Тактика и стратегия маркетинга на предприятии

метки: Стратегия, Маркетинговый, Деятельность, Маркетинг, Тактик, Стратегія, Разработка, Вариант

Теоретические основы тактики и стратегии маркетинга

1.1 Сущность тактических и стратегических решений

Маркетинговая стратегия компании разрабатывается на основе исследования и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночной экономики.[5]

Стратегические решения направлены на обеспечение компании выгодной долгосрочной стратегической позиции. Если говорить о маркетинге, то стратегия — это решения относительно продуктов, которые компания предлагает на рынке, и потребителей, для которых эти продукты созданы. Другими словами, у компании есть стратегия, если она знает, что и кому будет продавать в ближайшие несколько лет.[9]

Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

Маркетинговые программы формируются согласно маркетинговой стратегии. [17]

Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

• на максимум эффекта независимо от риска;
• на минимум риска без ожидания большого эффекта;
• на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.

2. Расширяйте ассортимент на основе актуальных данных о потребностях потребителей.

3. Расширяйте спектр услуг, предоставляемых сервисными службами, для привлечения новых клиентов.

4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

5. Конструктивно улучшайте продукт в соответствии с потребностями конкретного рынка. [9]

Тактические решения — это решения, направленные на координацию деятельности подразделений компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года).

Маркетинг. Сетевой маркетинг в компании Гринвей

... и их рекламы. Чтобы удержать потребителя на рынке, компания должна постоянно анализировать показатели степени удовлетворенности потребителей. ... и знакомясь с широким спектром товаров. Специалисты по прямому маркетингу и продажам получают выгоду от персонализации своих ... потраченного на него времени. Основная задача сетевой компании - выявить потребности потенциального клиента, чтобы найти способ ...

Действительно, тактика — это решения о том, кто что должен делать и в рамках какого бюджета в ближайшем будущем. Во многих компаниях тактические решения принимаются каждым отделом независимо, без привязки к стратегии. У каждого подразделения есть свои цели, которых они пытаются достичь, не глядя на остальных. В результате наблюдается следующая картина. При отсутствии системного подхода возникает конфликт интересов (Рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1 Конфликт интересов

Чтобы избежать такой ситуации, тактические и стратегические решения должны приниматься в рамках единого управленческого цикла. Например, чтобы создать план по рекламе, необходимо сначала определить целевые сегменты компании, понять, как компания собирается работать на этих сегментах (как будет организовано производство, логистика, продажи и т.д.) и какую финансовую отдачу это сулит и только потом разрабатывать конкретные направления и объемы расходования средств на рекламу. [14]

Обратите внимание, что стратегию необходимо пересматривать каждый раз, когда происходит следующий раунд тактических решений.

В последние годы, в связи с процессами приватизации, стратегические решения были добавлены к решениям о типе и владении имущественными правами на активы и продукцию самой компании.

Поэтому стратегические решения существовали всегда, хотя потребность в их подготовке и принятии на уровне предприятия в среде централизованного управления была ограничена.

Какие решения являются стратегическими? Чтобы ответить на этот вопрос, можно классифицировать процессы, составляющие деятельность предприятия, следующим образом. [22]

Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

• процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);
• процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);
• процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Используя эту классификацию, можно соответствующим образом структурировать решения, принимаемые на уровне управления предприятием.

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рисунок 1.2).

Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, определяющие потенциал развития репродуктивной базы, можно назвать сверхстратегическими. [11]

Рисунок 1.2 — Классификация решений

1.2 Тактическое и стратегическое планирование маркетинга

Тактика и стратегия маркетинга предусматривает формирование планов.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается до того, как начнутся действия по его реализации. Планирование — это начальная фаза управления, но это не одно действие, а процесс, который продолжается до тех пор, пока не будет завершен запланированный набор операций. [20]

Маркетинговое планирование на предприятии

... маркетингового планирования. Маркетинговое планирование относится к разработке планов для каждого отдельного производства, продукта или бренда компании. Это означает, что компания уже приняла стратегическое решение ... маркетингового плана для конкретного продукта, производства или целого предприятия: Разработка системы целей и задач предприятия Опыт показывает, что этап постановки целей, ...

