В последнее время заметно повысился интерес работодателей к эффективным стратегиям удержания работников: если раньше основной акцент в политике компании делался на привлечение, отбор и оценку персонала, то теперь внимание эйчаров сместилось в сторону мотивации.
До недавнего времени основным инструментом мотивации считалась система материального стимулирования. Это привело к тому, что компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, пытаясь привлечь ключевых сотрудников, пришлось быстро повысить уровень заработной платы. В результате многие отрасли теперь не могут справиться с гонкой за компенсационным пакетом.
Как правило, использование инструментов финансовой мотивации решает только проблему привлечения сотрудников, которые нужны компании. Уровень заработной платы как фактор удержания очень быстро теряет свое значение, поэтому работодателям приходится искать другие факторы для стабилизации численности сотрудников.
Среди способов и механизмов поддержания и развития компании можно назвать четко проработанную, долгосрочную концепцию бизнеса, хорошую маркетинговую политику, жесткий контроль качества производимых товаров или предлагаемых услуг и т.д. Но самым важным и первичным звеном в любом методе и механизме ведения бизнеса будет такой неотъемлемый ресурс компании, как персонал, который прямо или косвенно участвует в любом бизнес-процессе. важно, чтобы сотрудники были не только высококвалифицированными, но и преданными компании, воспринимали цели и задачи компании как свои собственные. Такая сопричастность персонала, как приверженность целям и ценностям компании, осуществление мероприятий, поддерживающих и помогающих в достижении этих целей, принято называть «лояльностью персонала». Обеспечивая лояльность персонала, менеджмент может предоставить своей компании не только высококвалифицированных сотрудников, но и удержать их надолго, а значит, обеспечить стабильность и рост их бизнеса, что определяет актуальность выбранной темы.
Объект исследования: ООО ХК «Мебель Черноземья»
Объектом исследования является социальная политика организации и лояльность персонала.
Целью курсовой работы является изучение социальной политики организации и удержания сотрудников.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
— рассмотреть эволюцию лояльности с позиций характеристики термина;
Бизнес-план и его связь с программой маркетинга
... документов, определяющих стратегию развития компании. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что бизнес-план является не только внутренним документом компании, но и может использоваться ... документ, который включает разделы, направленные на завоевание ожидаемой доли рынка, создание привлекательного ассортимента, эффективных продаж, коммуникаций и систему продвижения продукта для ...
— определить факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала в организации;
— изучить модели поведений, обеспечивающие лояльность персонала;
— выявить мотивы и принципы построения карьеры;
— исследовать виды, типы и этапы карьеры;
— охарактеризовать методы управления карьерой;
— проанализировать систему развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»;
— провести исследование взаимосвязи карьеры и лояльности персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья».
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
1. АНАЛИЗ ДЕФИНИЦИЙ И ФАКТОРОВ КОРПОРАТИВНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Эволюция лояльности с позиций характеристики термина
Лояльность персонала – один из тех показателей, который напрямую влияет на производительность труда, и, следовательно, на достижение стратегических целей, стоящих перед компанией [14, с.33].
Термин «лояльный» происходит от старофранцузского слова loyal (его источником является латинское слово lex), а также от латинского legalis – означает «законопослушный, честный и справедливый в отношениях с людьми и организациями» [16, с.114]. Лояльность — это свидетельство доверия сотрудников к руководству, миссии и целям компании. Это состояние, в котором есть чувство общих интересов, общей судьбы и взаимоотношений между сотрудниками и руководством бизнеса. Когда лояльность широко распространена, это связано с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.
Английское слово «loyal» имеет два толкования: верность гражданина своему государству, его законам и органам власти; благожелательное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь [16, с.114].
Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности [11, с.282]. Важной составляющей лояльности сотрудников является конфиденциальность, которая гарантирует экономическую безопасность компании и здоровый психологический климат в коллективе.
Лояльные профессионалы довольны своей работой, они заинтересованы в достижении общих целей, а не только в своих личных результатах. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует установленным процедурам и законам внутри компании. Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где последний является единицей общей системы.
Лояльность: доверие, положительное отношение человека к любому человеку или объекту. Лояльный коллектив отличается творческим подходом к выполнению поставленных задач, высокой оперативностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются внести свой вклад в общее дело и избегать ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к лидерам включает в себя уважение, декларацию высокого профессионализма и авторитета лидера, также может быть человеческий характер и участие.
Организационная культура и лояльность персонала
... лояльности персонала, дана оценка значимости фактора лояльности в системе других факторов и параметров организационных отношений (трудовой мотивации и удовлетворенности трудом) с точки зрения формирования стратегии управления персоналом ... нормативная (normative) лояльность. В его основе лежит принцип главного мотива, который определяет, почему сотрудник остается лояльным к компании в течение ...
Лояльность очень схожа с благонадежностью. При этом она имеет одно существенное отличие. Под надежностью понимается отношение к широкому кругу определенных правил и норм, принятых в обществе. Верный человек — это тот, у кого есть хорошее расположение к чему-то конкретному. Это можно понять по определенному набору критериев, которые предъявляются человеку по отношению к определенному объекту или субъекту.
