Каждая компания, выходящая на рынок, прежде всего сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко адаптировать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Этим препятствием являются другие компании, которые также осуществляют свою деятельность на этом рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция».
Конкуренция — это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между компаниями, выходящими на рынок, чтобы предоставить наилучшие маркетинговые возможности для своей продукции, удовлетворяя различные потребности клиентов.
Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп. В связи с этим конкурентные исследования являются неотъемлемой частью маркетингового отдела любой компании.
Исходя из актуальности выбранной темы, цель данной работы — выявить проблемы анализа конкуренции. Для выполнения поставленной цели, необходимо выполнить ряд задач:
- рассмотреть сущность конкуренции, конкурентной среды организации, теоретических аспектов исследования конкурентов;
- проанализировать стратегический анализ конкуренции, включая определение целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов, а также методы сбора данных о конкурентах и деловая контрразведка;
- рассмотреть анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний.
Предметом данной работы является анализ конкурентов на примере Hewlett-Packard и других зарубежных компаний.
Предмет – анализ конкурентов и деловая контрразведка.
Исходя из целей и задач, структура данной работы включает введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
1. Конкуренция и конкурентная среда
1.1 Понятие конкуренции
Слово «конкуренция» произошло от латинского concurre, что значит сталкиваться. В данном случае речь идет о столкновении, соперничестве субъектов рынка, их борьбе за наиболее выгодные условия для осуществления сделок.
Роль рекламы в современных условиях на рынке монополистической конкуренции
... конкуренции. Вторая глава посвящена рекламе в условиях монополистической конкуренции., Глава 1. Рынок монополистической конкуренции, Понятие монополистической конкуренции Монополистическая конкуренция - это разновидность несовершенной ... независимо от действий конкурентов. Однако эта власть ... доступных для бизнеса. Работа состоит из введения, ... их меньше, чем при совершенной конкуренции. Фирмы создают ...
Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не зная их сильных и слабых сторон, вы не сможете получить преимущество в соревновании.
Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим главным признакам:
- масштабам соперничества;
- рыночной доле;
- стратегическим намерениям;
- прочности конкурентных позиций;
- типам конкурентных стратегий и поведения.
Общие правила осуществления конкурентной борьбы гласят:
- не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
- нельзя без нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;
- атаковать лучше слабую фирму, чем сильную;
- необходимо учитывать возможные ответные меры, ухудшающие ситуацию.
Также выделяют следующие функции конкуренции:
1. Приводит к установлению единой рыночной цены.
2. Дает импульс специализации, улучшению технологии производств.
3. Это стимулирует совершенствование дизайна и повышение качества выпускаемой продукции, появление новых товаров, разнообразие ассортимента.
4. Приводит к дифференциации субъектов экономической деятельности. В результате она вызывает постоянные перемены на рынке, касающиеся:
- уровня и динамики цен;
- соотношения спроса и предложения;
- появления новых видов продукции и пр.
[2. С. 121]
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурентов?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны дать основу для прогнозирования будущих стратегий. Анализ совокупности информации по этим четырем направлениям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
Действительно, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурирующих организаций и уровне его использования. Я имею в виду такие компоненты потенциала, как финансово-экономический, производственный, научно-технический, личный, организационно-лоббистский, маркетинг. [5. C. 248]
Результаты изучения всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения того, какие из них могут быть оспорены, а какие не должны участвовать в конкурентной борьбе, служат целью выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
1.2 Модель Майкла Портера
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.
Анализ конкурентных сил проводится с использованием метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса (см. рис. 1).
Анализ деятельности конкурентов – путь к успеху
... конкурента, чем расширять новую отрасль. Нужен точный расчет. Что делать с результатами конкурентного анализа Оценив, какие шаги предпринимают ваши конкуренты ... Оценка конкурентоспособности продукта ... по-своему: Некоторые просто заходят на сайты конкурентов и копируют любимые фишки. Последние изучают все возможные отчеты ... конкуренты? Возможна ли в текущих условиях переориентация клиента на ваш товар ...
На рисунке изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:
1. Появление новых конкурентов.
2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
3. Сила позиции покупателей.
4. Рыночная власть поставщиков
5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Рис. 1 Конкурентные силы по М. Портеру
1. Конкуренция внутри отрасли направлена на укрепление ее рыночных позиций, создание и развитие конкурентных преимуществ.
