В условиях глобализации и накануне вступления в ВТО российские компании сталкиваются с множеством трудностей, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне.
Бенчмаркинг как новый современный инструмент конкурентной борьбы и метод управления бизнесом позволит предприятиям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность и лучше используя потенциал роста.
Цель этого документа — изучить сравнительный анализ как эффективный инструмент управления качеством.
Согласно цели исследования можно выделить следующие задачи:
1) дать понятие бенчмаркинга, показать преимущества его для организаций;
2) рассмотреть классификацию видов бенчмаркинга;
3) изучить теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях;
4) исследовать опыт практического применения бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях на примере «GPTPayphoneSystems» и ОАО «Северсталь».
Большинство крупных иностранных компаний имеют специализированные подразделения по сравнительному анализу. Созданы специальные сайты, например, benchnet.com, globalbenchmarking.com. Распространены так называемые промышленные переговорные комнаты, где любая компания может найти партнера для обмена новинками.
По данным консалтинговой компании BainandCo, в течение последних двух лет бенчмаркинг был одним из трех наиболее распространенных методов управления бизнесом в крупных международных компаниях. Причину такой популярности легко объяснить: бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами улучшать бизнес-процессы. Это позволяет вам понять, как работают ведущие компании, и достичь таких же, а возможно, и лучших результатов. Ценность сравнительного анализа не только в том, что вам не нужно изобретать велосипед. Внимательно изучив достижения и ошибки других дизайнеров, вы сможете разработать собственную модель велосипеда, которая будет более эффективна на деловых улицах. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как GeneralElectric, DuPont.
Кроме того, сегодня наблюдается постоянно растущий интерес, и существует острая необходимость извлекать уроки из опыта успешных сравнительных исследований. Как только организация осознает, что она отстает от образцовых предприятий посредством сравнительного анализа, она особенно заинтересована в поиске передовых методов, которые могут помочь устранить причины этого разрыва. Получение и анализ такой информации обычно происходит при детальном изучении работы конкретных организаций.
Управление имиджем организации
... технологии формирования имиджа, а также процесс управления имиджем организации, в третьей главе представлен анализ существующего имиджа гостиницы «Казанская Ривьера», дана рекомендация для формирования благоприятного имиджа гостиницы «Казанская Ривьера». Объем курсовой работы 64 ...
В этой связи изучение методических подходов к эффективной организации бенчмаркинга и к созданию прикладных разработок, способствующих его внедрению в деятельность национальных компаний, представляется современным и актуальным.
1. Бенчмаркинг как процесс постоянного изучения и применения передового опыта в области производственных и бизнес-технологий
1.1. Понятие бенчмаркинга, его преимущества для организации
Бенчмаркинг — это непрерывный процесс оценки уровня продуктов, услуг и методов работы, основанный на сравнении с самыми сильными конкурентами или с компаниями, признанными лидерами.
Бенчмаркинг также можно рассматривать как непрерывный процесс, который выявляет, исследует и оценивает лучшее из других организаций с целью использования знаний в своей организации.
Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В «Искусстве войны» Сунь-Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, тогда ваша победа не подлежит сомнению». Действительно, на протяжении веков человечество оценивало сильные и слабые стороны других, чтобы найти решения, позволяющие избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.
Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты активно посещают известные компании (в основном американские и западноевропейские) с целью изучения идей, которые незамедлительно реализуются на японских предприятиях. Вскоре, используя лучшие мировые технологии и ноу-хау как в производстве, так и в управлении, которые до недавнего времени принадлежали только Западу, японцы начали рассматривать свои конкурентные преимущества. Они тщательно исследовали западные товары и услуги, чтобы определить их сильные и слабые стороны, а затем начали производить более конкурентоспособные модификации, предлагая их рынку по более низким ценам. В то же время японцы успешно перенесли технологии и ноу-хау из одной коммерческой области в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов; к этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий как основы своей национальной промышленности очевиден и не вызывает сомнений.
На Западе бенчмаркинг в его современной интерпретации был впервые использован Xerox Corporation в 1979 году для преодоления рыночных проблем, вызванных катастрофическим сокращением рыночной доли компании. У компании не было выбора. Конкуренты предлагали потребителю товары аналогичного качества по более низким ценам. Решение было найдено сразу: для определения причин сложившейся ситуации был проведен сравнительный анализ продукции конкурентов, определены и оценены их технические характеристики, и на этой основе было разработано уникальное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию компании Xerox, после чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью ее бизнес-стратегии.