Лояльное отношение – это безоговорочное соблюдение устава компании и норм поведения на рабочем месте [9, с.112]. Нет смысла устанавливать правила, которые никто не будет соблюдать. Чтобы компания работала лучше, важно, чтобы сотрудники следовали определенному уставу. У каждой компании может быть свой список правил, но есть одинаковый список для всех компаний. Сотрудник лояльный – это тот, который соблюдает следующие нормы [5, с.123]:
— требования, которые выдвигает руководство фирмы к сотруднику;
— должностные инструкции;
— уважение и доверие к руководителю и коллективу компании;
— правила и нормы поведения на рабочем месте;
— запрет на распространение конфиденциальной информации компании, а также на неуважительные отзывы о ее деятельности и руководителе;
— почтительное отношение к клиентам и поставщикам.
Это основные правила, на которые нужно обращать особое внимание. Их руководитель назначает исключительно в интересах своей компании, поэтому несоблюдение устава может грозить наказанием, вплоть до увольнения сотрудника.
Из всего вышесказанного следует, что лояльный человек — это человек, который имеет свое мнение о чем-либо или о ком-то и следует его принципам. К этим людям с уважением относятся не только коллеги, но и окружающие их люди вне работы. Именно поэтому лояльность так высоко ценится в обществе.
1.2. Факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала в организации
Анализируя литературу по теме «Лояльность персонала», мы выделили следующие типы лояльности персонала: ценностная, рациональная, привычная, социальная, профессиональная, ассоциированная, имиджевая, инертная и псевдолояльность. Можно выделить два основных вида нелояльности персонала: пассивная (выражающаяся, прежде всего, в неэффективном исполнении своих обязанностей и желании найти другое место работы) и активная (осознанная деятельность, направленная на причинение того или иного вреда организации).
Анализируя лояльность того или иного сотрудника, а точнее его звание, руководитель не может игнорировать его пол, возраст и уровень образования. То есть существует группа факторов, определяющих особенность поведения сотрудников с точки зрения лояльности (рис. 1) [4, с.69].
Рис.1. Лояльность факторов
Социокультурные факторы — это правила игры, которым подчиняются подчиненные в соответствии с правилами, принятыми в этой компании. Биологически-психологические факторы – это пол, возраст, темперамент [3, с84].
Разработка программы лояльности для персонала компании
... сотруднику выделяет время и внимательно выслушивает предложения по проблемам работы. Компании для успешного улучшения лояльности персонала ... сотрудник может подать жалобу, что позволит компании предложить достаточно хороший механизм защиты интересов персонала и привнести положительные характеристики и повлиять на имидж организации. ... следите за отношением сотрудников к проблемам и создавайте ...
Деятельность в следующих сферах, по нашему мнению, оказывает непосредственное воздействие на уровень лояльности: проектирование организации; формирование позитивного имиджа организации; найм и отбор персонала; обучение и развитие; денежное вознаграждение и нематериальное стимулирование; оценка персонала; охрана труда; формирование организационной культуры; деятельность непосредственного руководителя.
Основными факторами формирования «лояльности» при приеме на работу являются материальные стимулы: заработная плата, соцпакет, а также конкретная должность в организации. Основными факторами, влияющими на решение сотрудника об увольнении из организации, являются несправедливая оплата труда, субъективная и неадекватная оценка работы сотрудника, а также отсутствие организационной заботы о сотрудниках.
В организациях с культурой, основанной на неформальных отношениях, и при отсутствии комплексной программы лояльности персонала уровень лояльности довольно высок. Чем крупнее становится организация и чем более формализованные и регулируемые взаимодействия между сотрудниками, тем сильнее потребность в разработке комплексной программы обучения и поддержания лояльности персонала.
1.3. Модели поведений, обеспечивающие лояльность персонала
Люди заинтересованы в работе в организации из-за ее популярности, громкого имени, хороших зарплат, гарантированного социального обеспечения и хороших отношений внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность также влияют личность, характер, жизненные принципы и цели сотрудника, а также его личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудников — чем дольше человек находится в компании, тем более лояльным он к ним проявляет.
Лояльность состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденной и нормативной [8, с.571]:
Эмоциональная лояльность — это чувство приверженности компании, включающее позитивную оценку человеком своего пребывания в организации, намерение действовать ради достижения ее целей и продолжать работать в ней и далее, хотя объективно он мог бы найти себе более привлекательную работу. Такая привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а нарастает постепенно, часто незаметно для самого человека.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать именно в этой компании, потому что трудно сменить работу, нет возможности повысить квалификацию или приобрести другую профессию и т. п. Этот тип верности определяется внешними факторами и, как правило, заканчивается их прекращением. С появлением на рынке сильного конкурента доминирование людей в компании, в основном с вынужденной лояльностью, может привести к высокой текучести кадров.
Нормативная лояльность основывается на жизненных ценностях человека (например, на убежденности, что работник обязан быть лояльным к работодателю, что часто менять работу — нехорошо); она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами.
Различные типы лояльности по-разному связаны с производительностью. Если человек работает в компании только потому, что ему трудно найти работу по профилю полученного еще в ранней юности образования или он затрудняется в поиске работы в своем регионе, то он, безусловно, будет демонстрировать лояльность работодателю, но вряд ли эти чувства позитивно скажутся на эффективности его труда. Если же сотрудник эмоционально привержен компании, то он, как правило, демонстрирует не только высокую мотивацию принадлежности к ней, но и высокую продуктивность деятельности (рис. 2) [8, с.572].