2. Влияние товаров-заменителей: относится к поставкам товаров компаниями, не входящими в сектор. Увеличение количества продуктов-заменителей в отрасли может значительно ограничить рост и долгосрочный потенциал прибыли.
3. Торговая сила поставщиков: их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с разными ресурсами, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. он высок в случае монополии на ресурсы и низок, когда существует большое количество фирм, поставляющих на рынок товары-заменители.
4. Торговая сила покупателя — «Покупатель голосует кошельком» в ущерб свободе и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Торговая сила покупателей также неодинакова: там, где сила поставщиков невысока и есть большие объемы стандартных товаров, которые можно легко купить у разных продавцов, переговорная сила покупателей обычно очень высока.
5. Угроза появления новых конкурентов – их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.
Все эти факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [3. C. 176]
Привлекательность сегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.
Основные барьеры:
а) на входе в отрасль:
- высокая потребность в капитале.
- экономия на масштабах производства.
- необходимость получения патентов и лицензий.
- определенные требования к репутации компании (банки).
Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других — они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний.
б) на выходе: в идеале — каждая фирма должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:
- юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками
- правительственные ограничения.
- низкая остаточная стоимость основных фондов.
- отсутствие альтернативных возможностей.
для организаций очень важно знать, какие барьеры могут действительно препятствовать выходу потенциального конкурента на рынок, и пытаться построить именно эти барьеры. [7. C. 293]
1.3 Стратегические конкурентные группы
В настоящее время существует множество различных классификаций основных видов бизнеса. Обширной является классификация всемирно известного швейцарского эксперта Гарольда Фризенвинкеля, предложившего классификационный принцип зоологического обозначения различных типов компаний, по-разному действующих против своей конкурентной среды.
Образные типы предприятий
| Образ | Признаки | Поведение | Особенности |
| «Гордые львы» |
Средние размеры, способность к росту, обладание преимуществами в конкретных областях, агрессивная конкуренция |
Лидерство за счет преимуществ наряду со стремлением к их достижению, явный динамизм, поощрение нововведений |
Со временем обозначается тенденция к переходу в «слоны» |
| «Могучие слоны» |
Утрата динамизма, высокая стабильность, диверсификация, система филиалов, гигантизм |
Следит за лидером, движется за ним в областях, приносящих успех, но при этом избегает риска |
Со временем может оказаться в рядах «бегемотов» |
| «Бегемоты» |
Большой оборот при несоразмерно малой прибыли, бюрократические отношения |
Распыляется по различным направлениям, имеет сложную структуру |
Спасение в санации и отказе от непродуктивных вложений |
| «Хитрые лисы» |
Малые размеры, успешная нишевая политика |
Лидер в 2-3 видах деятельности, имеет финансовые ресурсы |
Устойчивы в случае кризиса |
| «Серые мыши» |
Низкий уровень специализации, обычно подражатели |
Нет коронных товаров, отсутствуют финансовые ресурсы |
Наиболее подвержены риску банкротства |
В соответствии с данной классификацией Ю. Юданов выделял следующие виды стратегий конкурентной борьбы.
1. Стратегия «виолентов» (крупных корпораций): опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Привлекает покупателя сравнительной экономичностью и хорошим качеством продукции. Три важнейших разновидности пурпурных ферм получили запоминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны» и «огромные бегемоты». Главный источник силы этих компаний заключается в том, что крупномасштабное производство, как правило, может осуществляться более эффективно и с меньшими затратами, чем производство небольших партий самых разных товаров. Кроме того, Виоленты используют крупномасштабные научные исследования, сильные сети сбыта и крупные рекламные кампании. Однако текущий момент не самый лучший для отечественных фиалок, к которым относится большинство крупных украинских компаний.
2. Патиентная стратегия (средние предприятия) типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Он предполагает производство особенных и необычных товаров для определенного круга потребителей. Такая компания старается не распространяться, контролирует небольшую часть большого рынка и завоевывает максимальную долю небольшого рыночного сегмента. Как правило, его дорогая и качественная продукция ориентирована на тех, кого не устраивает стандартная продукция. Не случайно их называют «хитрыми лисами» экономики. Стремясь избежать борьбы с гигантами, они активно ищут и формируют особые потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. «Хитрая лиса» выбирает себе такую нишу, куда конкуренты сами не хотят вторгаться.