В России отдельные положения и аспекты бенчмаркинга начали пропагандироваться с 1996 г. в работах Г.Л. Багнева, А.К. Казанцева, И.А. Аренкова. В последние годы стали публиковаться переводы работ зарубежных ученых и специалистов по этой проблеме, появились оригинальные разработки российских исследователей. Тем не менее, публикаций по бенчмаркингу немного.
Анализ организации и проведения процессов закупки
... работы с научной точки зрения заключается в: Выявление специфики процессного подхода к управлению закупками в результате его анализа и обучения управлению бизнес-процессами в организации. ... в дипломной работе было ... товаров и реестр поставщиков. Большинство компаний используют простую форму оценки ... деятельность, а также контролируют проведение тендеров и выполнение договорных обязательств Заказчиком ...
причины популярности бенчмаркинга
Глобальная конкуренция., Вознаграждение за качество.
— Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производства и бизнес-технологий. Чтобы не отставать от конкурентов, все компании, независимо от размера и отрасли, должны постоянно изучать и применять передовой опыт в производственных и бизнес-технологиях.
Развитие сравнительного анализа способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Он дает возможность получить ответы на вопросы, возникающие из практики организации, и имеет неоспоримые преимущества.
Бенчмаркинг организации
1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в стремление к улучшению.
3. Это помогает определить сильные стороны, доступные в организации, а также слабые стороны, которые необходимо преодолеть.
4. Обеспечивает ранние предупреждающие знаки для организации невыполненных работ.
5. Ставит трудные, но реальные цели.
6. Помогает расставить приоритеты в деятельности по повышению производительности.
7. Определить и внедрить применимые передовые процессы и практики управления.
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
9. Определите отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
10.Предоставляет организации проверенные планы корректирующих действий.
11.Объединение стратегического плана и усилий организации по его улучшению.
12.Открывает новые технологии и методы управления организацией.
13.Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.
14.Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения.
15.Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации нет времени и ресурсов, чтобы делать все ошибки в одиночку.
16.Создает культуру непрерывного усовершенствования.
17.Сокращает затраты на процесс улучшения.
18.Ведет к быстрому внедрению подходов при меньшем риске.
19.Улучшает главные финансовые показатели.
1.2. Классификация видов бенчмаркинга
виды бенчмаркинга
1. По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга:
структурный
отраслевой
бенчмаркинг отдельных компаний
2. По местоположению эталона можно выделить:
внутренний бенчмаркинг
внешний бенчмаркинг
глобальный (международный) бенчмаркинг
3. По мнению участников процесса бенчмаркинга, можно выделить четыре типа бенчмаркинга.
Конкурентный бенчмаркинг, Ассоциативный бенчмаркинг, Кооперативный бенчмаркинг, Консультативный бенчмаркинг
4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга.
Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг), Бенчмаркинг показателей, Бенчмаркинг процесса –, Функциональный (общий) бенчмаркинг –, Стратегический бенчмаркинг,
1.3 Теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях
Стандартный процесс эталонного тестирования можно представить с помощью моделей эталонного тестирования. Один из них называется «Колесо эталонного тестирования» и состоит из ряда этапов: планирование, исследование, наблюдение, анализ и адаптация.
Организация маркетинговых исследований компании ОАО «Пивоваренная ...
... на маркетинг. Объектом исследования, Предметом исследования Цель написания данной работы - изучение порядка и этапов проведения маркетинговых исследований. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи : изучение теоретических аспектов организации маркетинговых исследований; изучение организации службы маркетинга ...
«Планирование».
Практика показывает, что многие программы бенчмаркинга потерпели неудачу из-за недостаточно комплексного и, прежде всего, бессистемного подхода к планированию и контролю. Чтобы эффективно организовать концепцию бенчмаркинга, необходимо заранее спланировать процесс ее реализации, а также определить приоритетные направления будущих исследований, ориентируя их на достижение конкретных целей и разработку технологии их реализации.
В зависимости от целей реализации проектов сравнительного анализа для проекта сравнительного анализа используются разные технологии планирования. Но какой бы ни была мотивация, в любом случае нужен четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала — схем и схем, облегчающих процесс восприятия материала.
На данном этапе проводятся следующие виды работ:
1.Определение объекта бенчмаркинга.
2. Разработка плана сбора данных.
3. Согласование плана с экспертами организации.
4. Обеспечение поддержки высшего руководства.
5. Разработка плана определения показателей.
6. Характеристика объекта бенчмаркинга.
Можно сравнить любой бизнес компании, который подвержен изменениям. Однако практика показывает, что большинство организаций начинают процесс сравнительного анализа с тех областей бизнеса, которые в первую очередь важны для поддержания конкурентоспособности организации. Удовлетворенность клиентов в сочетании с необходимостью снизить производственные затраты за счет перехода на недорогие производственные операции обычно находятся в верхней части списка. Чем точнее определено, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, например, данные о количестве жалоб клиентов или количестве случаев гарантийного ремонта.