Рис. 2. Компоненты лояльности
Удовлетворенность возникает под влиянием различных факторов, одним из которых является эмоциональная приверженность компании, уверенность в ее будущем, гордость за результат. При этом при позитивном эмоциональном отношении к компании сотрудники могут по-разному оценивать отдельные аспекты ее деятельности: организацию и условия труда, стиль руководства, рабочую нагрузку, возможности профессионального роста и пр.
Часто руководители и сотрудники ссылаются на такие факторы, как заработная плата и возможности карьерного роста, в качестве основных показателей удовлетворенности. Как правило, компания пытается «поиграть» с этими инструментами, стараясь удержать ключевых сотрудников. Но бюджет зарплаты можно увеличивать только до определенных пределов, а карьерного роста не всегда хватает на всех. Это означает, что многие инструменты мотивации не работают, их навыки не используются.
Основные факторы, которые мотивируют сотрудников той или иной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, существующей организационной культуре. Например, в одной небольшой компании основным фактором мотивации оказалась рабочая атмосфера (рис. 3) [10, с.128], поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопросы делового характера зачастую решают благодаря сложившимся отношениям сотрудничества. Для этих людей чрезвычайно важны отношения с коллегами, поэтому главным фактором их удержания является благоприятный психологический климат в коллективе.
Рис. 3. Мотивационный профиль компании А
В другой (крупной) компании, обнаружено, что ее сильными сторонами являются структурированность, разработка процедур и постановка конкретных целей (рис. 4) [10, с.129], поэтому для сотрудников этой компании очень важна эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. При разработке системы лояльности для них важно сделать упор на качество управления: своевременно ставить конкретные цели, регулярно давать обратную связь по результатам своих действий. Такие компании, как правило, имеют много возможностей для карьерного роста. Ориентированный на достижения человек в них чувствует себя комфортно.
Рис. 6. Мотивационный профиль компании Б
Следовательно, удовлетворенность людей работой в компании связана с их уровнем лояльности, включая такой компонент, как их готовность продолжать работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры могут оптимизировать количество сотрудников, снизить текучесть кадров и повысить продуктивность сотрудников.
2. КАРЬЕРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Мотивы и принципы построения карьеры
Слово «карьера» в переводе с итальянского обозначает «движение», «жизненный путь» [17, с.21]. А оно, в свою очередь, произошло от латинского «повозка». То есть карьера — это вовсе не признак роста по карьерной лестнице, а любое развитие, повышение потенциала в профессии или других сферах жизни. Этот термин, на наш взгляд, всегда обозначал нечто глобальное, близкое к таким многогранным понятиям, как образ жизни, образ мышления, стратегия самореализации.
Мотив — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности [15, с.82].
Стремление стать лидером, повыситься по карьерной лестнице не всегда носит материальный характер, по знаменито и признанной в мировом сообществе пирамидой Маслоу, отличительной чертой человека является градация потребностей, немаловажную роль в которых играет потребность в самоутверждении, уважении.
На рисунке 7 представлены основные мотивы построения карьеры.
Рис. 7. Основные мотивы построения карьеры
Из этого можно сделать вывод, что желание и стремление к хорошей карьере — категория многофакторная. Он должен основываться не только на «Я хочу», но и на «Я могу», поскольку рост возможностей идет рука об руку с ростом обязанностей и ответственности. При этом это желание естественно для человека, но масштаб его реализации и цели должны соответствовать внутренним и внешним факторам.
Мотивировать работников на успешное построение карьеры можно применяя следующие два вида карьерного стимулирования: материальное (денежное и неденежное) и нематериальное (социальное).
Формы материальной мотивации и их содержание отражены в табл. 1 [15, 83].
Таблица 1
Формы материальной мотивации карьеры
| Форма | Содержание стимулирования |
| Основная заработная плата | Официальная заработная плата, ставка заработной платы — стимулирует профессиональную и организационную карьеру из-за прогрессивной разницы в заработной плате разных категорий работников. |
| Дополнительная заработная плата | Стимулирует профессиональную карьеру, а также межорганизационную. (Доплаты за заработная плата совмещение профессий, доплаты бригадирам, не освобожденным от основной работы, доплаты за обучение менее квалифицированных сотрудников).
|
| Дополнительные льготы | Стимулируют внутриорганизационную карьеру (временное предоставление льгот для неформального лидера, который увлекает работников в инновационную деятельность), а также межорганизационную карьеру (компенсация расходов в связи с переходом на работу из других организаций, компенсация за найм жилья).
|
| Бонусы | Стимулируют внутриорганизационную карьеру (бонусы за выслугу лет, за заслуги).
|
| Участие в прибылях | Продвигайте профессиональную карьеру, развивая инновационные навыки. |
| Стимулирование свободным временем | Регулируют профессиональную карьеру (предоставление сотрудникам дня отдыха для изучения специальной литературы).
|
| Стипендиальные программы и программы обучения | Они активизируют свою профессиональную карьеру, выделяя средства на получение основного дополнительного образования в гостинице. |
| Гибкие социальные выплаты | Они стимулируют выполнение работ большей сложности, максимальной интенсивности и эффективности. |
Перечисленные в таблице 1 формы материальной мотивации карьеры были предложены С. И. Сотниковой. К формам нематериальной мотивации карьеры С. И. Сотникова относит следующие:
1. Вовлечение работника в процесс управления карьерой. Основное содержание этого модуля — обогащение и расширение творческих элементов в работе, возможность участвовать в управлении, продвижение в рамках той же должности, творческие командировки. Цель этой стимуляции — стимулировать активность сотрудников в самоорганизации своей карьеры.