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, включая оптимальное использование всех видов ресурсов и предотвращение некорректных действий, которые могут привести к снижению эффективности предприятия, к потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;
• задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• средств и способов их решения;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование в основном заключается в определении основных целей предприятия и ориентировано на определение ожидаемых конечных результатов с учетом средств и методов достижения целей и предоставления необходимых ресурсов. [3]

При этом новые возможности предприятия также развиваются за счет переоборудования простаивающих участков, закупки оборудования, изменения профиля предприятия или радикального изменения технологий. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет долгосрочные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и требует огромных ресурсов.

Текущее планирование состоит из определения промежуточных целей на пути к достижению стратегических целей и задач. При этом детально прорабатываются средства и методы решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий. [18]

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

• стратегическое планирование;
• тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

Стратегическое планирование — это процесс управления созданием и поддержанием стратегического согласования между маркетинговыми усилиями компании, ее потенциалом и возможностями.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 -Этапы стратегического планирования

1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

• Что представляет собой наше предприятие?
• Кто является нашими клиентами?
• Что ценно для этих клиентов?
• Каким будет предприятие?
• Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

• размеры и емкость рынка;
• темпы роста рынка;
• размеры получаемой на нем прибыли;
• интенсивность конкуренции;
• цикличность и сезонность деловой активности;
• возможность снижения себестоимости.

Основной планируемый на этом этапе показатель — объем продаж каждого вида продукции. (Хозяйственный портфель — сумма этих товаров).

Маркетинг: сущность и цели бренда

... послужат информативной базой для проведения работы. 1. МАРКЕТИНГ: СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ БРЕНДА Бренд (англ. brand) — термин в маркетинге, символическое воплощение комплекса информации, связанного с ... задач: изложить теоретические аспекты, посвященные сущности и цели бренда; изложить теоретические аспекты, посвященные ценообразованию в маркетинге; в заключении сделать выводы. Периодические и учебные ...

[17]

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях: интенсивном, диверсификационным, интеграционным.

Маркетинговые планы можно классифицировать по продолжительности, объему и способу разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, сложными и создаваемыми руководством.

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет).

Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Краткосрочные и среднесрочные планы более подробны и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Различаются также охват маркетинговых планов. Следовательно, могут быть отдельные маркетинговые планы для каждого из основных продуктов компании, интегрированный маркетинговый план, включающий все продукты, или общий бизнес-план с разделом по маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы; единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции производственного назначения. [11]

Кроме того, маркетинговые планы могут разрабатываться снизу вверх или сверху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и др. служб маркетинга. Планы, разработанные снизу, реалистичны и хорошо влияют на психологический климат. Однако в то же время могут возникнуть трудности при координации и объединении восходящих планов в один интегрированный план и увязке различных предложений, касающихся одной и той же проблемы.

Такие трудности не возникают при разработке нисходящих планов, когда запланированная деятельность управляется и контролируется централизованно. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и др. внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Однако участие менеджеров более низкого уровня в процессе планирования снижается, и психологический климат может ухудшиться. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планы реализации поставленных задач.

В начале плана должно быть краткое изложение основных целей и рекомендаций, которые будут обсуждаться в плане. Краткое изложение вехи помогает высшему руководству быстро принять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

Анализ комплекса маркетинга компании «Avon»

... при выборе и реализации стратегии и тактики маркетинговой деятельности компании. Курсовая работа будет посвящена маркетингу одной из косметических компаний, поскольку естественное желание женщины ... комплекса. Объект исследования - косметическая компания «AVON» Глава 1. Комплекс маркетинга 1.1 История возникновения комплекса маркетинга Понятие комплекса маркетинга впервые появилось в 50-е ...

Первый основной раздел плана описывает характер целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Планировщик описывает рынок с точки зрения размера, основных сегментов, потребностей клиентов и конкретных факторов окружающей среды, исследует основные продукты, перечисляет конкурентов и указывает канал сбыта. [16]

Этот раздел заставляет руководителей смотреть вперед и предвидеть опасности и возможности, которые могут возникнуть при столкновении с продуктом. Цель всего этого — заставить руководство предвидеть важные события, которые могут существенно повлиять на компанию. Менеджеры должны перечислить все риски и возможности, которые они могут себе представить.

Опасность — это осложнение, возникшее в результате неблагоприятной тенденции или события, которое может поставить под угрозу сохранность продукта или привести к его гибели.