3. Коммутантная (приспособительная) стратегия малых предприятий — «серых мышей» — преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Создаваемые время от времени для конкретного случая, бесчисленные малые предприятия играют роль соединительной ткани экономики. Дело в том, что отсутствие больших производственных возможностей, специальных знаний на небольшой площади приводит к тому, что переключателям практически все равно, что делать. У таких компаний есть ряд преимуществ: они легко вносят кардинальные изменения в сферу бизнеса, а большая гибкость становится источником силы в конкурентной борьбе. Именно эта стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм (маленькие рестораны, кафе, ремонтные мастерские, компьютерные клубы и т.д.).
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Основной драйвер экспортеров связан с прогрессом во внедрении ключевых инноваций. Это послужило основанием для сравнения таких компаний с «первыми ласточками», которые после зимы раньше других начали заселять землю. Примеры придерживавшихся данной стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн»), биотехнологии («Джинентек») и др. Эпохальные изобретения не совершаются по заказу. Еще до начала разработки можно с уверенностью сказать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка нового продукта обходится очень дорого и ошибки недопустимы, Violent старается избегать непроверенных проектов. У пионерской компании другая стратегия. Он считает, что реализация его технических идей преобразит рынок и в 85 случаях из 100 окажутся банкротами. [ 1. С. 101]
В результате полное вытеснение любого из основных типов предприятий невозможно, так как невозможно объединение человеческих потребностей. Различные типы обществ не только постоянно существуют и дополняют друг друга, но и представляют собой взаимную угрозу. Благодаря этому рынок в целом оказывается в значительной степени застрахованным от доминирования какой-либо группы компаний, их продукции и неизбежной стагнации в этом случае, завышения цен, снижения качества и других монопольных издержек. [4. C. 214]
Таким образом, в данной главе рассмотрено понятие конкуренции, анализ конкурентных сил по М. Портеру и типы конкурентного поведения фирм, предложенные Х. Фризенвинкелем.
2. Стратегический анализ конкуренции на рынке
2.1 Определение стратегии конкурентов
Группа компаний, имеющих схожие стратегии на определенном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, компания намеревается заняться производством бытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (см. рис. 2), и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента(Maytag), группа Б — из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Sears), группа В включает в себя четыре компании, а группа Г — две.
Определение стратегических групп позволяет компании распознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Легче всего (с минимальными инвестициями в вертикальную интеграцию, повышение качества и имидж) войти в группу Г. Наиболее высокие барьеры — на пути в группы А и В. Во-вторых, если компания «входит» в одну из групп, ее участники становятся ее основными конкурентами. В группе В таковыми являются GeneralElectric, Whirlpool, Sears. Чтобы с ними бороться, нужно иметь значительные конкурентные преимущества.
Следует помнить, что ситуация на момент анализа может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен осуществляться на постоянной основе.
Для определения стратегических отраслевых групп на рисунке используются только два параметра, но ничто не мешает им добавить технологический уровень, географический охват, методы производства, поскольку каждая группа обычно носит более специализированный характер. Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.
Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы [8. C. 241]
 |
п
 |
|||
|
|||
Рис. 2 Стратегические группы в производстве электробытовой техники
2.2 Определение целей конкурентов
После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?»
естественно предположить, что конкурент пытается максимизировать доход. Однако компании по-разному акцентируют внимание на долгосрочном и краткосрочном доходе. Кроме того, некоторые компании ориентированы на «удовлетворение», а не на максимизацию прибыли: планируя определенные цели по прибыли, они довольны их достижением, хотя другая стратегия или настойчивые усилия могут принести им большую прибыль.
Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки и т. д. Например, компания, стремящаяся к лидерству в затратах, будет гораздо более активна в противодействии конкуренту, который значительно снизил затраты, чем компания, увеличившая свой рекламный бюджет.
Тот факт, что конкуренты могут преследовать разные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние между американскими и японскими компаниями. Большинство американских компаний сосредоточены на максимизации краткосрочной прибыли, поскольку успех управления в первую очередь ценится акционерами. Если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Напротив, стратегия японских компаний ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они могут получить значительные банковские ссуды под низкие процентные ставки, японские компании довольствуются более низкой маржой прибыли.
Цели конкурентов определяются множеством факторов: размером компании, историей, управленческой квалификацией, финансовым положением и отношениями собственности. [8. C. 244]
2.3 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов
Способность конкурентов реализовывать свои стратегии и достигать своих целей зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому компании должны собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех конкурентов.