2. Признание результатов карьеры. Награждение грамотами, вывешивание на доску почета и т. д., гласное зачисление в резерв руководителей на повышение в должности, открытие доступа в неформальные элитные круги. Цель состоит в том, чтобы вызвать у сотрудника профессиональную гордость за карьеру.
3. Развитие личности работника: Основное содержание данной формы заключается в изучении мнений и отношений по вопросам, связанным с работой и деятельностью подразделения или организации, в проведении командных совещаний, автоматизации труда и т. д. Целью данного поощрения является установление ответственности за карьеру сотрудника.
4. Карьерный инжиниринг, имеющий два основных направления: расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Существуют общие принципы и правила для любого карьерного процесса. Их необходимо понимать и соизмерять свои действия с этими эталонами. Принципы карьерной стратегии [12, с.73]:
1. Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых карьерных целей не может быть окончательной или служить поводом для прекращения работы.
2. Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивидуальным и общим.
3. Принцип маневренности. Гибкость в построении линии карьерного движения.
4. Принцип соразмерности. Нужно двигаться в группе , не отставая, но и не вырываясь далеко вперед.
5. Принцип заметности. Необходима презентация ваших успехов. Они должны быть замечены и оценены по достоинству.
Изменения в современном бизнесе происходят так стремительно, что быстро лишают рыночной ценности многие трудовые навыки, при всём этом к работникам предъявляется все больший диапазон требований. При этом личная инициатива по-прежнему играет главную роль в продвижении собственной карьеры.
2.2. Виды, типы и этапы карьеры
Карьерное развитие можно разделить на несколько видов и типов. Важным понятием является служебный рост, который предусматривает изменение должности человека, его статуса в обществе и уровне власти.
Профессиональный рост — означает повышение профессиональных способностей, знаний и навыков, которые определенным образом определяются компанией [1, 325].
Служебная карьера — это постепенное развитие человека, связанное с совершенствованием профессиональных навыков, увеличения статуса в обществе и финансового уровня [2, с.14]. Служебную карьеру можно поделить на вертикальную и горизонтальную.
Вертикальная — в наибольшей меречасто связана с пониманием служебной карьеры. Вертикальную карьеру объясняют как восхождение на более высокий уровень в иерархии этой структуры (восхождение на более высокую должность, связанное с увеличением зарплаты).
Горизонтальная — означает переход к другим служебным обязанностям или получения новой должности оставаясь на том же уровне. Эта карьера не имеет сильное отражение в организации компании. Горизонтальна карьера расширяет или вводит более сложные рабочие задачи, без изменения функции, но с увеличением дохода.
Типы и виды карьеры [7, с. 56]
Карьера в одной компании: В ходе такой карьеры предполагается, что работник проходит все ступени развития в одной компании (обучение, получение должности, профессиональное развитие, рост индивидуальных служебных навыков, выход на пенсию).
Этот тип карьеры бывает специализированной или неспециализированной.
Карьера между несколькими компаниями: Такой тип карьеры значит, что человек проходит все стадии развития внутри нескольких компаний. Это случается и в специализированной, и в неспециализированной карьере.
Специализированная карьера: Характеризуется тем, что человек все этапы своей служебной деятельности проходит в рамках одной профессии. Он может трудиться не только в одной, а и в нескольких компаниях.
Неспециализированная карьера: Развитие, в ходе которого работник пробует себя на разных профессиях. При этом это не значит, что на этих работах он не является профессионалом своего дела. Люди могут становиться хорошими специалистами во многих профессиях, и трудиться в нескольких компаниях.
Вертикальная карьера: Происходит подъем по различным степеням иерархии. В процессе роста человек получает более важные функции, сопровождается повышением заработной платы.
Горизонтальная карьера: Вид карьеры, в течение которой человек двигается между несколькими рабочими зонами. Прежде всего, у работника постепенно расширяется круг задач, за которые он отвечает. С течением времени, как правило, человек получает все больше и больше ответственности. Карьерное развитие также сопровождается ростом доходов.
Ступенчатая карьера: Сочетает в себе признаки вертикальной и горизонтальной карьеры. Такой рост бывает довольно часто. Происходит как в одной компании, так и в нескольких организациях.