Возможности — это привлекательная область маркетинговых усилий, в которой компания может получить конкурентное преимущество. [6]

Изучив риски и возможности, связанные с продуктом, менеджер может ставить цели и обрисовывать круг возникающих проблем. Цели должны быть сформулированы в форме целей, которые фирма стремится достичь в течение планового периода.

В следующем разделе плана менеджер описывает широкий маркетинговый подход к решению этих проблем.

Маркетинговая стратегия — это рациональная и логическая структура, руководствуясь которой организационная единица ожидает решения своих маркетинговых задач. Он включает конкретные стратегии для целевых рынков, комплекс маркетинга и уровень маркетинговых затрат.

Маркетинговая стратегия должна точно определять сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Компания должна сосредоточить свои усилия на тех сегментах, которые она может лучше всего обслуживать с точки зрения конкуренции.

Менеджер должен наметить конкретные стратегии для этих элементов комплекса маркетинга. Каждая стратегия должна быть обоснована с точки зрения того, как она направлена ​​на устранение основных рисков, возможностей и проблем. [10]

Одновременно управляющий должен указать размеры бюджета маркетинга.

Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать, сколько это будет стоить?

План действий позволяет руководителю разработать соответствующий бюджет, который, по сути, является прогнозом прибылей и убытков. Прогноз относительно количества и средней чистой цены на товарные позиции представлен в столбце «Коллизии. Которые будут проданы. В столбце «Расходы» указаны затраты на производство, распространение и маркетинг. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. После утверждения бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в людях и проведения маркетинговых мероприятий.

Последний раздел плана определяет порядок наблюдения за ходом реализации запланированного. Обычно цели и бюджеты разбиваются по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в каждом временном интервале, и определять отрасли, которые не смогли достичь своих целей.

1.3 Информационное обеспечение маркетинга. Аудит маркетинга

Эффективное согласование стратегии и тактики возможно только при наличии качественной информационно-аналитической поддержки, которая обеспечит менеджеров всех уровней адекватной информацией о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим и тактическим задачам.

Информационно-аналитическая поддержка особенно важна при проведении маркетингового аудита. Смысл аудита маркетинга близок к финансовому аудиту. В обоих случаях сначала производится проверка и анализ текущего положения предприятия (финансового или рыночного), а затем вырабатываются рекомендации о том, как это положение можно улучшить. Основное отличие в том, что аудит маркетинга, как правило, проводится специалистами предприятия (иначе на рынке работали бы сотни и тысячи ничем не отличающихся компаний).

Перечень задач аудита маркетинга приведен на следующем рисунке.

Рисунок 1.4 Задачи аудита маркетинга

Для принятия тактических решений ключевой задачей маркетингового аудита является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортимент, цена, продвижение и формирование сети продаж. [13]

Для принятия стратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие:

1. Сегментация (или макросегментация) — процесс выделения товарных групп и групп потребителей, для которых эти товары предназначены (например, сегмент «Парфюмерия для женщин», сегмент «Средства гигиены для мужчин» и т.д.)

2. Анализ привлекательности сегментов. Каждый сегмент необходимо оценивать с точки зрения рыночного потенциала. Типовыми показателями привлекательности являются объем сегмента (совокупные продажи всех конкурентов), потенциал сегмента (предполагаемые продажи всех конкурентов при максимальных вложениях в его продвижение), количество конкурентов на сегменте, динамика этих показателей. [24]

3. Конкурентоспособность фирмы в сегменте — это оценка ее рыночной позиции в сегменте. Основными показателями конкурентоспособности являются рыночная доля и ее динамика. Кроме того, в качестве косвенных показателей можно использовать оценку качества маркетинговой и производственной деятельности конкурентов (используемые технологии, рекламный бюджет, цены и т.д.).

4. Рентабельность сегмента и анализ рентабельности — определение вклада сегмента в выручку компании и покрытие общих затрат.

5. Портфельный анализ. Ключевое требование к информационно-аналитической поддержке стратегических решений — качественное представление информации. Чем больше усилий топ-менеджер тратит на то, чтобы понять представляемые им отчеты, тем меньше энергии у него уходит на принятие решений. Поэтому все результаты аудита должны быть представлены в максимально наглядной, простой и, желательно, стандартной форме. Данные должны быть представлены не только в виде таблиц и графиков, но и с использованием других средств визуализации, таких как географические карты и матрицы портфолио.