По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:
1. Доминирующая. Компания следит за поведением других конкурентов и имеет различные стратегические варианты.
2. Сильная. Компания способна к самостоятельным действиям, занимая долгосрочные позиции, независимо от действий конкурентов.
3. Благоприятная. Организация имеет значительные конкурентные преимущества и хорошие рыночные перспективы.
4. Надежная. Положение фирмы гарантирует ее преемственность, но она постоянно находится под давлением доминирующей фирмы и не имеет благоприятных перспектив для улучшения своего положения.
5. Слабая. Результаты деятельности компании нельзя назвать удовлетворительными, но есть возможности для улучшения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.
6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.
Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (см. табл. 1).
Как правило, компании с наибольшей долей памяти и сердца, как правило, занимают значительную долю рынка и получают высокую прибыль.[10. C. 568]
Табл. 1 Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка
| Основа анализа | Описание |
|
1.Доля рынка 2.Доля «памяти» 3. Доля «сердца» |
Контролируемая конкурентом доля целевого рынка Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Какая компания первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли?» Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Товары какой компании вы предпочли бы приобрести?» |
2.4 Модели ответных действий конкурентов
Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта).
Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.
Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Millerвыпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Buschпочивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Millerзавоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Buschбыла вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shellи Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.
3. Конкурент-»тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gambleникогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. LeverBrothersубедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Leverвыпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gambleне пожалела средств для поддержки собственных марок.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы. [12. C. 497]
конкуренция стратегический конкурентный рынок
2.5 Деловая контрразведка
Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.
Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:
1. Создание системы. Первый шаг — определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.
2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные (правительственные публикации, речи, статьи).
Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются на CD-ROM. [15. C. 746]
Хотя предлагаемые техники сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этических норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского геологического общества или Агентства по защите окружающей среды. Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способы приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов.
3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.
4.Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросыhkменеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. [19. C. 274]
Таким образом, в данной главе были проанализированы цели и стратегии конкурентов, рассмотрен анализ их сильных и слабых сторон, а также изучено понятие деловой контрразведки.
3. Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний
Самое простое и в то же время самое важное правило, которое должны помнить успешные организации: знать своих конкурентов.
К сожалению, многие попавшие в беду компании, либо не распознали, либо сильно недооценили своих самых важных соперников на рынке:
- GeneralMotors никогда не рассматривала небольшие автомобили из Германии и Японии как угрозу себе. Вместо этого она устроила конкуренцию между собственными брендами. Когда GM посмотрела по сторонам и увидела Saturn, было уже поздно.
- Xerox считала своим главным конкурентом IBM, в то время как настоящая угроза исходила от Hewlett-Packard и ее лазерных принтеров.
- DigitalEquipment никогда не думала, что настольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке мини ЭВМ.
После того, как IBM представила PC, дни DEC были сочтены.
- Levi’sне предполагала, что более дешевые джинсы других фирм смогут заполонить категорию, изобретенную компанией.
- Crest не заметила, как Colgate опять вырывается в лидеры с помощью своей пасты, предохраняющей десны.
- Компания BurgerKing не поняла, что она должна продолжать атаковать McDonald’s. Перестав это делать, компания проиграла.
- Mark & Spencer никогда не принимала конкурентов всерьез. Компания никого не боялась.
Хотя каждый из этих случаев можно объяснить по-своему, есть одна вещь, которая могла помочь всем этим компаниям избежать проблем. Это более пристальный взгляд на конкурентов, так как он позволяет понять, что нужно делать, пока беда еще не пришла. [16. C. 172]
Рассмотрим одну большую компанию, о которой пока нельзя сказать, что она в беде, но она явно стоит на распутье. Используем подход «знай своего конкурента» для того, чтобы оценить, что ей следует предпринять в настоящее время.
Куда двигаться Hewlett-Packard?
HP была в течение шестидесяти лет образцовой компанией в смысле менеджмента. Медленный рост в последние годы привел к тому, что совет директоров решил назначить энергичного генерального директора, который бы вывел компанию из состояния близкого к смерти. подобного тому, в котором находилась 1BM 10 лет назад, и в котором пребывает в настоящий момент Xerox.