Скрытая карьера: Имеется в виду карьера, не открытая для остальных людей в компании, которые видят только официальные продвижения по иерархии компании и знают только о стандартных возможностях развития. Скрытая карьера доступна только для некоторых людей, которые часто имеют не рабочие отношения с руководством. Они, как правило, приглашаются на собрания и события, которые недоступны для всех, на встречи формального и неформального характера, получают доступ к тайной информации и ресурсам, к важным, но неформальным решениям руководства и прочее. Этот работник может работать на абсолютно обычной должности, однако может неожиданно быстро подняться по иерархии компании. В некоторых компаниях эти люди имеют более высокий доход, чем другие, в их зарплаты регулярно добавляются различные надбавки и бонусы.
Хотя есть много различных типов, можно определить четыре основные модели карьеры:
Трамплин: Эта модель характеризуется тем, что работник резко выскакивает на высокую ступень иерархии компании и гораздо лучше оплачиваемые рабочие места. На высоких должностях человек старается подольше закрепиться, часто работая на них несколько десятков лет. Конец приходит только с уходом на пенсию. При этом, как правило, люди на этих должностях становятся хорошими специалистами, которые понимают свою профессию. На этих местах их держат личные интересы, такие как хорошие прибыли без большой занятости или хороший коллектив. Если свою функцию они выполняют профессионально, то в основном они остаются на этих должностях до ухода на пенсию.
Лестница: Во время этой карьеры человек движется по отдельным этапам иерархии в компании, как по лестнице. Каждый отдельный этап образует собой конкретную позицию, которую человек занимает несколько последующих лет. В это время, он имеет возможность выполнить все нужное для того, чтобы приготовится перейти на следующий уровень. Человек в этой модели вырастает в эксперта в своей профессии. С течением времени такой работник развивает профессиональные навыки и становится опытным специалистом. Некоторые люди могут остановиться на определенном этапе и в дальнейшем не прогрессировать. Такое случается, когда недостаточно повышается квалификация сотрудника. Этот тип карьеры не подходит для работников, которые хотят быстро прогрессировать и за короткое время добраться до управленческих должностей.
Змея: Эта модель означает то, что человек перемещается по горизонтальной карьере (см. выше).
Такой работник переходит между многими должностями, на которых держится несколько месяцев и быстро пытается перейти на лучшее место. Преимущество этого типа карьеры есть то, что работник получает огромное количество опыта на разных должностях. Имеет знания как из конкретных областей и специальностей, так и разбирается в функционировании компании. Эта модель очень популярна в уже упомянутой Японии, где эта модель рассматривается не только как пригодна для определенного человека, но и для всей компании. В организациях, где преобладает этот тип карьеры, важно, чтобы происходил обмен работников на максимальном количестве позиций.
Перепутье: В этом виде карьеры после определенного времени работы проводится повторное тестирование сотрудников или даже всего персонала. По его результатам руководство определяет, получит работник повышение, останется на прошлой должности или получит новую. Эта модель является типичной, прежде всего, в США.
С течением времени изменяется уровень профессионализма и статус человека. Развитие каждого человека значительно отличается. Практически невозможно найти идентичную карьеру для двух человек. Тем не менее, можно разделить карьеру на несколько конфигураций [10, с.239].
Целевая карьера: Это тот случай, когда человек раз и навсегда выбирает свою профессию. Кроме этого, он планирует определенные шаги, этапы развития и повышения квалификации. Все время профессионального роста человек движется к заветной цели.
Монотонная карьера: В случае, когда работник не заинтересован менять служебный статус и после его достижения не пытается прогрессировать. Он не использует возможности даже тогда, когда они сами появляются. С течением времени такой человек не улучшает ни свое социальное положение, ни финансовые возможности.
Спиральная карьера: Спиральная карьера происходит тогда, когда работник имеет мотивацию к изменению видов трудовой деятельности, где впоследствии прогрессирует по ступеням профессиональной иерархии.
Мимолетная карьера: Она означает, что человек переходит между различными видами занятости и меняет свое положение самопроизвольно, без собственной инициативы. Карьера такого человека достаточно нестабильна и, как правило, этому человеку не очень нравятся его должности.
Стабилизационная карьера: Это случай, когда специалист после определенного роста получает такую должность, которая соответствует его квалификации. На этом месте человек остается длительное время, обычно от пяти до десяти лет.
Угасающая карьера: Означает развитие, когда после подъема работник начинает понемногу снижаться по иерархии. Ситуация возникает, как правило, в результате того, что человек получает должность, на которую не заслуживал. Такое развитие происходит в исключительных случаях.
Исходя из этапов формирования карьеры работника в рамках профессии или компании, выделяют два варианта развития:
Профессиональная карьера – увеличивается уровень знаний и служебных навыков. Она бывает как в рамках определенной профессии, которую работник выбрал вначале, так и между различными профессиями, что является результатом усовершенствования его навыков в нескольких отраслях трудовой деятельности.
Карьера внутри одной компании — определяется ростом в одной компании. Эта карьера дальше делиться на: вертикальную, горизонтальную, центростремительную.
Этапы карьеры
На собеседовании каждый HR-специалист выясняет, на каком именно этапе карьеры и в какой стадии развития в данное время находится соискатель. Это делается для того, чтобы выяснить цели профессиональной деятельности, уровень профессионального развития и, самое главное, индивидуальную мотивацию. Хотя это развитие для каждого работника особое, но можно определить несколько основных этапов:
Подготовительный этап
Этот этап длится приблизительно до 25 лет и состоит из получения знаний в учебных заведениях и усовершенствования этих навыков. В это время человек может получить опыт на временных или нескольких краткосрочных работах. В это время у большинства людей происходит определение пути развития карьеры и избирается профессия, в которой они впоследствии хотят развиваться.