Технологии аудита маркетинга

Как уже говорилось, ключевой проблемой маркетинговых аудитов является отсутствие плавного процесса. В лучшем случае есть технология для предоставления аналитических отчетов по продажам компании. Однако, это не закрывает и половины всех задач аудита. Подробная информация о клиентах компании, конечных пользователях ее продукции и конкурентах обычно собирается только в контексте отдельных исследований. При этом данные собираются для одного периода времени и потому содержат только статические показатели, в то время, как решение стратегических задач требует от управленца понимания динамики происходящих процессов, предвидения дальнейшего развития этих процессов. Кроме того, данные, как правило, содержатся в разрозненных файлах (например, формата Excel или Word) и их очень сложно объединить для проведения совместного анализа. Например, если данные о продажах, торгах и отслеживании рекламы конкурентов собираются в разных форматах, их практически невозможно объединить, чтобы увидеть, как размер рекламного бюджета влияет на продажи.[5]

Как правило, самые большие проблемы начинаются на этапе анализа портфеля, который требует получения всевозможных представлений синтетических индикаторов. А без портфельного анализа все результаты процесса аудита превращаются в груду цифр в больших, пылящихся на полке и в памяти компьютера отчетах.

Отлаженная технология информационно-аналитической поддержки содержит два основных элемента: (1) технология сбора данных и (2) технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам.

1. Технология сбора исходных данных. Технология сбора исходных данных предполагает наличие постоянных источников, информация из которых поступает в фактически неизменном виде. Например, прайс-листы конкурентов имеют, как правило, неизменную структуру. Безусловно, формат может незначительно меняться, отдельные моменты (например, величина максимальной скидки) могут требовать уточнения, и в этом смысле предварительная обработка прайс-листа должна выполняться вручную. Приведенные к единому формату прайс-листы уже автоматически передаются в базу данных с заранее настроенной структурой. [7]

Типовыми источниками маркетинговой информации являются.

• Данные о продажах. Обычно данные о продажах поступают из единой учетной системы. Но для крупных предприятий или холдингов, содержащих в своей структуре несколько бизнес-единиц, сведение информации по продажам требует определенных усилий.

— Данные мониторинга конкурентов, в которых обычно включают сбор прайс-листов, мониторинг розничных точек продажи, где представлена продукция конкурентов, мониторинг рекламы в печатных изданиях и т.д. Мониторинг может осуществляться как собственными силами, так и силами внешних информационных агентств.

• Данные мониторинга потребителей, которые включают проведение регулярных опросов о качестве продукции компании, об оценке мероприятий компании по продвижению, о сравнительной оценки компании по отношению к конкурентам и т.д.

— Данные мониторинга каналов сбыта. Компании все больше используют каналы сбыта не только как агентов по распространению своей продукции, но и как ценный источник информации. Действительно, они ближе всего стоят к потребителю, поэтому поступающая от них информация исключительно ценна при разработке стратегии и тактики. Эта информация может иметь любую форму — формальных отчетов о региональных рынках, предложений по развитию деятельности компании на этих рынках, даже разрозненных сведений, получаемых от клиентов и деловых партнеров.

— Статистическая информация и публикации в прессе. Как правило, во всех компаниях менеджеры и аналитики регулярно просматривают статьи, касающиеся рынка, на котором они работают. Но далеко не всегда они используют эти материалы в своей работе. Причина в отсутствии процесса накопления и систематизации информации. Если же помещать статьи в базу данных и связывать с объектами, о которых в этих статьях идет речь (товарными направлениями, клиентами, конкурентами и т.д.), то вся необходимая информация будет доступна по запросу любого сотрудника. И проблемы, такие как «где-то я читал о стратегии этого конкурента на ближайшие три года», отпадут сами собой. [14]

2. Технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам. Результаты аудита маркетинга можно рассматривать как продукт, который аналитический отдел предоставляет различным отделам компании. Конечные пользователи получают этот продукт в виде справок и отчетов. Если содержание этих отчетов будет неудовлетворительным, то независимо от качества исходных данных, оценка работы аналитического отдела будет очень низкой.

Вывод: в данном разделе представлены основные теоретические аспекты данной темы курсовой работы. Освещена сущность тактических и стратегических решений маркетинга, тактического и стратегического планирования. Его цели и этапы. Представлены виды планов маркетинга. Освещено информационное обеспечение маркетинга. Его аудит. Также в разделе были представлены основные задачи аудита маркетинга.