Наиболее распространенными целевыми показателями для сравнительного анализа являются уровни запасов, незавершенное производство, уровень отходов и брака.
Однако важно понимать, что предмет сравнительного анализа определяется не только теми областями, которые кажутся жизненно важными для компании, но и текущими потребностями рынка.
«Исследование».
На данном этапе необходимо:
- установить критерии, которые будут использоваться;
- выбрать виды бенчмаркинга, которые будут использоваться;
- определить кандидатов для бенчмаркинга;
- собрать открытую информацию.
Прежде чем собирать большой объем информации о других организациях, вам необходимо собрать основные данные о ваших собственных процессах.
На этом этапе вам необходимо выбрать типы сравнительного анализа, которые лучше всего соответствуют целям и возможностям вашей организации.
Определение потенциальных партнеров по сравнительному анализу — еще один шаг на этапе исследования. Как правило, готовность потенциальных партнеров к сотрудничеству определяет используемые типы сравнительного анализа. Изначально методы бенчмаркинга предполагали использование самого передового в мире опыта. Однако, такой подход не всегда целесообразен, особенно в случаях с российскими предприятиями, так как они находятся в несопоставимых условиях с ведущими зарубежными компаниями, и задача перенять лучший мировой опыт может оказаться невыполнимой, и тем самым поставит под сомнение эффективность самой системы. Поэтому для начала рациональнее использовать опыт фирм, работающих в аналогичных условиях, постепенно ставя перед собой высокие цели.
Понятие, цели и задачи бенчмаркинга
... компании. Выделяют принципы бенчмркинга: Взаимность. Бенчмаркинг - это отношения, консенсус и обмен данными, которые обеспечивают беспроигрышную ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Во-первых, необходимо ... в культурный и предпринимательский контекст своей компании. Аналогия процессов и определение критериев выбора партнеров по сравнительному анализу - вот что определяет успех ...
Чтобы найти потенциального партнера, существует несколько методов определения тех, которые лучше всего удовлетворяют клиентов и имеют лучшие процессы для оценки. Самым очевидным было бы поискать в своем секторе и среди прямых конкурентов. Сложность этой ситуации в том, что российская компания еще не готова к обмену опытом с конкурентами и не осознала, что такой обмен взаимовыгоден.
стало престижно выступать в качестве компании, у которой заимствованы новые продукты — это становится одним из наиболее эффективных способов рекламы компании и формирования ее имиджа на рынке. Если выбрать правильных партнеров, они не скроются, от кого позаимствовали нововведение. Таким образом, партнеры становятся своего рода рекламными агентами, которым доверяют больше, чем обычной рекламе.
Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream. Первый этап — S — беглый обзор (от «to skim» — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — T — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап — С — выбор лучших (от «to cream» — «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров.
В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:
1. крайне важно полагаться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования эффективности потенциального партнера посредством внешнего сравнительного анализа. Необходимо быть твердо уверенным в правильности сделанного выбора, что на практике означает следующее: во-первых, выбранная компания должна быть наиболее приемлемым объектом для проведения сопоставительного анализа; во-вторых, не должно возникнуть проблем с получением данных для проведения анализа.
2. необходимо составить подробный план выбора компании-партнера и строго следовать ему, не пропуская ни одного пункта плана. При этом крайне важно использовать результаты ранее проведенного внутреннего исследования, в ходе которого были определены ключевые точки сравнения с учетом потенциала компании и прочных деловых отношений.
3. При сборе данных о потенциальных партнерах по сравнительному анализу вы должны строго придерживаться правовых рамок и принятых этических стандартов. Действия персонала не должны противоречить уставу компании и организационной культуре.
«Наблюдение».
На третьем этапе бенчмаркинга осуществляется сбор информации.
В подавляющем большинстве случаев сбор данных о потенциальном партнере осуществляется напрямую, в процессе прямого контакта с персоналом выбранной компании. Для этого проводятся совместные обсуждения, организуются визиты, разрабатываются технологии обмена данными. В качестве альтернативы допустимо получение данных из дополнительных источников.
Анализ маркетинговых данных и прогнозирование
... в системе МИР. это основной и завершающий этап исследования, основные результаты которого основываются на программах своей деятельности производителей товаров. Различия в горизонте прогнозной работы отражаются в ... разработке опросных листов, ошибки счета, неискренность опрашиваемых). Анализ данных . Статистические методы анализа данных применяются для их уплотнения, выявления взаимосвязей, ...
