Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях»,2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Попова Л., «Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга», учебное пособие, 2006.