Этап становления
Часть карьеры, на которой работник начинает работать на выбранной профессии. Приобретаются навыки работы, и растет опыт. От этого периода профессиональной карьеры зависит все наше дальнейшее профессиональное развитие. Он примерно длится с 25 до 30 лет жизни человека.
Этап развития
Обычно начинается в 30 лет и заканчивается в 45 лет. На этом периоде значительно возрастает уровень квалификации и становится заметным карьерный рост. Мы набираем максимум опыта работы, усовершенствуем навыки и становимся более самостоятельными. Человек приобретает более высокий статус, и самоутверждается в трудовом коллективе.
Этап закрепления
Заключается в поддержании существующего уровня карьеры и сохранение полученных результатов. На этой стадии человек обычно уже не улучшает свою квалификацию. Период наступает примерно на 45 году жизни и продолжается примерно до 60 лет. Основная цель человека, как правило, общественное признание.
Этап завершения
Этот период характеризуется окончанием служебной карьеры, которая чаще всего завершается около 60-65 года жизни. Целью человека является обеспечить себя до ухода на пенсию. В это время нет профессионального развития, наоборот, люди в основном страдают физиологическими или психическими проблемами.
2.3. Методы управления карьерой
Управление деловой карьерой в организации представляет собой некое рациональное определение сроков занятия должности с учётом знаний и пожеланий самих работников. Кроме того, оно включает в себя и стратегическое управление карьерой. Также это касается и профессионального развития персонала в необходимом для организации направлении.
Сейчас планирование деловой карьеры является неотъемлемым элементом управления фирм и предприятий. Оно состоит из целей, преследуемых как самим работником, так и предприятием, а также путей их достижения.
Правила управления личной деловой карьерой включают определенные принципы поведения индивида относительно планирования и осуществления поднятия по карьерной лестнице или же служебного роста. По своей сути управление карьерным ростом должно влиять на многочисленные личностные факторы, среди которых: психофизиологические; профессиональные; психические; социально-демографические и т.д.
За карьерой каждого человека стоят особенности его личности и его индивидуальная история жизни и события в ней происходящие. Для эффективного управления своей личной карьерой вам не обойтись без составления личного плана. Личный жизненный план, касательно карьерного роста, состоит из трех основных составляющих: оценка общей жизненной ситуации; постановка своих личных целей на пути к карьерным высотам; частные цели и подробный план их достижения, которого следует придерживаться [17, с.22].
Система управления карьерным процессом должна включать в себя: цели; функции; технологии; принципы; структуру.
Все эти структурные элементы системы управления карьерой должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать на благо организации. Первоначальные цели должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, а также иметь определённую специфику, учитывая сферу деятельности предприятия.
Методы управления карьерой [5, с. 127]
Методы управления – это совокупность способов воздействие руководящих должностей на подчинённые должности. Условно их можно разделить на несколько групп:
Организационные методы управления – направлены на отношения в организации для достижения конкретных целей.
Экономические методы управления – воздействуют на персонал с помощью создания определённых экономических условий, которые побуждают сотрудников предприятия к деятельности.
Социально-психологические методы управления – делают упор на использовании социальных факторов. Направлены на управление отношениями в рабочем коллективе.
Специалисты выделяют 3 группы принципов: общие, особенные, единичные:
Общие принципы. К ним относятся четыре основополагающих принципа управления карьерой: принцип единства экономики и политики при преимущественном положении политики; принцип единства централизма и самостоятельности; принцип обоснованности и эффективности всех управленческих решений; принцип умелого сочетания общих и локальных и интересов при приоритетном управление личной карьерой значении интересов более высокого ранга.
Особенные принципы. К таким принципам относится такие понятия как: системность; перспективность; прогрессивность и т.д.
Единичные принципы. Определяют требования, которые присущи управлению карьерой, среди которых такие как: принцип маркетинга рабочей силы; принцип риска карьерного развития; принцип конкурентоспособности рабочей силы и т.д.
3. ФОРМИРОВАНИЕ КАРЬЕРНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКА (на примере ООО ХК «Мебель Черноземья»)
3.1. Система развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»
Организация ООО Холдинговая компания «Мебель Черноземья» зарегистрирована 12 августа 2002 года, по адресу г. Воронеж, ул. Богдана Хмельницкого, д.51А, оф.406
ООО ХК «Мебель Черноземья» — яркий бренд мебельной промышленности России, занимающий одно из ведущих мест по объему выпускаемой и реализуемой продукции. Красивые и качественные изделия производятся на самом современном оборудовании с применением натуральных материалов и новейших технологий, являются предметом гордости и престижа для ценителей мебельной моды.
Основной вид деятельности — производство мебели.
Любая организация или предприятие имеет свой персонал, который состоит из профессионалов своего дела. Причем совершенно неважно, какую должность занимает человек: простого работника или же директора компании. Персоналом называют всех работников, которые работают на данном предприятии, при всём этом не имеет значения, какая форма трудового договора с ними заключена. Для того чтобы предприятие выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на любом уровне.