Практики, неоднократно участвующие в проведении бенчмаркинга, настаивают на обязательном сборе всей необходимой информации о предполагаемом партнере из дополнительных источников, даже при наличии налаженных партнерских отношений между компаниями и отсутствии каких бы то ни было проблем в области обмена данными, необходимых для эффективного проведения сопоставительного анализа. Такой подход к сбору данных позволит убедиться в правильности выбора, прояснить спорные вопросы и будет более внимательным при установлении личного контакта с представителями потенциального партнера.
Все это не отменяет необходимости и не умаляет важности проведения классического кабинетного исследования, предполагающего тщательное и всестороннее изучение любой доступной (не секретной) документации потенциального партнера, публикаций в прессе, сообщений в других средствах массовой информации, данных в Интернете, отзывов партнеров и клиентов компании, посещение организуемых ею презентаций, а также конференций и семинаров, в которых принимает участие потенциальный партнер по сопоставительному анализу.
В процессе сбора данных о предполагаемой компании-партнере важны различные варианты официальных или, если возможно, неофициальных бесед с персоналом потенциального партнера, так и с третьими лицами, например с экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности возможного партнера может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего определение целей и задач каждого из выделенных этапов.
При подготовке к такому общению необходимо сделать следующее:
- установить соглашение о бенчмаркинге с организацией-партнером;
- определить план и метод сбора данных, который обеспечит получение сопоставимой информации;
- провести экспертную оценку собственной системы;
- подготовиться путем сбора всей существующей публичной информации.
Наиболее эффективными источниками получения необходимых данных являются беседы по телефону, личные встречи, опросы по почте либо посредством факсимильной связи или электронной почте. Каждый из перечисленных методов сбора данных имеет свои плюсы и минусы, поэтому проранжировать их по степени эффективности не представляется возможным, более того, в зависимости от ситуации эффективность каждого из них может существенно меняться.
Преимущество первых двух методов заключается в том, что они способствуют установлению личных, часто неформальных контактов и взаимоотношений. Практика показывает, что часто лучшим вариантом оказывается наименее официальный и регламентированный вариант общения, в частности телефонный контакт. Важно быть уверенным в правильности выбора собеседника: действительно ли он является именно тем сотрудником компании-партнера, который располагает необходимыми данными и правомочен их предоставлять.
Анализируя эффективность личных встреч с персоналом предполагаемого партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность получения большого объема данных, не забывая при этом о том, что сотрудники компании-партнера могут случайно или намеренно «фильтровать» или искажать реальные факты и данные.
При грамотной организации почтового опроса, как и при опросе посредством факсимильной связи или электронной почты, компания – инициатор «потенциально обречена» на получение большого объема данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее главным недостатком перечисленных форм опроса, помимо возврата части анкет, является то, что практически невозможно контролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен в данном вопросе или проблеме, насколько добросовестно он ответил на вопросы анкеты и т.д.
Помимо вышеперечисленных методов сбора данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием персонала компании-партнера. В процессе интервью представитель партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить то, что он делает и для чего это ему нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное представление об интересующих вас аспектах работы возможного партнера.
Как показывает практика, в процессе поиска партнера по бенчмаркингу не обойтись без решения такого щекотливого вопроса, как проведение инженерного анализа продукции компании-партнера. Результаты такого анализа чрезвычайно полезны для процесса бенчмаркинга, поскольку облегчают не только проведение сопоставительного анализа продукции, но и позволяют получить объективную информацию о производственном процессе.
Этап 4 – «Анализ»
Данные, полученные в результате бенчмаркингового исследования, можно разделить на две категории:
- показатели деятельности компании – то, что достигнуто;
- как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.
Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение проводится по одним и тем же показателям в тех же областях. В связи с этим возникает два вопроса:1) насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей компании?
Если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей компания-инициатор превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере деятельности.
«Адаптация»
После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько времени займет?
Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании – инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.
Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения – вовлечь в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников и процессы, по которым он необходим. И наконец, необходимо улучшение самого процесса бенчмаркинга – выявление «лучшего опыта» в самом бенчмаркинге.
Непрерывное совершенствование вносится в какой-либо процесс путем гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь также усиливает связь между организацией и потребителем.
В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.
Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.
2 Применение инструментов бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях
2.1. Использование технологии бенчмаркинга за рубежом на примере «GPT Payphone Systems»
2.1.1 Качество обслуживания клиентов – объект бенчмаркинга в«GPT Payphone Systems»
Компания «GPTPayphoneSystems» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80 странах мира. Как и большинство других компаний, «GPTPayphoneSystems» ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.