2. Анализ маркетинговой стратегии и тактики предприятия ООО «Троицкое»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Троицкое»

Адрес офиса и производственных помещений: ул. Косарева 4

Директор — Медякова Лариса Васильевна.

Заведующая — Меркулова Виктория Владимировна

Сфера деятельности : Производство хлебобулочных изделий

Форма собственности : Общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура предприятия : линейно-командная

Общая численность работающих : она составляет 19 человек.

Хлебопекарная промышленность, являясь одной из крупнейших отраслей пищевой промышленности, технический уровень которой обеспечивает высокие показатели производительности труда, играет значительную роль в обеспечении безопасности страны, так как хлебопечение — это опора государства, гарантия социальной и политической стабильности.

Техника хлебопекарной промышленности включает в себя: склады бестарного хранения муки и дополнительного сырья, просеиватели, дозаторы мучные и для дополнительного сырья, тестомесильное и тестоделительное оборудование, тестоокруглители и закаточные, формующие машины, оборудование для расслойки тестовых заготовок, хлебопекарные печи, оборудование для упаковывания хлебобулочных изделий, техника для замораживания и размораживания полуфабрикатов, машины для нарезки готовых хлебобулочных изделий.

Рассмотрим историю создания фирмы «Троицкое».

В 1972 году была поострена хлебопекарня. После перестройки хлебопекарня была закрыта и разорена. В 2005 году ее выкупил чатный предприниматель и данное предприятие было преобразовано в ООО «Троицкое», выпускающее в настоящий момент следующую продукцию:

? Хлеб пшеничный

? Хлеб ржаной

? Батон

? Пряники

? Сухари

? Булочки в ассортименте

? Бублики

? Печенье

ООО «Троицкое» состоит из директора, заведующей, технички, 9 пекарей и 4 кочегара, в состав хлебопекарни так же входит бухгалтер, водитель и грузчик (рис.2. 1).

Рисунок 2. 1. — Организационная структура ООО «Троицкое»

Организационная структура предприятия имеет функциональный характер, при этом основными свойствами организационной структуры являются следующие признаки:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки персонала в соответствии с изменениями, происходящими на предприятии.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников с целью оперативного управления.
• Специализация. Обеспечение и закрепление за каждым работником предприятия определенных полномочий и функций управления.
• Экономичность. Характеризуется достижением минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры предприятия.

Все сотрудники торгового зала имеют специальное образование и опыт работы.

Таблица 2.1.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Троицкое» за 2007- 2008 гг.

Основные показатели	2007	2008	Отклонения	Темп Роста ( %)
Реализовано продукции, тыс. грн.	1284	1953	669	152,21
Себестоимость реализованной продукции, тыс.грн.	1121	1724	603	153,79
Товарная продукция, тыс.грн.	1284	1953	669	152,10
Себестоимость товарной продукции, тыс.грн.	1121	1724	603	153,79
Среднесписочная численность, чел.	10	19	9	190
Сумма материальных затрат, тыс.грн.	7	10	3	142,8
Затраты на 1 грн. товарной продукции	98,06	91,62	-6,44	93,4
Затраты на 1 грн. реализованной продукции	95,82	96,23	0,41	100,4
Производительность труда, тыс.грн	77,68	159,45	81,77	205,2
Прибыль от реализации, тыс.грн	178	229	229	120,7
Балансовая прибыль, тыс.грн	134	198	198	209,9
Рентабельность продаж, %	4,37	8,3	3,93	189,9
Фондоотдача	1,34	1,7	0,36	126
Производственная площадь	60	60	0	100

Исходя из данных таблицы, были рассчитаны такие показатели, как производительность труда и фондоотдача.

Из таблицы видно, что на рост реализации продукции с 2007 г. повлияло значительное увеличение количества новых потребителей и потребности в данной продукции.

За отчетный период предприятие обновило ассортимент с учетом потребительского спроса.

Реализация продукции увязана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций.

Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности.

Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Прибыль отчетного периода по предприятию составила 229 тыс. грн, что на 51 тыс. грн. больше соответствующего периода 2007 г.

Рассмотрим финансовое положение предприятия за последних два года. Исходные данные для анализа финансового состояния представлены в Приложении А — Баланс предприятия ООО «Троицкое».

Данная отчетность является основой для расчета ряда аналитических показателей — коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Основными коэффициентами ликвидности являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение суммы активов с расходами будущих периодов, к сумме текущих обязательств с доходами будущих периодов.

