Маркетинг персонала (2)

метки: Маркетинг, Ресурс, Кадровый, Человеческий, Метод, Управление, Персонал, Организация

Управление людьми имеет почти такую ​​же древнюю историю, как и человечество, поскольку оно появилось одновременно с появлением первых форм человеческих организаций — племен, сообществ, кланов. С развитием экономики и появлением крупных организаций управление персоналом превратилось в особую управленческую функцию, требующую специальных знаний и навыков. В организациях созданы специальные подразделения, состоящие из людей с такими знаниями и навыками — отделы кадров. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов — администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.

По мнению ведущих специалистов кадровых агентств России, профессиональный подбор персонала все еще находится на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Все больше людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими людьми является основным источником ее долгосрочного процветания.

Маркетинг персонала — ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мер кадрового маркетинга, которые позволяют успешно решать кадровые задачи.

Глава 1. Кадровая политика

1 Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации

Под словосочетанием «кадровая политика» как на уровне социальной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще понимается деятельность субъекта управления по отношению к персоналу. Понятие «персонал» трактуется в ряде источников как основной персонал организации, обладающий необходимыми навыками для выполнения своих обязанностей. Это важные признаки для понимания содержания концепции, но они требуют пояснения.

Для понятия «личный» принципиальное значение имеют: в первую очередь наличие приобретенных особых качеств — профессиональных навыков. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности; во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Кадровая политика — это система теоретических точек зрения, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление, это стратегия субъекта управления по отношению к обучению и востребованности профессиональных навыков граждан, обеспечивающая достижение целей компании.

Внутренний pr в организации pptx. Внутренний PR организации

... некое сообщество, объединенное структурой организации, то зона ответственности по связям с общественностью по работе с сотрудниками возлагается на службу управления персоналом. В отличие от сотрудников отдела кадров, специалисты по связям с общественностью сосредоточены на задачах, связанных ...

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика фирмы охватывает:

• требования, предъявляемые к персоналу;
• количественное и качественное планирование персонала;
• маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;
• обучение персонала;
• кадровый контроль;
• политику стимулирования;
• социальную политику;
• информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

• долгосрочные перспективы развития фирмы;
• сохранение ее самостоятельности (независимости);
• поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);
• закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;
• самофинансирование роста.

Анализ кадровой политики, существующей в конкретных организациях, позволяет выделить типы кадровой политики и две причины их группировки.

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Второй основой дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации внешней среде при формировании состава персонала, его принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники подбора персонала. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика. Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для этой организации характерно отсутствие прогноза потребностей персонала, средств оценки работы и персонала, а также диагностики положения персонала в целом. Чаще всего руководство вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые они пытаются погасить любыми способами, зачастую не успевая разобраться в причинах событий и их возможных последствиях.

При реактивной кадровой политике руководство компании отслеживает симптомы негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопроизводительной работе становится объектом особого внимания руководства. Кроме того, компании принимают меры по локализации кризисных явлений, предпринимаются действия по выяснению причин, приведших к возникновению кадровых проблем.

Маркетинг персонала организации

... организация увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять и, тем самым, удерживать своих клиентов, чем обеспечивает себе стабильное развитие на рынке Для достижения целей маркетинга персонала, комплекс маркетинга ... систему знаний о состоянии рынка труда. Маркетинг персонала имеет ряд приемов, методов и инструментов для отслеживания ситуации на рынке труда. Для эффективной связи рабочей ...

Превентивная и активная кадровая политика. В полном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить только тогда, когда у руководства компании есть обоснованные прогнозы относительно развития ситуации. В то же время организация, для которой характерно наличие превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на сложившуюся ситуацию. У сотрудников кадровых служб таких предприятий есть как инструменты кадровой диагностики, так и методика прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах потребности в кадрах как в качественном, так и в количественном отношении. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых программ для персонала.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики: рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В отделе кадров предприятия есть не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадрового положения на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, неотъемлемой частью плана является кадровая программа с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. В этом случае план работы с персоналом строится на довольно эмоциональном, слабо аргументированном, но верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Особенности кадрового аудита

... учебных пособиях по управлению персоналом понятие «кадровый аудит» трактуется как оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Однако многие профессионалы в понятие «аудит персонала» включают как диагностику потенциала персонала организации, так и оценку ...