В ООО ХК «Мебель Черноземья» существует должность менеджера по подбору персонала, который занимается наймом и увольнением работников, а также их развитием в рабочей сфере. Технология управления развитием персонала организации представляет отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании.
Система развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья» — это система организационно-экономических мероприятий, включающих: выработку стратегии; прогнозирование и планирование потребности в персонале; профессиональное обучение; переподготовку и повышение квалификации персонала; планирование деловой карьеры; ротацию кадров; работу с кадровым резервом; организацию адаптации; формирование корпоративной культуры.
С позиции управления персоналом целями развития персонала ООО ХК «Мебель Черноземья» являются: обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом; повышение потенциала работников; решение задач развития бизнеса; повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка руководящих кадров; адаптация к новым технологиям.
Развитие персонала ООО ХК «Мебель Черноземья» требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система в организации включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков по производству мебели. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности.
Для организации процесса обучения специалиста в ООО ХК «Мебель Черноземья» используют модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис.5).
Рис. 5. Модель профессионального обучения ООО ХК «Мебель Черноземья»
В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.
Планирование деловой карьеры сотрудников в ООО ХК «Мебель Черноземья» представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.
Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у ООО ХК «Мебель Черноземья» ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство.
В ООО ХК «Мебель Черноземья» используются следующие методы обучения персонала для профессионального развития:
К методам обучения на рабочем месте относятся:
1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.
2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.
Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы: вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания; показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции; поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание; закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.
При обучении вне рабочего места сотрудники ООО ХК «Мебель Черноземья» отрываются от повседневной работы, частично или полностью отвлекаются от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:
— прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;
— участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.
К обучению вне рабочего места в ООО ХК «Мебель Черноземья» также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом. Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.
Ротация — метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.
В целом, суть, которую ООО ХК «Мебель Черноземья» вкладывает в управление профессиональным развитием персонала, можно свести к трем основным задачам:
— формирование и развитие у сотрудника способностей и моделей поведения, которые в коррелируют с целями и задачами компании;
— создание на производстве социально-экономических и производственно-технических условий для максимальной реализации способностей сотрудника;
— реализация двух вышеизложенных задач в соответствии не только с потребностями компании, но и интересами сотрудника.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей ООО ХК «Мебель Черноземья» в этой области. Речь идет в первую очередь о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в ООО ХК «Мебель Черноземья». Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Оценить эффективность каждой отдельной программы обучения достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей.
3.2. Исследование взаимосвязи карьеры и лояльности персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»
Любой сотрудник планирует своё будущее в конкретной в компании. Поэтому при формирование рабочих групп в организации необходимо учитывать карьерные предпочтения и основные мотивы развития карьеры.
Взаимосвязь между лояльностью сотрудника (совокупность качеств сотрудника, обусловленных его личностными особенностями и характеристиками компании, показывающих отношении сотрудника к компании и отражающихся в его поведении в текущем и будущих периодах) и процессом построения карьеры в ней (проявление инициативы, самообучение, прохождение курсов повышения квалификации и др.), исследована с помощью «Методики диагностики мотивации к достижению успеха» Т. Элерса (приложение 1).
Выбранная методика позволяет определить уровень мотивации сотрудников на успех или карьерный рост, выявить социально психологические установки испытуемых и связь установки личности на результат с мотивами и лояльностью.
Исследование проводилось на базе ООО ХК «Мебель Черноземья». Выборка составила 30 человек. Из них 15 человек – работники административный персонал и 15 человек – производственный персонал. В возрасте от 23 до 26 лет с разными достижениями в профессиональной деятельности.
По результатам исследования с помощью методики диагностики мотивации к достижению успеха Т. Элерса было выявлено, что у большинства испытуемых 43,3% высокий уровень мотивации к карьерному росту, чуть меньшее количество опрошенных 36,7% показали средний уровень мотивации, и 20,0% испытуемых можно отнести к низкому уровню мотивации.
Таблица 3
Уровень мотивации ООО ХК «Мебель Черноземья»
| Уровень мотивации | Количество человек | Удельный вес, % |
| Низкий | 6 | 20,0% |
| Средний | 11 | 36,7% |
| Высокий | 13 | 43,3% |
| Итого | 30 | 100,0 |
Рис. 6. Мотивация к достижению успеха Т. Элерс, %
1. Первый уровень. Низкое стремление к карьерному росту(6%).
У сотрудников относящиеся к данному уровню нет желания профессионально развиваться, добиваться поставленных целей, они высоко зависимы от окружающих, для них характерен уход от ответственности, отсутствие желания быть руководителем. Такие сотрудники не проявляют большого интереса к поставленной задачи, стремятся выполнять совместную работу. Такой тип сотрудника в большинстве случаев
2. Второй уровень. Среднее стремление к карьерному росту(36,7).
Для сотрудников, относящихся к данному уровню, характерна добросовестность, адекватная оценка своих возможностей лояльность к организации, стремление к достижению цели и успеха. Задачи по построению карьеры ставятся в соответствии с реальными возможностями их реализации в рамках данной компании и личными возможностями. Нет страха перед ответственность и руководителями, сотрудники такого часто бывают неформальными лидерами.