К _т.л. ²⁰⁰⁷ = 5520+29/2568+278= 1,9 (2.1)

К _т.л. ²⁰⁰⁸ = 4600+11/2003+252= 2 (2.2)

Данные коэффициенты характеризует благоприятное состояние ликвидных активов. Но всё же коэффициент за 2008 год лучше коэффициента за 2007 год, на что непосредственным образом повлияло разработка и внедрение маркетинговой стратегии и тактики.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств в национальной и иностранной валюте к сумме текущих обязательств с доходами будущих периодов.

К _аб.л.. ²⁰⁰⁷ = 4780/2846=1,6 (2.3)

К _аб.л. ²⁰⁰⁸ = 3200/2255= 1,4 (2.4)

Экономическую результативность управленческой деятельности предприятия ООО «Троицкое» показывает коэффициент К _ЭР , рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год З_ПР :

К _ЭР ²⁰⁰⁷ = Д / З_ПР = 134/7 = 19,1 (2.5)

К _ЭР ²⁰⁰⁸ = Д / З_ПР = 198/ 10 = 19,8 (2.6)

Коэффициенты К _ЭР ²⁰⁰⁸ > 1, это означает то, что предприятие работает с прибылью, и имеются возможности для расширения производственной и коммерческой деятельности.

Соотношение численности аппарата управления Ч _ВУ к численности промышленного, производственного, коммерческого персонала ИП_ПК показывает коэффициент К_Э :

К _Э = Ч_В3 / ИП_ПК = 3/16 = 0,18 (2.7)

Показатель данного коэффициента остается неизменным в течение последних двух лет, что говорит о стабильности численности персонала предприятия ООО «Троицкое» и об отсутствии текучести кадров.

Для оценки коэффициента рыночной доли (КРД), который отражает долю предприятия на рынке, используется следующая формула:

КРД = ОП / ООПР,

где

ОП — объем продаж продукта фирм

ООПР — общий объем продаж продукта на рынке;

КРД ₂₀₀₇ = 1284/ 145897= 0,009 (2.8)

КРД ₂₀₀₈ = 1953/150001=0,013 (2.9)

Коэффициент текущего года лучше, коэффициента предыдущего года.

2.2 Анализ существующей маркетинговой стратегии и тактики предприятия ООО «Троицкое»

Для анализа существующей маркетинговой стратегии и тактики на предприятии, в первую очередь, необходимо провести анализ влияния внешней среды и микросреды предприятия.

Анализ внешней среды — необходимое действие, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно учитывать и контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или опасности для нее.

Экономическая среда. Для исследования этого фактора необходимо анализировать ситуацию в стране, безработицу, уровень инфляции.

В данное время в Украине складывается шаткое и нестабильное положение, что касается всех сфер деятельности. Это обстоятельство не обошло и отрасль, в которой работает предприятие ООО «Троицкое». Дело в том, что, хлебобулочные изделия являются товаром первой необходимости для украинского потребителя, поэтому даже незначительное повышение цены может привести к удару по расходам потребителя, однако, скорее всего, сильно не скажется на количестве потребления.

При этом в стране растёт инфляция, что негативно сказывается на ценах на закупочные материалы (фасовочные материалы, этикетки, оборудование).

Политико-правовая среда. Здесь необходимо изучить и предугадать намерения властей, рассмотреть влияние на организацию законодательной базы государства.

Одним из неблагоприятных моментов является то, что, благодаря существующему законодательству, оказывается существенное налоговое давление на предприятие, а выплаты в этой сфере несоизмеримы с возможностями предприятия.

Политическая обстановка в Украине не может не влиять на положение дел предприятия, при чём она оказывает как косвенное, так и непосредственное влияние. Косвенное влияние заключается в том, что через ухудшение экономической ситуации в стране ухудшилось состояние потребителя — снизилась его покупательная способность. Прямое — выражается в появившейся нестабильности и неопределённости. Нестабильность обменного курса национальной валюты вызывает потери при продаже товара.

Научно-техническая среда. В данной отрасли научно-техническая среда имеет свою специфику. Так как деятельность предприятия фактически заключается в предоставлении потребителю возможности пользоваться продуктами собственного производства, коэффициент технического участия предприятия довольно высок. Также предприятие обеспечивает полностью все мероприятия, необходимые для передачи ресурса потребителю. Все основные технологические новинки используются на всех этапах.