Выбор пал на Кэрли Фиорину. Вот что она заявила в статье, опубликованной BusinessWeek 19 февраля 2001г.: «Мы взглянули в зеркало и увидели великую компанию, терпящую бедствие». План Кэри Фиорины
В этой же статье были описаны шаги, предприняты Кэри и ее планы, направленные на то, чтобы превратить HP в лидера на сегодняшнем технологическом рынке, характеризующимся жестокой конкуренцией. Вот как она собирается превратить динозавра в динамо-машину:
- Сконсолидировать рекламу из 43 агентств в двух и обновить брэнд. Результатом стала кампания под лозунгом «Изобретай» (ролик об изобретателях в маленьком гараже).
- Объединить 83 нынешних департамента продуктов HP в четыре, которые должны будут работать с двумя отделениями продаж и маркетинга.
- Создать новые категории продуктов в бизнесе, связанном с интернетом, такие как цифровое изображение и беспроводные услуги.
Она также работает над снижением расходов за счет более интенсивного использования интернета. Но уже слышны голоса о том, что все эти агрессивные начинания уж слишком агрессивны и слишком стремительны для такой большой компании, и что они создадут сумятицу.
К сожалению, пока не видно за всем этим какой-либо осмысленной стратегии. Все что нам удается понять — HP собирается стать лучше и изобрести что-нибудь новое. Это все хорошо. Но где враг? Знание своего конкурента — вот что необходимо для выбора правильного стратегического направления.
Сегодня HP — вторая по величине компьютерная компания в мире. Это безусловно очень сильная позиция, но главное, она ясно показывает компании, кто ее главный враг, и какой стратегии ей надо придерживаться. «Обновление бренда» — это просто упражнение в том, чтобы напомнить всем, что HP занимает второе место в огромной категории. Оно не должно было включать идею об изобретательстве в маленьком гараже. Тем более что эти скромные начинания не имели никакого отношения к компьютерам. Господа Хьюлетт и Пэкэрд изобретали там измерительное и тестовое оборудование. Новая программа HP должна была быть направлена против ее естественного врага.
А Враг — это IBM
Как мы знаем, номер два должен атаковать номер один и предлагать себя в качестве альтернативы. Чтобы завоевать большую долю рынка корпоративных систем (где Фиорина рассчитывает на большой рост), HP должна противостоять IBM. Чтобы добиться поставленной цели — поставки корпорациям систем электронной коммерции — нужна анти-1ВМовская стратегия, а не стратегия «мы тоже». У IBM есть мощное сервисное отделение и отличная реклама систем электронной коммерции. Что есть в этом смысле у Hewlett-Packard? Как она может представить себя в качестве альтернативы? Собирается ли HP превзойти IBM по части изобретательства? Это маловероятно, сколько бы маленьких гаражей она не бросила в атаку.
Атакуя более крупного конкурента, необходимо выявить его сильные стороны и стараться избегать столкновения на этом направлении. Сила IBM заключается в коммерческих системах, работающих на больших ЭВМ, установленных во многих крупных компаниях. На самом деле, продажа таких больших систем является локомотивом, обеспечивающим IBM быстрый рост в бизнесе системной интеграции и консультаций. Но в целом мир изменяется в сторону открытых систем, основанных на интернете, поэтому большие ЭВМ будут постепенно вытесняться. Почему же IBM окрестила свои большие машины «серверами предприятий»? Она играет на интересе клиентов к системам клиент-сервер.
Это дает возможность использовать слабость IBM в этой растущей категории. «Мировой лидер в открытых системах для предприятий»
Задача состоит в том, чтобы объяснить, каким образом Hewlett-Packard заняла вторую позицию на рынке. IBM сделала это за счет своих систем на больших ЭВМ. HP сделала это с помощью своих открытых систем клиент-сервер. И у HP есть полное право владеть этой позицией. Последние известные цифры об этой компании говорили следующее:
- HP крупнейших в мире поставщик отрытых систем.
- HP крупнейший в мире поставщик системы UNIX (открытой операционной системы).
- HP привела к использованию открытых систем больше компаний, чем это сделала какая-либо другая компания.
Это предоставляет возможность для укрепления своих позиций и построения сервисного бизнеса, конкурирующего с IBM, Accenture и EDS. HP могла бы переименовать свой сервисный бизнес в Организацию открытых вычислительных систем Hewlett-Packard. Задачей этой Организации должна быть помощь предприятиям в переходе на использование открытых систем.