2 Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низкой должности, так и с должности управленческого уровня. Такая организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, независимо от опыта работы в этой или смежных организациях. Политика открытых человеческих ресурсов может быть подходящей для новых организаций, проводящих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и продвижение в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация делает упор на включение новых сотрудников в свой состав только с самого нижнего официального уровня, а заполнение вакансий на соответствующие должности происходит только среди сотрудников организации. Закрытая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа вовлеченности и, возможно, работы в условиях дефицита человеческих ресурсов.

Главной особенностью закрытой кадровой политики является то, что новых сотрудников привлекают только на более низкие должности, обучение проводится в основном внутри организации, особое внимание уделяется повышению трудовой мотивации.

Основные задачи кадровой политики:

• обеспечить организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;
• поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Поэтому кадровая политика направлена ​​на формирование такой системы работы с персоналом, которая была бы ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при соблюдении действующего законодательства, нормативных актов и постановлений правительства.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Глава 2. Требования к управляющему персоналу

1 Цели и методы реализации управления персоналом

Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и/или непосредственно оказывая воздействие на личность. Влияя на поведение, легко скатиться к манипуляциям — здесь все в порядке. Так, манипулятор имеет скрытые цели, для достижения которых использует другого человека, латентно воздействуя на его ценности и мотивы; управление должно осуществляться на фоне открытости конечных целей и признания их ценности обеими сторонами.

Понятие и оценка конкурентоспособности персонала организации

... из которых является учебное пособие Фатхутдинова Р.А «Стратегическая конкурентоспособность». В этом пособии определены методы управления стратегической конкурентоспособностью персонала, товаров, организаций, производств, регионов, стран. Автор является одной из первых теоретико ...

Управление персоналом принято рассматривать в трех аспектах:

• Как элемент управления организацией основная функция любого менеджера в достижении организационных целей. Управление организацией заключается в деятельности по обеспечению потребностей организации (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Субъекты управления персоналом — менеджеры организации, как и все остальные категории работников, относятся к ее персоналу, и в этом контексте можно говорить о самоуправляемости персонала;

— Как управление основным фактором производства — трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способностью к развитию потенциала и обладающим всеми свойствами живых систем. Управление персоналом — это управление людьми: отдельными людьми, группами, коллективами, командами.

Объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты управления, то есть имеющие, как правило, позицию, которая отражается на поведении, а предметом — трудовое поведение работников и групп и определяющие его факторы — личностные, социальные, экономические, нравственные. Воздействуя на них, менеджеры пытаются добиться необходимого рабочего поведения.

— Как комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных прикладных и гуманитарных наук (психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, экономической психологии и социологии, менеджмента и др.) Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалифицированные и социальные группы, коллективы и организация в целом) в организации.

Субъект «организация» рассматривается и как целостный механизм, и как весь коллектив работы, но часто необходимо учитывать личности — руководство или собственников организации, которые представляют, олицетворяют ее интересы и определяют ее характеристики и поведение.

Объектом науки управления персоналом являются основные законы и движущие силы, определяющие поведение людей и сообществ в совместных условиях труда.

Задача состоит в том, чтобы понять закономерности и факторы поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале создается развивающаяся организация, работающая по принципу сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям{1,23}.

Управление персоналом организации — это целевая деятельность управленческого персонала организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; разработки оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров {2,79}.

Репутация, имидж организации на рынке услуг

... особый имидж, который может не соответствовать имиджу всей организации. Разнообразные имиджи могут создавать торговый персонал. Но благодаря форменной одежде, единому оформлению транспортных средств, применению ... однозначно оправдываются негативным эффектом спонтанного формирования имиджа и репутации. На Западе исследования в области создания имиджа получили более широкое распространение. Было бы ...

Общей целью управления персоналом является обучение, развитие и внедрение с максимальной эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой главной цели реализуются некоторые локальные, которые являются целями-средствами. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней:

Главная цель — совершенствование системы управления персоналом

• Стабилизация кадрового потенциала.

Координирование поведения кадров, текучесть, дисциплина, ответственность;

• Адаптация новых кадров, обеспечение занятости и сохранения рабочих мест;
• Обучение персонала.

Обеспечение непрерывного обновления знаний;

• Повышение квалификации: курсы, семинары, вузы аспирантура;
• Формирование рационального стиля управления.
• Развитие кадрового потенциала

Повышение качества оценки кадров, лизинг персонала, развитие стиля лидерства

Совершенствование условий труда, самообучение персонала;

• Формирование кадрового резерва, маркетинг персонала;
• У предприятий есть сильно разветвленное дерево целей, одна из ветвей которого — цели управления персоналом.