3. Третий уровень. Высокое стремление к карьерному росту(43,3).
У сотрудников этого уровня повышенное желание добиться высокого карьерного статуса, индивидуальные потребности ставятся выше коллективных, стремление достичь личного благополучия, уважения, престижа. Плохие командные игроки. Чаще всего «идут по головам». Пренебрегаю интересами других, когда необходимо достичь личной цели [5].
Таким образом, результаты по методике диагностики мотивации на успех Т. Элерса продемонстрировали, что большая часть испытуемых с умеренно высоким и средним уровнями мотивации на успех предпочитают карьерный рост. Эти люди предпочитают средние по трудности и слегка завышенные цели, которые лишь незначительно превосходят уже достигнутый результат. При этом сотрудники со слишком высоким уровнем мотивации склонны ставить перед собой завышенные цели. А сотрудники с низким уровнем мотивации на успех, наоборот, ставить завышенные цели иногда переоценивая собственные возможности.
Планирование карьеры сотрудников одно из основных направлений в работе с персоналом. Работник точно осознающий свое место в компании и понимающий стратегию своего развития в ней имеет стимул для продвижения по карьерной лестнице в этой компании. Сотрудник связывает свои долгосрочные планы с планами организации.
Испытывая желание быть причастным к компании, отождествлять себя с ней работник пойдет на личные жертвы, его производительность труда возрастет, уменьшится процент потерь, процент закрепленности сотрудников вырастет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лояльность персонала является один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность деятельности любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален, т.к. нелояльность сотрудников может привести к серьезным последствиям: нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность и т.д.
В современных политико-экономических условиях не вызывает сомнения, что человеческие ресурсы все чаще рассматриваются как основной фактор конкурентоспособности компании на рынке, а планирование карьеры, развитие персонала, как основной инструмент повышения лояльности сотрудников.
В общем смысле карьера – это продвижение человека по ступеням имущественной, социальной, производственной, административной или иной иерархии. Планирование карьеры строится из определения целей её развития и путей её достижения. Под развитием карьеры стоит понимать действия, которые сотрудник предпринимает для реализации своего плана. На карьеру и её развитие влияют знания, умения и навыки, а также мотивы и потребности самого сотрудника. Компания лишь создает условия для развития карьеры. Все чаще при увольнении молодые сотрудники с опытом работы от года до трех лет основанием ухода называют снижение деловой активности, по причине невозможности реализации потребности развития в карьере в компании
В результате проведенного исследования было выявлено, что большинство сотрудников организации мотивированны на карьерный рост, что заставляет их ставить цели, соответствующие своим возможностям, дает возможность быть успешными при выполнении хорошо заученных навыков.
Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей организации, не стремящийся привести свою организацию к успеху, сознательно или бессознательно будет ее разрушать, принося экономические потери организации. Это могут быть как открытые формы нелояльности (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздание, прогулы, частые больничные, недостаточно добросовестное выполнение служебных обязанностей).
Если успех организации в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести данной организации экономические потери различной степени.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/loyalnosti-personala/
1. Абатурова В. С. Стимулирование карьерного развития персонала/ В.С. Абатурова // Молодой ученый. — 2015. — №22. — С. 325-329.
2. Астахов Ю.В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология / Ю.В Астахов // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Социология. Политология. – 2013. – №2. – С. 14–17.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 348 с.
4. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 c.
5. Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.
6. Зенирова А.П. Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала / А.П. Зенирова // Управление персоналом. –2014. – №14. –С. 15-19.
7. Кирьянова А. И. Карьера как фактор повышения лояльности персонала / А. И. Кирьянова // Научные исследования и разработки студентов : материалы Междунар. студенч. науч.– практ. конф. (Чебоксары, 5 сент. 2016 г.) / ред. О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 56–58.
8. Кольган М. В. Факторы, влияющие на формирование лояльности / М.В. Кольган, Н.В. Умеренкова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – №6. – С. 571–575.
9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 329 c.
10. Литвинюк А.А.: Организационное поведение/А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2012. — 517с.
11. Минакова Н.В. Факторы формирования лояльности персонала/ Н.В. Минакова // Научное сообщество студентов: Материалы VIII Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 31 март 2016 г.) / Ред.: О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 282 – 284.
12. Невская Л.В. Карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников и организации/ Л.В Невская// Российское предпринимательство. — 2012. — № 20 — С. 73 -78.
13. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда / Л.А. Пыжова// Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.
14. Соловейчик А.В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию / А.В. Соловейчик // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. – 2014. – №125. – С. 33 — 38.
15. Сотникова, С. И. Управление персоналом: деловая карьера: учеб. пособие / С. И. Сотникова. — Новосиб. Гос. ун-т экономики и управления. -Новосибирск: НГУЭУ, 2013. — 240 с.
16. Химич Ю.С. Формирование лояльности персонала компании/ Ю.С. Химич // Российское предпринимательство. — 2012. — № 1 (199).
— С. 114-118.
17. Шаповалова Т. Карьера как фактор повышения лояльности персонала интернационального предприятия /Т. Шаповалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – №9. – С. 21 — 27.
