Формирование лояльности персонала в организации

метки: Сотрудник, Лояльность, Персонал, Подход, Формирование, Отношение, Поддержание, Неформальный

Обзор имеющейся литературы по вопросам управления персоналом показал, что проблема лояльности и благонадежности (честности) персонала актуальна как для зарубежных, так и для российских менеджеров и специалистов в области бизнес-психологии. Несмотря на то, что лояльность персонала неоднократно привлекала специалистов как сопутствующая проблема при изучении лидерства, стилей лидерства, высокоэффективного командообразования и управления производственными конфликтами, по этой проблеме не хватает должностей. Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных, хотя и скрытых факторов, влияющих на успех любой организации. Нелояльность сотрудников может привести к серьезным последствиям, поставить под угрозу безопасность и снизить конкурентоспособность компании. В то же время грамотное управление лояльностью персонала повысит эффективность производственной деятельности. Сегодня лояльность важна не только в бизнесе, но и в образовании, среди учителей. Неконкурентоспособность материального вознаграждения за труд, интенсивность работы учителей делают проблему лояльности в образовательных учреждениях очень актуальной и значимой.

Ряд авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Большинство компаний вполне довольны точностью первых двух уровней. Также наметилась тенденция к общему снижению лояльности людей, что большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников (Бабкова 2006, Волина 1998, Магура 2001, Овчинникова 2006, Свенцинский 1999, Уткин 1999, Харский 2000).

Лояльность имеет рациональную и эмоциональную составляющие. Первый включает заработную плату, карьерный рост, повышение квалификации, условия труда и социальный пакет. Второе: интерес, вера в идею, эмоциональную привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами.

Несмотря на то, что лояльность — понятие до сих пор не имеющее строгого определения и степень ее выраженности трудноопределима, можно выделить ряд диагностических критериев, таких как исполнительская дисциплина, инициативность, соблюдение формальных и неформальных корпоративных правил, мотивированность, неформальное отношение к работе, стремление к сотрудничеству (Джуэлл 2001, Кибанова 2004, Магура 1998, Райхельд 2003, Шо 2000).

Разработка программы лояльности для персонала компании

... успешного улучшения лояльности персонала следует повышать ... персонала и привнести положительные характеристики и повлиять на имидж организации. ... на практическом уровнях. Для ... персонала работе. Чтобы выявить такие причины, как взаимодействие сотрудников друг с другом или с клиентами, необходимо собирать информацию, проводить выборочные опросы, приглашать специалистов ... отношением сотрудников к проблемам ...

Лояльность в первую очередь влияет на производительность и эффективность персонала. Однако в настоящее время у руководителей отсутствует четкое представление об использовании указанных критериев (на уровне «бытовой психологии» менеджеров), в том числе и оценки результативности, что приводит к неверными управленческими решениями. Кроме того, следует отметить, что существует несколько форм проявления нелояльности. Например, открытая форма наиболее доступна для диагностики, а скрытая и секретная форма — это когда «война» напоминает борьбу с невидимостью. Но есть еще и «прослойка» между указанными полюсами. Это сотрудники, чья лояльность не является явно положительной или отрицательной, они нейтральны и в то же время менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. И это довольно большая проблема для руководителей (Крючкова 2003, Сербинский 1999).

Таким образом, основными проблемными вопросами становятся следующие: «Каким образом определить лояльность — нелояльность сотрудников? Как можно повлиять на лояльность, что способствует ее формированию и поддержанию?» Ответить на эти вопросы очень сложно и подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным.

В курсовой работе будет учтена и проанализирована проблема интеграции организационных культур как фактора лояльности персонала. Согласно теоретическим положениям Э. Шейна и др., для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, оказывает положительное влияние на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. Вышеизложенные положения были подтверждены в результатах исследования, проведенного автором на базе регионального центра занятости населения, который расположен в одном из промышленных центров Поволжья.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА», .1 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ЯВЛЕНИЕ

В общем смысле лояльность — это уважительное, правильное, доброжелательное отношение к чему-то или кому-то, выполнение определенных правил и норм, даже если есть несогласие с ними. Что касается персонала организации, то лояльность — это качественная характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, утверждение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотиваций для организации.