Применение технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов деятельности. После проведения внутреннего сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:
- Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
- Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?
Исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, причем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – именно этот показатель имеет огромную важность для покупателя.
Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше чем у «GPTPayphoneSystems».
2.1.2 Обоснование выбора «PublicNetworkGroup» в качестве партнера для сравнительного анализа
Руководство «GPTPayphoneSystems» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало компанию «PublicNetworksGroup», входящую в состав «GPTPayphoneSystems», которой на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями.
2.1.3 Проведение сравнительного анализа, внедрение необходимых новаций.
Первым шагом при проведении сравнительного анализа было составление плана действий. В частности, подверглись тщательному рассмотрению вопросы доступа к информации и ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из «GPTPayphoneSystems» компании «PublicNetworksGroup». В итоге был составлен следующий план действий:
1. Определение объектов сопоставительного анализа.
2. Выбор партнера для сопоставительного анализа.
3. Установление деловой связи с компанией-партнером.
4. Анализ системы замены некачественной продукции в «GPTPayphoneSystems».
5. Посещение «PublicNetworksGroup» с целью ознакомления и проведения четкого представления о действующей в компании системы замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, с выделением качества работ.
6. Сравнение полученных данных.
7. представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству «GPTPayphoneSystems» для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.
8. Подготовка доклада по итогам сравнительного анализа.
9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников «GPTPayphoneSystems».
Решение по двум первым пунктам было принято еще во время проведения первого заседания руководства «GPTPayphoneSystems» по данной проблеме. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.
Через несколько дней после заседания руководства «GPTPayphoneSystems», на котором было внесено предложение о сотрудничестве с «PublicNetworksGroup», при содействии коллег из «PublicNetworksGroup» было проведено предварительное исследование с целью выявления возможностей для сравнения отдельных работ и процедур, а также определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в «PublicNetworksGroup», сходны с процессами, осуществляемыми в «GPTPayphoneSystems»; показатели работы чрезвычайно высоки, а клиенты полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сравнительному анализу «PublicNetworksGroup», после чего с руководством компании была достигнута договоренность о сотрудничестве.
Перед тем как перейти к сравнению процессов замены некачественной продукции, необходимо было до мельчайших деталей уяснить сущность механизма замены, действующего в «GPTPayphoneSystems». Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса «GPTPayphoneSystems», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.
После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:
- количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
- методу регистрации продукции;
- методу осмотра и проверки качества продукции;
- взаимодействию с другими подразделениями компании;
- времени, необходимому для замены продукции;
- соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
- порядку оформления документации в процессе замены;
- соблюдению правил оформления документации;
- сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции;
После изучения перечисленных характеристик было принято решение об использовании при проведении сравнительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:
1) количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);
2) время, необходимое для замены продукции (в днях).
После успешного решения изложенных выше проблем были проведены переговоры с руководством компании «PublicNetworksGroup», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.
После посещения исследователями компании «PublicNetworksGroup» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что «PublicNetworksGroup» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в «GPTPayphoneSystems».
В таблице 1 представлены данные, полученные в результате сравнительного анализа, наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPTPayphoneSystems» и «PublicNetworksGroup».
Таблица 1
Результаты сравнительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPTPayphoneSystems» и «PublicNetworksGroup»
| Критерии | «GPTPayphoneSystems» | «PublicNetworksGroup» |
| Продолжительность накопления некачественной продукции | 1 – 3,5 дня | Практика накопления некачественной продукции отсутствует |
| Метод регистрации некачественной продукции | Заполнение бланка и ввод данных в компьютер | Идентификация этикетки и универсального товарного кода с помощью оптического просмотрового устройства |
| Продолжительность регистрации некачественной продукции |
Заполнение бланка: 5 – 10 минут Ввод данных в компьютер: 2 минуты |
Процесс идентификации: 0,75 минуты |
| Длительность процесса возврата клиенту качественной продукции | В среднем – 9 дней |
В 93% случаев – 4 дня В 7% случаев – 7 дней |
| Общая продолжительность процесса замены | В среднем – 11 дней | От 4 до 7 дней |
| Резервный запас | Отсутствует | Существует |
В процессе сравнительного анализа было установлено, что «PublicNetworksGroup» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. «GPTPayphoneSystems» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.
Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В «GPTPayphoneSystems» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в «PublicNetworksGroup» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.
Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращенной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сравнительного анализа было установлено, что доклады «PublicNetworksGroup» по сравнению с докладами «GPTPayphoneSystems» выгодно отличаются полнотой и точностью.
После завершения процесса сравнительного анализа и последующего подробного анализа полученных данных участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.
Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта).