Целевые концепции предприятия включают:

• материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);
• цели обеспечения успеха 9технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);
• цели обеспечения ликвидности предприятия

Эти три приоритетные задачи содержат подзадачи, включая управление человеческими ресурсами.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип управления персоналом — искать компромиссы между целями сотрудников и организации в случае конфликтов и не отдавать предпочтение целям последней. Только помня об этом принципе, возможно правильное понимание тенденций в развитии целей управления персоналом.

Цели и задачи управления производственным персоналом:

• Разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности
• Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;
• Разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей).

• Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;
• Положение о персонале, ротация, назначения, продвижение по службе, аттестации, выборы, переводы.
• Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;
• Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов
• Обучение кадрового резерва, найм персонала, прогнозирование развития персонала, планирование корпоративной карьеры в организации, анализ потребности в кадрах.
• Управление занятостью
• Профессиональная и организационная адаптация персонала.
• Регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда
• Подготовка и переподготовка персонала.

Следует иметь ввиду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку{3,25}.

Маркетинг в управлении персоналом

... коммуникативной функции выступают сотрудники самой организации, внешний рынок труда, а также открытость системы управления как главный фактор формирования имиджа организации-работодателя. Базовые методы маркетинга в управлении персоналом В управлении персоналом маркетинг имеет свою специфику. Он ...

В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют, прежде всего, следующие изменения:

• кардинальным образом преобразованы система управления и взаимоотношения предприятий между собой;
• исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом;
• отсутствие общей методической и методологической базы поставило в тупик большинство предприятий, работающих по старинке;

• большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменились, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть — чрезмерной стабильностью и т.д.);
• накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым;

• новые условия хозяйствования и управления вошли в противоречие с инертностью менталитета, психологией иждивенца и пассивного работника.

В разных литературных источниках представлены разные функции управления персоналом, которые имеют разные названия, но на самом деле означают почти одинаковые вещи.

Среди них можно выделить:

определение потребности в персонале

планирование персонала

маркетинг персонала

отбор персонала

мотивация и стимулирование персонала

организация и нормирование труда

аттестация персонала

оценка деятельности персонала

выявление, анализ и преодоление ограничений сотрудников

трудовая жизнь, ее развитие и повышение качества {4,79}

Существует также немного другая градация функций:

• Формирование кадровой политики организации
• Планирование персонала
• Использование персонала
• Наем и отбор персонала
• Деловая оценка персонала
• Профориентация и адаптация персонала
• Обучение персонала
• Работа с кадровым резервом
• Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала.
• Организация трудовой деятельности персонала
• Мотивация и стимулирование труда
• Трудовые отношения в коллективе

Система управления персоналом организации — это система, реализующая функции управления персоналом. Он включает в себя подсистему линейного управления, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного управления управляет организацией в целом, управлением отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции данной подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастер, бригадир.

Маркетинг персонала и рынок труда

... любого предприятия. Готовые работы на аналогичную тему Управление маркетингом персонала преследует следующие цели: определение расходов на ... системы продвижения и распределения. На решения, принимаемые в рамках компонентов комплекса маркетинга, ... методы, как SWOT-анализ, бенчмаркинг и др., которые позволяют выявить конкурентные преимущества выработать решения для эффективной борьбы за персонал. ...

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Совершенствование маркетинга персонала в муниципальном органе власти

... дипломной работы является разработка методов совершенствования маркетинга персонала на муниципальном уровне управления МУ «Котельники». Задачи дипломной работы: рассмотреть теоретические основы маркетинга персонала; провести анализ системы управления и маркетинга персонала в муниципальном образовании г.Котельники; разработать проект по совершенствованию маркетинга персонала в ...

Определяя кадровые потребности, помните, что это ранняя часть кадрового планирования. Целью определения потребности является нынешний и будущий персонал предприятия.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале являются:

производственная и организационная структура предприятия

программа выпуска товаров и оказания услуг

миссия и функции предприятия

производственный процесс

степень механизации и автоматизации производства

Планирование персонала включает в себя два аспекта:

• разработка мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации
• разработка мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала

Остальные функции управления персонала не менее важны, и практически невозможно выделить основную из них.

маркетинг персонал кадровый мотивация

2.2 Содержание методов управления персоналом

Метод управления — это способ воздействия субъекта управления на объект управления для практической реализации стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Приложение 1.

Экономические методы — это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т.д.

Организационно — распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

метод организационного воздействия. Он включает:

метод организационного регулирования6определяются границы управления на каждом уровне управления.

метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы)

метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний;

— метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

• а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
• б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

— в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения

Стратегический менеджмент должен правильно (рационально, результативно) сформулировать все стратегические требования по всем сферам деятельности фирмы. По некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов. К тому же при формулировании требований должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, методы и средства достижения цели.

Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными.

Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу.

Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля).

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.

Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом — административные, экономические и социально-психологические — следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями.

Глава 3. Улучшение эффективности персонала

1 Совершенствование системы подбора персонала

— Проведение структурированного собеседования при первичном отборе. По нашему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

• Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования мы рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

Тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

20-25 слов — очень хорошая память;

15-16 слов — хорошая память;

13-14 слов — нормально;

• меньше 13 слов — плохая память.
• Тест на зрительную память.

Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

18-20 картинок — очень хорошая память;

15-16 картинок — хорошая память;

13-14 картинок — норма;

• меньше 12 картинок — плохая память.
• Тест на переключение внимания.

Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

• 8 = 192 — 13 = 189 — 8 = 181 — 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

• Тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Интерпретация результатов:

• 100% — очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.
• 70% — присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника;
• часто делает поспешные выводы;
• заостряет внимание на манере говорить;
• ищет скрытый смысл сказанного;
• пытается монополизировать разговор;
• склонен к притворству и фальши.

-40% — хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

• 10% — отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.
• CASE — интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

• Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, — самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он — потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос — попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому — ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, — например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких — личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

• Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

При собеседовании менеджера по персоналу должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой).

Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью — на всех его стадиях — специальных вопросов, на языке психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос, ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение, обслуживая клиентов?»).

Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.

• Кратковременная стажировка соискателя.

По нашему мнению, такая кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

• оценке знаний (аттестации);
• системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, мы рекомендуем проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов).

Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды).

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания — знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания — тест считается не зачтенным).

Тест проводится руководителем подразделения со своими сотрудниками.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого руководитель подразделения берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по ресторану (СКВ).

После валидации проводится контрольная валидация погрешности аттестации (руководитель подразделения мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает данные валидации).

Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные коэффициенты валидации (ККВ).

На основе контрольных валидационных коэффициентов высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ).

Затем КСКВ делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции валидационных показателей (?).

Данный коэффициент корреляции используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого сотрудника, для чего ? умножается на КВ каждого сотрудника. Следует отметить, что чем ближе ? к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения, т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и руководителей подразделений, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд, являются:

• объективизм результатов;
• возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и руководителей подразделений;
• оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;
• составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала конкретного ресторана;
• знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации;
• включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, — это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт — блюда меню, с другой стороны — это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.

Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи — единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

• Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

• Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

• Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

• Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

• «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению «человеческими ресурсами» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

1.Богатин Ю.В., Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом: учеб. пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 391 с.

• Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. — М.: Книжный мир, 2014. — 164 с.
• Волков В.П.

Экономика предприятия. М.: Новое знание, 2011 — 698 с.

• Волкова И.В., Миропольский Я. И., Мумрикова Г. М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. — М.: Флинта, 2012. — 184 с.
• Гребнев А.А.

«Экономика торгового предприятия», — М.: ИНФРА-М 2013. — 238 с.

• Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность ч. 1. — М.: Высшая школа, 2013. — 338 с.
• Емельянова Т.В., Кравченко В.П.

Экономика общественного питания: учебное пособие. Минск: Вышэишая школа, 2014. — 286 с.

• Ефимова О.П. Экономика общественного питания / Под ред. Н.И. Кабушкина: Учеб. Пособие. — 3-е изд., испр. И доп. — Мн.: Новое знание, 2011. — 208 с.

— Иванов А.А., Мясникова В.В., «Общественное питание в России. Современное состояние. Гигиенические проблемы». Информационный сборник статистических и аналитических материалов /под ред. д.м.н., профессора Беляева Е.Н. — М. — ФЦГСЭН. 2012. — 24с.

• Калашников Б.В. Кафе, бары, рестораны: организация, практика и техника обслуживания. — М.: Проспект, 2013. — 384 с.
• Кац И.Я.

Экономическая эффективность деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 2011. — 192 с.

• Кондратьев К.П. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. Учебное пособие. — Улан-Уде: Изд-во ВСГТУ, 2013. — 107 с.
• Кучер Л.С., Шкуратова Л.М.

«Организация обслуживания на предприятиях общественного питания», Москва, 2012. — 544 с.

• Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. — М.: ТрансЛит, 2012. — 468 с.
• Морозова Н.С., Морозов М.А.

Реклама в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 288 с.