Лояльность персонала — важный критерий стабильности персонала организации. Это не только вопрос удовлетворенности системой вознаграждения, но и одобрения корпоративных целей, стиля управления, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал — основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют бизнес-интересы организации и для достижения максимального результата используют все возможные резервы и ресурсы, причем не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегать к советам сторонних специалистов, изучать материалы последних разработок и исследований, заниматься самообразованием, стремиться искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. Поскольку дисциплина является видимой частью лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он чувствует ответственность перед организацией, чтобы все сделать вовремя, правильно, с требуемым качеством. Лояльные сотрудники готовы преодолевать трудные времена для компании из-за лояльности и чувства принадлежности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решения, а в случае противоречивых мнений или информации, противоречащей официальной точке зрения, стараются выяснить причину противоречия и разрешить ее как можно скорее. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники — «золотой запас» любой организации [1].

Эссе персонал внутренний клиент компании управление лояльностью

... сотрудника. Внимание к внутреннему клиенту соответствует уровню удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании. Внутренняя ... своей организации и понимают, что построение эффективной системы управления персоналом - залог успеха компании в ...

Западные исследователи по вопросам удержания персонала определяют разные типы проявлений лояльности. Итак, некоторое время назад существовала какая-то конвенция о лояльности: традиционный взгляд на роли работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом.

Теперь возник новый тип отношений между работодателем и работниками, который основан на взаимном доверии и уважении и основан на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях.

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.

Первый из них — преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй тип приверженности — это эмоциональная приверженность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, на идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. Благодаря этому типу приверженности сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, они склонны генерировать идеи, быть более инновационными, что сопровождается большей производительностью труда.

Особенности организации и проведения PR-компаний в коммерческой ...

... компании. Целью изучения данного курса является изучение особенностей организации и поведения компаний по связям с общественностью в ... Методологическая база исследования в данной курсовой работе представлена такими методами, как анализ ... организации взаимодействия с внешней и внутренней (персоналом) общественностью. В основные задачи PR входит обеспечение двусторонней коммуникации между компанией ...

Третий тип упомянутых обязательств — это обязательство регулирующих органов, которое определяется как осознание сотрудником необходимости продолжать работу в организации. Комбинация трех типов лояльности считается оптимальной, когда сотрудник чувствует желание работать в организации в сочетании с необходимостью оставаться в ней, а также поддерживается чувством долга.

По сути, проявление лояльности персонала — относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, руководителю компании или организации в целом. То есть лояльность — это социальное качество, которое возникает в социальных взаимодействиях и в присутствии как субъекта, так и объекта общения.

Собственно лояльность персонала — довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Критерием, по которому можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкеты, является «степень несогласия» или «частота несогласия» с управленческими решениями или нормами компании. Если проведение социологического исследования невозможно или нецелесообразно, лояльность можно оценить по косвенному показателю, например, «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести — о ее росте. Чем выше лояльность персонала организации, тем более «непопулярные» решения она может себе позволить до того, как начнутся массовые разногласия и протесты ее сотрудников.

Так или иначе, эксперты выделяют два основных критерия: показатели, найденные в социологических исследованиях: гордость за свою организацию и уважение к лидерству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу [2].

Суть лояльности, ее природа заключается именно в признании и уважении авторитета компании и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 2.

Первый из них — естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за труд способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на размер получаемого бонуса. В противоположной ситуации проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разделяют коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольство руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

Оценка потребительской лояльности

... лояльности; ·рассмотреть аспекты проведения аудита программы преданности (лояльности). 1. Общие принципы формирования лояльности потребителей Постоянство потребителей определяется эмоциональным, инертным или разборчивым отношением ... лояльности клиентов. Предмет исследования - рассмотрение способов повышения лояльности клиентов. ... его сотрудников. Среди ... персонала. Во-вторых, нужно решить ...