Руководство компании «GPTPayphoneSystems» пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, доставку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции с помощью просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информации.
В то же время вопрос о создании резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим мотивам:
- отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей;
- значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе;
- более широкий ассортимент продукции компании «GPTPayphoneSystems» по сравнению с «PublicNetworksGroup»;
- сложности с технической реализацией проекта.
Тем не менее после детального обсуждения данной проблемы было принято решение о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим его расширением в том случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты удовлетворения потребностей клиентов.
Используемая ранее система ежемесячных докладов была признана удовлетворительной, но одновременно было отмечено, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах. Отмечалось также, что вследствие двухдневного сокращения периода замены некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности.
Управляющему службой сервиса компании «GPTPayphoneSystems» было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме с целью отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов.
Проведенный между двумя компаниями сравнительный анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство «GPTPayphoneSystems» не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения новаций
Результатом реализации приятых решений стало внедрение в «GPTPayphoneSystems» прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств, что позволило увеличить количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот — на два (с 11 до 9 дней).
Кроме того, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только ускорило процедуру товародвижения, но и повысило его эффективность. Таким образом, можно с полной уверенностью утверждать, что цель исследования – повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании — достигнута. Все это способствовало улучшению отношений с клиентами, тем самым оказывая позитивное влияние на имидж компании.
2.2. Реализация приемов бенчмаркинга в российских компаниях на примере ОАО «Северсталь»
ОАО «Северсталь» представляет собой комбинат с полным циклом металлургического производства. Мощности включают в себя коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное производства. Это предприятие уникальное по масштабам производства, структуре, характеру выпускаемой продукции, той огромной роли, которую оно играет в экономике России.
Миссия компании:
«Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:
создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,
генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,
гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,
способствовать раскрытию творческого потенциала работников» .
Ценности компании:
- Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников
- Ориентация на результат
- Командный дух
- Доверие и честность
- Готовность принять вызов
- Лидерство
- Ориентация на потребителя
- Социальная ответственность
Стратегии развития компании
- Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью
- Повышение средней цены продаж
- Оптимизация затрат
- Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников
- Повышение капитализации компании
- Повышение социальной значимости и ответственности компании
Стратегии развития ОАО «Северсталь» на 5-10 лет находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях.
Система менеджмента качества ЧерМК ОАО «Северсталь» является важной составной частью общей системы управления. Развивая и совершенствуя систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей.
В октябре 2001 года ОАО «Северсталь» стало первым металлургическим предприятием страны, получившим сертификат соответствия системы экологического менеджмента ИСО 14001. Кроме того, в ОАО сертифицирована система управления промышленной безопасностью и охраной труда на соответствие международному стандарту OHSAS 18001.
Подавляющее большинство продуктов предприятия находится на уровне лучших мировых образцов. В 2000 году регистр Ллойда выдал металлургической компании сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001.
В компании ведется работа по постоянному улучшению качества, как продукции, так и систем менеджмента.
ОАО «Северсталь» часто называют лидером внедрения принципов бенчмаркинга в России. Для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – эффективное средство выбора удачной стратегии производства. На основе бенчмаркинга разрабатывается стратегический бизнес-план организации.
Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в ОАО «Северсталь» стали производственные показатели двух родственных отечественных предприятий, а также обстоятельное изучение стратегий деятельности 56 ведущих западных металлургических компаний.
Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий производства:
- лидерства по издержкам, то есть выявление источников сокращения затрат;
- это в первую очередь рационализация дистрибьюторской сети, выход на новые рынки, увеличение вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
- развития рынка (в основе – модернизация производства, повышение качества, выход на существующие рынки с новыми продуктами);
- увеличения в общем выпуске продукции товаров с высокой добавочной стоимостью, что достигается в основном за счет внедрения новых технологий и создания совместных предприятий.
Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также помогает выбрать приоритетные рынки.
Анализируя информацию об экономическом положении как на отдельных предприятиях отрасли, так и в регионах с развитой металлургией, специалисты ОАО «Северсталь» выявляют конкретные проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги, например:
- отсутствие крупных средств для проведения широкомасштабной модернизации и реконструкции предприятий;
- несоответствие структуры спроса и предложения металлопроката (например, мощностей по производству сортового проката больше, чем объемов его потребления);
- низкая цена на металлопрокат и ее дальнейшее снижение;
- высокая доля транспортных составляющих и, как результат, — преимущественное развитие внутрирегиональных продаж проката;
- проблемы с реструктуризацией крупных металлургических производств;
- различные ограничения, в рамках которых работают компании, в том числе экологические (ужесточение экологических стандартов в ряде стран, прежде всего западных), политические (меры государственного регулирования);
- экономические (антидемпинговые процессы, число которых растет), практика квот (Европа), соглашений (США), лицензий (КНР), ограничивающая доступ на привлекательные рынки.