Поэтому Hewlett-Packard имеет прекрасную возможность сыграть на противопоставлении себя IBM, руководство которой готово производить любые компьютеры без разбора. HP может подчеркнуть негатив конкурента.
Основное преимущество HP: меньший риск
Hewlett-Packardможет заявить, что основным преимуществом их систем для предприятий являетсяснижение риска. Глубокое понимание «открытой» технологии, а также огромный опыт Hewlett-Packard позволяет ей использовать Закон Искренности: признайте свои слабые места, и потенциальный клиент отплатит вам доверием.
Правда заключается в том, что многие компании, оказывающие сервисные услуги, обещают больше, чем делают. Также, многие сервисные компании занижают время и стоимость перехода с больших ЭВМ на открытые системы. Это привело к тому, что многие генеральные директора недовольны. Выяснилось, что примерно половина всех выполненных технологических проектов не оправдала ожиданий руководителей. HP это дает отличную возможность:
- говорить о темной стороне перехода с больших ЭВМ на системы клиент-сервер;
- говорить о том, чего нельзя добиться переходом на открытые системы;
- говорить о новых интернет-службах, избегая мифов и обещаний «безопасности»;
- говорить о том, почему «меньший риск» выделяет Hewlett-Packard как лучшего поставщика сложных программных продуктов.
В общем, нужно говорить обо всем том, о чем молчит IBM. Это к тому же согласуется с консервативным имиджем HP. А главное — эта стратегия не требует для своего проведения каких-либо новых изобретений. Используя ее, Hewlett-Packard встанет на путь создания мощной альтернативы своему врагу — IBM.
Этот небольшой пример дает общее понимание того, как знание конкурентов может помочь избежать проблем. Но есть еще одно правило по поводу конкуренции, которое нужно учитывать:необходимо избегать сильных сторон конкурентов и используйте их слабые места.
Если ваш конкурент известен чем-то одним, вас должны знать за что-то другое. Часто бывает так, что слабость, присущая конкуренту, это как раз то другое, что вы можете использовать. Если сила McDonald’s заключается в том, что это место для детей, BurgerKing может заявить о себе как о месте для детей, которые выросли. IBM известна своими корпоративными системами на больших ЭВМ. Hewlett-Packard может использовать это, предлагая открытые, распределенные компьютерные системы.
Мы живем в мире жесточайшей конкуренции. Организации должны постоянно собирать информацию о том, что планируют их конкуренты. Информация может быть от проницательных сотрудников отдела продаж, дружественных потребителей или из исследований.
Никогда нельзя недооценивать конкурентов. Уж лучше их переоценить. Примеры AT&T, DEC, Levi’s и Crest доказывают, что недооценка конкурентов может принести большие потери даже для лидеров. [17. C. 97]
Компании, которые считают, что могут безнаказанно ударить конкурента, — ошибаются. Они высмеивают продукты или услуги конкурента, утверждая, что они умеют делать лучше. Но затем, неожиданно, их крупный конкурент улучшается и так называемое преимущество испаряется.
Avis, компания номер два в аренде автомобилей, действительно старалась лучше. Но Hertz быстро нанесла ответный удар. В один прекрасный день она выпустила сокрушительную рекламу с таким заголовком: «На протяжении многих лет Avis рассказывает вам, что она компания номер два. Сейчас мы расскажем вам почему».
Дальше в рекламе перечислялись все усовершенствования компании Hertz. Avis так никогда и не оправилась от этого удара. Никогда не стоит строить собственную программу вокруг ошибок конкурента. Он их быстро исправит.
Когда бизнес под угрозой — конкуренты ведут себя не рационально
Желание выжить — мощный инстинкт, как в жизни, так и в бизнесе. В условиях опасности рациональность улетучивается.
Одна молодая компания придумала уникальную систему упаковки для детского питания, позволившую получить серьезное ценовое преимущество над двумя другими поставщиками.
Чтобы попасть на полки супермаркетов она вышла на рынок не с лучшим питанием, а с лучшими ценами. Установившиеся брэнды немедленно отреагировали снижением цены. Новой компании пришлось еще понизить цены, но конкуренты опять их сравняли.
Когда один из членов совета директоров молодой компании попросил руководство предсказать дальнейшее поведение конкурентов, руководство сказало, что два крупных конкурента не будут дальше снижать цены, поскольку это «нерационально». Они теряли бы деньги из-за старой системы упаковки.