Хорошим примером эффективной системы стимулирования может служить технология распределения прибыли, используемая организациями, которые придают большое значение лояльности своих сотрудников. В случае, если прибыль компании превышает определенные лимиты, ее доля распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с использованием коэффициента участия в работе. Конечно, методы материального стимулирования могут отличаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип должен быть одинаковым: честно и беспристрастно оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль играют факторы нематериального стимулирования — второе условие лояльности. Возможность профессионального роста, престиж должности, признание коллег и руководителя, понимание ответственности и важности выполняемой деятельности, чувство своей компетентности и потребности — важные условия доброжелательности и уважения работодатель. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше [3].

В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты — различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Конечно, в этом случае необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь у всех разные желания и цели, как профессиональные, так и жизненные. Отсутствие внимания к таким нюансам может свести на нет все усилия руководства.

Третий фактор в формировании лояльности персонала — технология обратной связи, помогает избежать подобных ошибок. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи помогают избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а взгляды обычных сотрудников на менеджмент становятся центром внимания руководства. Значимость данного фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о деятельности подчиненных, с одной стороны, и действиях и решениях руководства организации, с другой, часто становится основной причиной низкая лояльность. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам [4].

В целом технология развития лояльности должна быть основана на синтезе схем материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. важно донести до персонала ясность и правильность принципов вознаграждения, подчеркнуть возможность равного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг

... ответственности сотрудников за качество оказываемых услуг. Наконец, организации сферы услуг могут повысить степень постоянства качества, заменяя сотрудников оборудованием (торговыми автоматамиСервисные организации проводят ... увеличивают потребность в компаниях, занимающихся исследованиями рынка, развитием маркетинга и услугами технического консалтинга. Более того, необходимость снижения постоянных ...

.2 ИСТОРИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ВЕРТИКАЛЬНЫХ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ КАК ФАКТОРА ВЛИЯНИЯ НА ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

лояльность персонал приверженность неформальный

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов рабочего поведения сотрудников в сравнении с материальными факторами. В частности, все больше внимания уделяется нематериальным методам мотивации, показателям удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин «лояльность» не нов, но его значение также претерпело временные изменения, и его применение в отношении поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическое содержание. В настоящее время лояльность рассматривается как: «текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида», «убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении», «твердое намерение следовать выбранному курсу» [1, с. 146].

Лояльность персонала — это чувство лояльности как к непосредственному руководителю, так и к организации в целом. «Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения» [2, с. 423].

Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).

Поскольку внутреннее состояние человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемы, лояльность других можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Следовательно, поведение, которое отражает лояльность сотрудника к организации, основано на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его или ее окружению. И именно в неформальных отношениях людей проявляется прежде всего эмоциональность их взаимодействия.

Недавно авторы утверждали, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством [3, с. 1]. именно на доверии к руководству формируется лояльность сотрудников организации. Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и менеджеров с исторической точки зрения привела к повышению их значимости как фактора положительного влияния на лояльность персонала. Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам «услуг особого доступа» — хронически дефицитных продуктов и услуг [4].

Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата — самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений [5].

Термин «патернализм» как характеристика рабочих взаимоотношений того периода используется больше в социологии. Однако все же намного подробнее эти отношения исследованы в рамках экономической науки, поскольку они, хотя и строились в обход формальных процедур, но на основе неденежного обмена и известны как неформальные экономические отношения, теневые отношения, отношения блата. Тем не менее, немаловажную роль в распространении блата играли личные (приятельские, дружеские, родственные) связи. Как пишет А. Лебедева, под блатом понимали «и использование контактов при устройстве на работу, и продвижении по службе… протекцию и личное влияние людей со статусом» [5], а также неформальный обмен именно услугами особого доступа. Отличительной чертой таких отношений являлось переплетение производственной, социальной, культурной жизни, где неформальные отношения с руководителем распространялись и на непроизводственную сферу, что придавало им черты семейности [6], кроме того, они строились на основе принципов взаимовыручки и взаимоподдержки. Поэтому, хотя в этих неформальных отношениях преследовался материальный интерес, они обеспечивали коллективный настрой, побуждали держаться друг за друга.

Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.

Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман (С. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как «подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны» [7, c. 184]. Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т.д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания, которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного «постсоветского» периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда [8, c. 76]. Последствия реформ конца 80-х — начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается «инструментальное отношение» к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе этот переходный период.

В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях «купли-продажи» рабочей силы, что предполагало «интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий» [11, с. 37]. Партнерские отношения являются «оппозиционными» по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какой — либо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание. Отличительным является тот факт, что «советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации… постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников» [4].

Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. Можно заключить, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора для работника — выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах [11, c. 38], однако с другой — именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников.

В настоящее время уровень лояльности сотрудников

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах [12].

В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) — группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности [13, c. 121]. Рабочая команда (work team) — группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [13, c. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.

Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми» [14, c. 21].

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива» [14, c. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.

Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман (C.K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [7, c. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:

«Честность лидера четко проявляет осознание руководителем двух обстоятельств: «действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести», и если да, то «полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства» — это и есть суть честности» [7, c. 149].

«Люди получают удовольствие от возможности проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности» [7, c. 151].

«Вся идея делегирования построена на доверии» [7, 152]. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности [7, c. 150].

«Если говорить о доверии в нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды — честность — этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень — верность, преданность — поддержание лояльности; вершина пирамиды — компетентность — уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом» [7, 152], то есть «доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется» [7, 152].

«Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение»[7, c. 153].

Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера — четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

«Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью… а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего» (Sue Swenson, президент и главный операционный директор, Leap Wireless) [7, c. 144].

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала» [15, c. 40]. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман (K.C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера (табл. 1).

Таблица 1. − Таблица К.К. Гоман

Руководитель	Лидер
Обладает подчинением сотрудников	Формирует приверженность сотрудников
Ожидает лояльности со стороны сотрудников	Поддерживает взаимную лояльность
Взаимодействует на уровне слов	Взаимодействует через согласованные слова и действия
Использует власть, чтобы убеждать других	Разделяет власть и ответственность
Устанавливает цели для других	Вдохновляет людей на достижение целей, а также установление и достижение собственных целей и стандартов
Ориентирован на процесс	Ориентирован на людей
Субординацию подчиненных основывает только на формальном статусе	В основе подчинения — доверие к руководителю
Взаимоотношения строит в основном на производственном взаимодействии	Взаимоотношения с коллективом главным образом основывает на эмоциональном взаимодействии
Осуществляет мониторинг деятельности подчиненных	Развивает потенциал сотрудников, вовлекает, делегирует, доверяет

Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное — целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.

Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели — четкого виденья будущего компании, а с другой — повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

Итак, можно сделать следующие выводы.

укрепляет лояльность персонала

Сегодня лояльность персонала

Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

ГЛАВА 2. проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала

.1 Краткая характеристика ИССЛЕДОВАНИЯ степени лояльности персонала к новой организации на примере районного центра занятости населения

Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия. В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала западных компаний и фирм [2].

Среди основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, как известно, являются личные ценности человека (т.е. «различные у разных людей, относительно стабильные предпочтения индивидуальных оценок» [11, с. 35]), функционально эквивалентные его потребностям.

данной организации

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является характерное для многих компаний стремление к сотрудничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке. В этой связи предварительное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену ОК, изучаются гораздо реже. Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности [10].

Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. [7].

Понятно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал.

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования —

Задачи

1. Изучить степень лояльности персонала к новой организации.

— Выявить имеющиеся у испытуемых представления об актуальном и желаемом типах культуры организации, возникшей в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

Осуществить анализ связи типа оргкультуры и степени лояльности испытуемых., Процедура исследования, Испытуемые:, Методики:

• методика конкурирующих ценностей (OCAI) Камерона — Куинна [4];
• методика определения лояльности Г. Почебута [7].