Анализ такой информации, полученной в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает ОАО «Северсталь» в выборе наиболее привлекательных рынков и определении тактики и стратегии действий на них.
Коллектив ОАО «Северсталь» имеет возможность ознакомления с такого рода информацией. Ежегодно аналитический центр ОАО готовит отчет «Анализ производственно-сбытовой деятельности основных конкурентов ОАО «Северсталь». Тираж его достаточен для того, чтобы с ним мог ознакомиться начальник цеха либо руководитель службы и отдела. В разделе «Выводы» приводится характеристика позиций конкурентов в различных сегментах рынка, заключение о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности конкурентов, прогноз возможностей увеличения или уменьшения доли конкурентов на традиционных и новых рынках, прогноз влияния деятельности конкурентов на планы ОАО «Северсталь», анализ примененных конкурентами новых рыночных технологий продвижения продукции. Руководство ОАО «Северсталь» крайне заинтересовано в том, чтобы руководители цехов, служб, подразделений не только ознакомились с этим документом, но и высказывали предложения о том, как предприятию одержать больше побед в конкурентной борьбе. Таким образом, можно сделать вывод, что для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – это «компас» предприятия, помогающий ему определить основные стратегические направления развития. Кроме того, знание основных проблем, успехов предприятий своей отрасли, компания может своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество продукции, совершенствовать систему менеджмента, чтобы сохранять свои конкурентные преимущества и успешно развиваться.
Заключение
В заключении данной работы можно сделать следующие выводы.
Бенчмаркинг, как инструмент управления качеством представляет собой непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.
Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В «Искусстве войны» Сунь-Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, тогда ваша победа не подлежит сомнению». Действительно, на протяжении веков человечество оценивало сильные и слабые стороны других, чтобы найти решения, позволяющие избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.
Бенчмаркинг в его современной трактовке впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации.
Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.
Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.
Существует множество видов бенчмаркинга, их можно классифицировать по следующим признакам: по уровню применения, по месту расположения эталона, по участникам бенчмаркингового процесса, по объектам сравнения. Каждый из видов бенчмаркинга используется на практике. Выбор вида зависит от специфики компании и тех целей, что ставит она перед собой при проведении бенчмаркинга.
Стандартный процесс эталонного тестирования можно представить с помощью моделей эталонного тестирования. Один из них называется «Колесо эталонного тестирования» и состоит из ряда этапов: планирование, исследование, наблюдение, анализ и адаптация.
Практика показывает, что многие программы бенчмаркинга потерпели неудачу из-за недостаточно комплексного и, прежде всего, бессистемного подхода к планированию и контролю. Чтобы эффективно организовать концепцию бенчмаркинга, необходимо заранее спланировать процесс ее реализации, а также определить приоритетные направления будущих исследований, ориентируя их на достижение конкретных целей и разработку технологии их реализации.
На этапе исследования наиболее важным является определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Чтобы найти потенциального партнера, существует несколько методов определения тех, которые лучше всего удовлетворяют клиентов и имеют лучшие процессы для оценки. Самым очевидным было бы поискать в своем секторе и среди прямых конкурентов. Сложность этой ситуации в том, что российская компания еще не готова к обмену опытом с конкурентами и не осознала, что такой обмен взаимовыгоден.
В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:
1. крайне важно полагаться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования эффективности потенциального партнера посредством внешнего сравнительного анализа.
2. необходимо составить подробный план выбора компании-партнера и строго следовать ему, не пропуская ни одного пункта плана.
3. При сборе данных о потенциальных партнерах по сравнительному анализу вы должны строго придерживаться правовых рамок и принятых этических стандартов.
На этапе наблюдения осуществляется сбор информации. В подавляющем большинстве случаев сбор данных о потенциальном партнере осуществляется напрямую, в процессе прямого контакта с персоналом выбранной компании.
Как показывает практика, в процессе поиска партнера по бенчмаркингу не обойтись без решения такого щекотливого вопроса, как проведение инженерного анализа продукции компании-партнера. Результаты такого анализа чрезвычайно полезны для процесса бенчмаркинга, поскольку облегчают не только проведение сопоставительного анализа продукции, но и позволяют получить объективную информацию о производственном процессе.
На пятом этапе бенчмаркинга проводится анализ собранной информации. Здесь происходит сопоставление показателей компании-партнера с показателями компании-инициатора. В связи с этим возникает два вопроса:1) насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей компании?