Этот же член совета позвонил крупному специалисту, чтобы узнать его прогноз. На это было отвечено, что конкуренты будут оставаться нерациональными до тех пор, пока не вытеснят новичка из бизнеса. Зачем им облегчать жизнь компании, представляющую угрозу для их стабильного бизнеса?
На следующем совете директоров руководству компании было предложено продать новую систему упаковки одному из устоявшихся брэндов, что и было сделано с большой прибылью.
Это был успех рациональной компании. [16. C. 186]
Еще одно важное правило конкуренции: следите за мелкими конкурентами.
На войне у генералов есть важный принцип, который они используют при обороне:лучшее место для встречи сил захватчика — это вода, где у него меньше всего возможностей для маневра. Затем его нужно атаковать на берегу, где возможность маневра ограничена. Но главное — не дать ему прорваться вглубь территории, где он может развить наступательный импульс.
Так же и в бизнесе: компании должны выступать против своих менее крупных конкурентов как можно раньше, пока они еще не стали полноправными и не развили импульс. GeneralMotors упустила момент, когда немцы и японцы начали захват американского рынка маленькими автомобилями. Компания рассудила, что не сможет сделать деньги на таких автомобилях и быстро рационализировала свою позицию, убедив себя, что американцы хотят ездить на больших комфортабельных машинах. Ошибка.
Gillette, с другой стороны, встретила одноразовые бритвы BIC во всеоружии, представив одноразовые станки с двумя лезвиями под названием GoodNews. Может быть компания и не сделала больших денег на этих станках, но сегодня она доминирует в этой категории, также как и в традиционной и более доходной категории бритвенных станков с картриджами.
Но есть оборотная сторона медали. Как бороться с крупным конкурентом, который хочет раздавить вашу маленькую фирму?
Надо быть осторожным.Лучшая стратегия — подкрасться к нему незаметно и никогда не угрожать ему. Медленно строить свой бизнес в тех областях, где вы меньше всего видны. После того, как вы разовьете необходимый импульс, а ваш бизнес увеличится, можно двинуться вперед и бороться с более крупными игроками.
SouthwestAirlines придерживалась аналогичной стратегии, медленно развивая структуру своих линий в тихих аэропортах и на не слишком оживленных маршрутах. Она начала с Техаса, затем двинулась на Западное побережье, затем на Средний Запад, а сейчас прокладывает себе путь на Восток. Когда крупные авиакомпании обратили внимание на SouthwestAirlines, у нее был уже накоплен приличный импульс.
Следующее правило успешной конкуренции — если вы проигрываете битву, смените поле боя.
Компания, которая побеждает, не будет сбавлять обороты. Даже богатые компании страдают в сегодняшнем мире жесткой конкуренции. Лучшим подходом было бы перенести ваши усилия в те области, где вы можете лучше использовать ваши преимущества.
Производя одежду в США, Levi’s не могла конкурировать по ценам с подражателями. Выбрав стратегию аутентичности, Levi’s использовала бы свою сильную сторону, обосновав свои несколько более высокие цены оригинальностью изобретателя джинсов. Это бы также помогло компании выиграть время для перевода производства за рубеж.
С ее нынешней стратегией Kellogg’s проигрывает сражение. Сфокусировавшись на «настоящих хлопьях» против «обработанных», компания могла бы перевести борьбу в более благоприятный контекст для себя, ведь компания выпускает хлопья по оригинальной старинной технологии.
Фирмы должны стремиться привести рынок в такое состояние, в котором они смогут использовать свою точку отличия против конкурентов, вместо того, чтобы быть раздавленными точкой отличия конкурента.
Поэтому, если вас атакуют, вы должны найти способ контратаковать первыми, чтобы нарушить планы соперника и вывести его из равновесия. Если вы этого не сделаете, вы быстро проиграете битву.
Точно с такой ситуацией столкнулась DEC, когда IBM готовила свою атаку с PC. Если бы DEC рано вывела на рынок более мощный персональный компьютер на основе мини ЭВМ, проникновение IBM на рынокнастольных машин было бы существенно замедленно. Это поставило бы вопросы о том, достаточно ли мощен и серьезен PC от IBM. He атакуя, DEC предоставила IBM время улучшить производительность и мощность своих персональных компьютеров и представить их новые поколения.
Очень скоро дела DEC пошли совсем плохо.