2.2 Анализ связи типа оргкультуры и степени лояльности испытуемых

Этапы исследования, На первом этапе, На втором этапе, На третьем этапе работы

Результаты обработки данных представлены в таблицах.

Таблица 2 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (К — клановая ОК; А — адхократическая ОК; Р — рыночная ОК; И — иерархическая ОК), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям.

Таблица 2. − Оценки ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Сотрудники	Оргкультурные представления и предпочтения
	К	К1	G	А	G	Р	Р1	G	И	И1	G
ЦЗН 1	21	33,9	+	21	21	—	24,5	18	—	32	27,8	+
ЦЗН 2	33	41,6	+	23	25,6	—	22	17,9	—	22	15	+
Т-критерий	—	—		—	—		—	—		—	—
Объединенный ЦЗН	13	37,7	+	13	23	+	27,4	18,5	—	46,6	21
Т-критерий	+	—		+	—		—	—		+	—

Таблица 3 содержит данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации.

• 3 — ранги, расположенные в порядке возрастания значимости типа ОК, где 1 ранг — наименьшая степень значимости; 3 — наибольшая степень значимости.

Наличие нескольких типов ОК на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G.

Таблица 3 . − Оценки связи типа организационной культуры ЦЗН и степени лояльности персонала

Лояльность персонала (-5, 4)

Структура присутствия типов ОК в культуре объединенного ЦЗН

X2

G

2

G

3

Высокая

Средняя

Низкая 80%

Нулевая 20%

К = А

р < 0,05

Р

р < 0,05

И

р < 0,05

Анализ результатов

I. Диагностика организационной культуры ЦЗН по методике Камерона — Куинна

«одну большую семью».

выступали в роли «родителей», с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая ОК), а с другой стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан);

• поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая ОК, деловая ОК), но пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и тщательно контролировали работу последних (иерархическая ОК);

• подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая ОК).

Необходимо отметить, что эклектичность ОК (или её сбалансированность по типам) проявлялась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. Этот факт, казалось бы, свидетельствует о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Однако на самом деле в ЦЗН наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала. Тем не менее, как показали результаты исследования, сотрудников вполне устраивал заведенный в организации порядок, а именно такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. Анализ ОК-предпочтений респондентов свидетельствует о том, что за исключением увеличения в оргкультуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значимым.

«работать с клиентом»

Анализ выявленных оценок показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой ЦЗН обладали, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка (таблица 2).

Деловой компонент хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет тип организационной культуры. Другими словами, в настоящее время организация представляет собой достаточно формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика. В основе внимания руководства лежат такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д.

II. Анализ лояльности персонала

Результаты исследования позволяют охарактеризовать лояльность 80% испытуемых как низкую, а оставшиеся 20% сотрудников считать нелояльными к своей организации (таблица 3).

Основываясь на идее о лояльном отношении как мотивации человека работать на пользу компании и отстаивать её интересы во внешнем контуре [7], с большой долей уверенности можно полагать, что лояльными сотрудниками являются работники, которые отличаются:

• дисциплинированностью;
• стремлением прикладывать максимум усилий, необходимых для качественного и своевременного выполнения работы;
• высокой концентрацией внимания на исполнении функциональных обязанностей, а потому вполне удовлетворенных формальными отношениями с коллегами и заинтересованных в общении настолько, насколько это является необходимым для достижения производственных целей;
• высокой степенью доверия к руководству и не оспаривающих управленческие решения менеджеров;
• желанием быть полезными своей организации, и поэтому они крайне заинтересованы в получении новых знаний, постоянном повышении квалификации;
• намерением работать в компании, даже если последняя испытывает определенные финансовые затруднения, причем не из страха перед возможностью адаптации к новым условиям, а из верности и чувства сопричастности к своему предприятию и т.д.

Однако практически все сотрудники, принявшие участие в данном исследовании, не обладают перечисленными выше характеристиками.

Установлено, что около 60% работников центра занятости считают для себя возможным опаздывать на работу, нарушая правила трудового распорядка, демонстрируя, по сути дела, неуважение к этим правилам.