Если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей компания-инициатор превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере деятельности.
Последний этап бенчмаркинга — это адаптация. После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько времени займет?
Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании – инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.
Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования.
В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.
В качестве примера практического применения бенчмаркинга как эффективного инструмента управления качеством были рассмотрены организации «GPTPayphoneSystems» и ОАО «Северсталь». В данных компаниях были применялись разные виды бенчмаркинга, но и в той, и в другой организации они доказали свою эффективность.
Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня – это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.
К сожалению, более широкому применению бенчмаркинга в России, несмотря на все его преимущества для организаций, мешает излишняя закрытость организаций вследствие недобросовестного использования конфиденциальной информации. В российском бизнесе должна сформироваться определенная культура, предполагающая открытость, этичность, честность для наиболее эффективного использования данного инструмента управления качеством.
Список использованной литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/diplom-benchmarketing-kak-instrument-upravleniya-konkurentosposobnostyu/
1. Воронов Ю. П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // ЭКО. – 2005. — № 4. – С. 87-92
2. Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007. — №1. – С. 20 — 23
3. Градобоев В. Б. Бенчмаркинг как направление стратегического планирования // Человек и труд. — 2006. — № 12. – С. 33-38
4. Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. — №1. – 2005. – С.67 – 71
5. Клейменова Г. В., Сипливая З. Г. Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом // Финансы и кредит. – 2006. — №33 – С. 15 -19
6. Кручинин А.Н. Стать опорой экономики России // Стандарты и качество. – 2005. – № 8. – С. 104 – 107
7. Кручинин С. А. Понятие и методология проведения бенчмаркинга на предприятиях // Современная торговля. – 2005. — №2. – С. 24 – 29
8. Кузьмин А. М. Бенчмаркинг // Методы менеджмента качества. – 2007. — №2. – С. 67-71
9. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 215с.
10.Михайлова М. Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. – 2003. — № 5. – С. 23-28
11. Ногин Б. Бенчмаркинг – «компас» стратегического развития предприятия // Стандарты и качество. – 2005. — № 8. – С.104 — 106
12. Пономарева Т.А. Использование технологий бенчмаркинга для повышения качества услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – С. 27 – 32
13. Саяхова А. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия // Стандарты и качество. – 2005. — № 9. – С. 20 – 23.
14. Соловьева Ю.Н., Багиев Г.Л. Методология организации бенчмаркинга в стратегических альянсах // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2006. — №3. – С. 32 – 36
15. Стариков В. В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. — № 4. – С. 11 – 14
16. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. – 2006. — №7. – С.102 – 106
17. Уваров В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005 — №4. – С. 35 – 37
18. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. – СПб.: Питер, 2004. – 176 с.
19. Шпер В. Л. Бенчмаркинг // Методы менеджмента качества – 2006. — № 6. – С. 44-48
Уваров В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. — №4. – С. 36
Стариков В. В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. — № 4. – С. 12
Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007. — №1. – С. 20
Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – С.6
Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. — 2005. –№1. – С.67
Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. – 2006. — №7. – С.104
Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. – СПб.: Питер, 2004. – С.110
Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – С. 32
Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. – 2006. — №7. – С.106
Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – С.52
Кручинин А.Н. Стать опорой экономики России // Стандарты и качество. – 2005. – № 8. – С. 104
Ногин Б. Бенчмаркинг – «компас» стратегического развития предприятия // Стандарты и качество. – 2005. — № 8. – С.106
Бенчмаркинг в сфере услуг
Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ОАО «Московская Городская Телефонная Сеть»
Бенчмаркинговое исследование
Экономическая оценка производственной деятельности цеха лесопиления и деревообработки ОАО «Северсталь»
Анализ мероприятий, направленных на повышение экономической эффективности «Торгово-Технического дома ОАО «Татнефть»
Социальная ответственность корпорации в современных условиях (на примере ОАО «Востокгазпром»)
Совершенствование деятельности предприятия на внешних рынках (на примере ОАО «Горизонт»)
Процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии
Понятие, цели и задачи бенчмаркинга
Повышение конкурентоспособности товара на основе маркетингового подхода (на примере ОАО «БАТЭ»)
Холдинговые компании и их разновидность
Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж?
Система интегрированного маркетинга на примере ОАО «Донецкая Мануфактура М»
Информационные ресурсы маркетингового исследования в сфере услуг связи
Разработка маркетинговой программы для предприятия ОАО «Мэлон Фешн Груп»
Финансовый анализ деятельности предприятия на примере ОАО «Полипринт»
Место электронного бизнеса в национальной экономике
Совершенствование маркетинговой стратегии организации (на примере ОАО «Прогресс»)