Управление в сегодняшней экономике, с ее жесткой конкуренцией и перенасыщенностью средствами связи, — сложная задача. Нужно отслеживать столько разных вещей и переменных, что может закружиться голова. Чтобы избежать головокружения, нужно использовать метод балерины, входящей в скоростной пируэт. Совершая каждый очередной поворот, она фиксирует свой взгляд на какой-либо одной вещи или источнике света в зале. Поэтому у нее и не кружится голова.
То же самое нужно делать, чтобы не попасть в неприятность. Если фирма сосредоточит свой взгляд на конкурентах, она не потеряет фокусировки и не пойдет по дороге, ведущей к проблемам. [6. C. 291]
Таким образом, в данной главе рассмотрен анализ конкурентов на примере крупных западных компаний, показаны допущенные ими ошибки при выборе конкурентной стратегии и рассмотрены основные правила конкуренции.
Заключение
В данной работе была изучена сущность конкуренции и конкурентной среды организации, воздействие конкурентных сил на предприятие, осуществляющее деятельность по производству товаров и услуг, и типы конкурентного поведения фирм. Знание этих факторов необходимо для оценки положения компании на товарном рынке и формирования стратегии ее поведения, с учетом воздействия конкурентных сил.
Также рассмотрен процесс анализа конкурентов, определение стратегии, целей, сильных и слабых сторон и моделей поведения конкурентов. Мониторинг конкурентов – важнейшая задача, осуществление которой необходимо в любых компаниях. Причем он должен производиться на постоянной основе для того, чтобы организация своевременно знала о надвигающейся угрозе и могла адекватно на нее реагировать. Более того, анализ конкурентов необходим для прогнозирования вариантов их возможного поведения и формирования собственной стратегии с их учетом. Довольно часто бывает сложно получить какую-либо информацию о конкурентах, в таких случаях используют деловую контрразведку. Подобный метод сбора информации является неэтичным, но эффективным, поэтому он широко используется в современной практике.
В данной работе рассмотрен анализ конкурентов на примере компании, производящей компьютерное оборудование, Hewlett-Packard, а также некоторых других. Приведенные примеры позволяют проанализировать ошибки, допущенные данными компаниями в исследовании конкурентов и формировании конкурентной стратегии, а также основные правила, которых необходимо придерживаться при выборе стратегии. Данные правила кажутся простыми и очевидными, однако их неисполнение может привести к таким печальным результатам, как уменьшение доли рынка и снижение прибыли, что и иллюстрируется примерами.
Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги, в центре ее внимания должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии. Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, сил которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой среде.
Анализ конкурентов особенно актуален в современных условиях формирования и развития в России рыночной экономики и уменьшения роли государства в ее регулировании. Также важным фактором является процесс глобализации, происходящий во всем мире, и уничтожение торговых барьеров между странами. Следствием является проникновение зарубежных компаний на внутренние рынки, что усиливает необходимость систематичного и всестороннего анализа конкурентов.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/analiz-otrasli-i-konkurentov/
1. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285с.
2. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 328с.
3. Виханский, О. С. Основы стратегического управления: учебник / О. С. Виханский. — М.: Гардарика, 2004. – 296с.
4. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учеб. пособие / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464с.
5. Голубков, Е. П. Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. – М.; Изд. «Финпресс», 2003. — 656с.
6. Грант, Дж. 12 тем: маркетинг 21 века / Дж. Грант. – СПб: Питер, 2007. – 448с.
7. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
8. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб: Питер, 2000. – 752с.
9. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. – 464с.
10. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. – СПб: Питер, 2008. – 720с.
11. Маслова, Т. Д. Маркетинг: учебник / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. – СПб: Питер, 2007. – 400с.
12. Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. – СПб: Питер, 2004. – 684с.
13. Реагирование на факторы внешней среды / под ред. А. В. Блинникова. – М.: МИМ ЛИНК, 2002. – 55с.
14. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. – СПб: Питер, 2005. – 496с.
15. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928с.
16. Траут, Д. Большие бренды – большие проблемы / Д. Траут. – СПб: Питер, 2008. – 240с.
17. Траут, Д. О Стратегии / Д. Траут. – СПб: Питер, 2007. – 175с.
18. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2005. – 448с.
19. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – СПб: Питер, 2008. – 368с.
20. Федько, В. П. Основы маркетинга: учебник / В. П. Федько, Н. Г. Федько, О. А. Шапор. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 325с.