«Опоздание на работу — это не такой уж большой грех»,

добиваться успеха отличным выполнением работы», «…проявлять дополнительную инициативу»,

«если кто-то из персонала не слишком хорошо работает, то остальные не должны вмешиваться».

Не секрет, что развитию лояльности персонала в немалой степени способствует создание в организации атмосферы доверия. Если люди чувствуют, что им доверяют, они прилагают неимоверные усилия для того, чтобы подтвердить, что действительно заслуживают доверия [6].

Данные нашего исследования свидетельствуют об отсутствии подобной атмосферы в ЦЗН. По мнению рядовых сотрудников центра, «интересы руководства организации и её подчиненных чаще всего не совпадают… поэтому первые не должны принимать решения, с которыми не согласны вторые». Вместе с тем сами же сотрудники отвергают возможность личным участием положительно влиять на процесс принятия управленческих решений и осуществление мер, непосредственно затрагивающих их деятельность. Например, из общего числа выборки только 20% служащих согласились с тезисом, что «.если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать успешно», и порядка 60% работников этот тезис отвергли. В качестве другого примера недоверия подчиненных своему руководству можно назвать ответы работников центра на вопросы по оплате труда. Так, согласно оценкам респондентов, «один сотрудник не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников». Однако вопрос размера заработной платы, как известно, находится в компетенции администрации. Поэтому логично предположить, что если подчиненные верят своему руководству, то любые варианты решений по такому щепетильному вопросу, как вопрос разницы в индивидуальной оплате труда, принимаемые представителями менеджмента, не вызовут у подчиненных сомнений.

оплата труда.

Таким образом, результаты изучения феномена лояльности, представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в настоящее время в центре занятости, корректно и благожелательно относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в качестве существенного фактора организационного успеха.

III. На третьем этапе проводился анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью сотрудников к организации и типом её организационной культуры.

Для понимания связи двух феноменов представляется важным ряд положений:

• о ценностях как «стойкой вере в то, что определенная форма поведения или конечное состояние существования в личном или социальном плане является предпочтительной по сравнению с противоположной формой поведения или конечным состоянием существования» [11, с. 40];
• о том, что «воспринимаемые отклонения от собственных ценностей, норм, мировоззрений или убеждений, как правило, ведут к негативным реакциям и оценкам, тогда как сходство в целом, особенно тогда, когда оно относится к ценностям, ведет к появлению симпатии» [11, с.

39];

• о трех формах существования корпоративных ценностей, которые являются структурными элементами ОК (выработанные руководством и разделяемые им представления о том, что в организации считается «правильным» — «неправильным», «поощряемым» — «порицаемым»;
• способы трудового поведения сотрудников в организации;
• личные мотивы, стимулирующие работников к реализации в своем трудовом поведении корпоративных ценностных идеалов).

  Так же как «…общественные идеалы усваиваются личностью и в качестве «моделей должного» начинают побуждать ее к активности, в процессе которой происходит их предметное воплощение» [5], со временем организационные ценности трансформируются в ценности конкретного сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его личности.

Результаты изучения представлений респондентов как относительно прежних мест работы, когда организации функционировали независимо друг от друга, так и относительно предпочитаемого типа ОК в организации, сотрудниками которой они являются сейчас, свидетельствуют о желании последних находиться в условиях эклектической культуры с несколько более выраженным по сравнению с прежним местом работы клановым компонентом. Большинство испытуемых, безусловно, не отрицают, что в дружных коллективах, какими являлись районные центры ранее, приятно работать, но такими коллективами достаточно трудно управлять. Тем не менее, по словам подчиненных, только в организации, где руководитель является наставником, т.е. личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты и проявляющей заботу о нуждах отдельных лиц, а не только лишь требовательным и строгим начальником, можно «безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя комфортно и привычно», одним словом, «быть дружной семьей».

Очевидно, что основной причиной обозначенного стремления респондентов является тот факт, что многолетнее пребывание сотрудников центров занятости в условиях эклектической культуры способствовало выработке и закреплению в их поведении тождественных убеждений и ценностей в качестве «собственных». У персонала сформировалась стойкая убежденность в том, что наиболее приоритетной является форма существования организации, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. На фоне предпочтения сотрудниками сбалансированной по типам организационной культуры иерархическая ОК, ориентированная на контроль и результат, а не на участие и поддержку, ценности которой активно внедряются представителями менеджмента в настоящее время, естественно воспринимается подчиненными как «чуждая», отклоняющаяся от ставшей привычной, «своей» эклектической системы ценностей. Именно поэтому современная организация вызывает у респондентов негативную реакцию, проявляющуюся в виде низкой лояльности, а значит, слабой мотивации работать на пользу существующей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе — партнерские отношения между работником и работодателем.

Анализ организационной культуры, сформировавшейся в процессе совместной деятельности двух ЦЗН после своего объединения, показал, что в настоящее время организация обладает иерархической ОК. Деловой компонент, хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет типа организационной культуры. Предпочтения рядовых сотрудников центра кардинально отличаются от представлений менеджмента об эффективной организации. Если руководство центра находит, что в современных условиях более правильным является иерархически-рыночный вектор развития организации, то подчиненные в качестве предпочитаемой организационной культуры называют эклектическую ОК, в рамках которой характеристики клана являются не менее значимыми, чем характеристики иерархической или рыночной ОК.

Результаты изучения лояльности персонала к новой объединенной организации, которая возникла в результате слияния двух самостоятельных организационных структур, свидетельствуют о неприятии её практически всеми сотрудниками ЦЗН. Согласно полученным данным, около 80% испытуемых демонстрируют низкую степень лояльности по отношению к новой организации, а оставшиеся 20% — полное отсутствие лояльности.

Результаты анализа данных на предмет выявления возможной связи между низкой степенью лояльности испытуемых по отношению к новой организации и типом её культуры показали, что такая связь является достоверной при р < 0,05. Низкая степень лояльности персонала определяется существенными различиями в характере ценностей, т.е. «относительно стабильных предпочтений индивидуальных оценок» руководящих и рядовых сотрудников центра. Так, большинство респондентов разделяют ценности сбалансированной по типам организационной культуры, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. Ценности иерархической ОК, активно внедряемые менеджерами в настоящее время, воспринимаются рядовыми сотрудниками как «чуждые», отклоняющиеся от их собственной системы ценностей, а потому вызывают у респондентов негативную реакцию в виде слабой мотивации работать на пользу организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/loyalnost-personala-podhodyi-k-formirovaniyu/

1) Харский К.В. Зачем нужна лояльность персонала…

Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. − СПб: Питер, 2003.

Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. − 2004. − №7.

Радаев В. Теневая экономика в России: изменение контуров // http://www.nis-se.ru/analitics.html ?id=hid_ec (2 июля 2007 г.).

Лебедева А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество, или (постсоветская корпоративность // Pro et Contra. 1997. Т. 2. №4. Осень — Гражданское общество // http://www.carnegie.ru/ru/pubs/procontra/55641.htm 02.07.2007 (2 июля 2007 г.).

Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения: кейс-стади-практик управления в современной России. − Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2000 // http://sstu-socwork.narod.ru/files/formorgaz/content_ form_org.html (15 ноября 2005 г.).

Захаров Н.Л. Доносчик — боевой помощник руководителя? // Управление персоналом. — 2005. − №8. — С. 46-47.

Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990-е гг. // Социологические исследования. − 2002. − №2. − C. 76-93.

Темницкий А.Л. Отношение к труду рабочих России и Германии: терминальное и инструментальное // Социологические исследования. − 2005. − №9. − C. 54-63.

Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций // Социологические исследования. − 2007. − №8. − С. 58-65.

Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе // Социологические исследования. − 2007. − №8. − С. 35-44.

С. Горностаев. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. − 2005. − №4. — С. 41.

Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.

Stephen P. Robinson. Essentials of Organizational behavior. − NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. − Р. 121.

Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. − М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007.

Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия: Диссертация. − Волгоград, 2006.