Демографическая среда. Если оценивать, насколько существенно влияют на ООО «Троицкое» демографические изменения в Украине, то можно сказать, что это один из важных факторов, позволяющий оценивать приблизительные объёмы продаж. Это происходит потому, что объёмы закупок посредников напрямую зависят от спроса конкретных потребителей.

Также рассмотрим анализ влияния факторов микросреды.

Микросреда организации включает в себя те наиболее важные факторы, которые непосредственно влияют на организацию. Эту среду так же называют средой прямого воздействия. Она включает в себя поставщиков, посредников, клиентов и конкурентов организации.

Поставщики организации. Основные ресурсы, необходимые для производства, поставляются проверенными поставщиками, с которыми ООО «Троицкое» сотрудничает уже несколько лет. В свете этого никаких сбоев в поставках быть не должно.

Посредники организации. Предприятие ООО « Троицкое» избрало стратегию распространения своей продукции через обширную сеть посредников. Рисунок 2.2. показывает схематично все виды посредников, работающих на предприятие.

Рисунок 2.2 Распределение посредников организации

Клиенты организации. Основным потребителем продукции является население страны. Целью маркетинговой стратегии предприятия является обеспечение целевого рынка потребителей качественной продукции в надлежащих объёмах. Для предприятия это означает повышение объёмов продаж при стимулировании спроса среди населения.

Предприятие ориентируется на вкусы и потребности массового потребителя.

Конкуренты организации.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главными конкурентами ООО «Троицкое» по выпуску хлебобулочной продукции являются:

• ? Севастопольский хлебозавод «Царь Хлеб»;
• ? ИП «Евгений+»;
• ? ООО «Горячий хлеб».

Маркетологи делят хлебный рынок на пять групп. Дешевые сорта — «Ржаной», «Пшеничный», «Батон». Средняя цена товара составляет 2-4 гривен за 1 шт. Недорогой хлеб, средняя цена 2 грн (ржаной, пшеничный).

С хлебозавода средняя цена — 2,5 грн

Основными конкурентами хлебобулочных изделий, производимого ООО «Троицкое» являются большие хлебозаводы.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что если товар аналогичен товарам основного конкурента, он назначает цену близкую к цене товара того конкурента. В противном случае предприятие может потерять сбыт. Если товар ниже по качеству, предприятие не сможет запросить на него цену такую же, как и у конкурентов. Запросить больше, чем конкурент, предприятие может тогда, когда его товар выше по качеству.

Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, и естественно гарантируют удовлетворение данной потребности.

Для успешной маркетинговой деятельности на предприятии должна быть сформирована и введена в реализацию стратегия маркетинга.

Стратегии предприятия:

Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта. (Стратегия расширения доли рынка).

Создание продукции, не имеющей на рынке аналогов. (Стратегия инноваций).

Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. (Стратегия дифференциации продукции).

Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов.

Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.

Анализ сбытовой сети.

Анализ сбытовой сети — это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети — на мой взгляд, самое важное решение руководства предприятия ООО «Троицкое» определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Но сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем.

Анализируя каналы распределения продукции ООО «Троицкое» можно сказать, что канал сбыта идет не только от изготовителя к потребителю, но и охватывает также взаимодействие производителя с поставщиками сырья, материалов, комплектующих.

Это характерно для неразвитых рынков, где слабы товарно-денежные отношения и распространен бартер: в этом случае поставщик материалов одновременно является и покупателем конечной продукции. Рассмотрим каналы распределения потребительских товаров (рисунок 2. 3.).

Рисунок. 2.3. — Каналы распределения продукции фирмы ООО «Троицкое».

Здесь выделяются четыре канала:

1. Канал нулевого уровня. Достоинством этого канала распределения является то, что на продаваемый товар не накладываются торговые наценки, транспортные затраты на доставку продукции минимальна.

Основная часть всей продукции ООО «Троицкое» осуществляется через продуктовые магазины.

Недостатками данного канала является потребность в необходимости широкой рекламы, на продукцию, производимую ООО «Троицкое».

2. Бартер на матери а лы, энергоресурсы. Его достоинство — возможность оплаты, так как нет денежных средств.

3. Торговая сеть города Севастополя, при которой реализуется 70% продукции.

4. Торговая сеть других населенных пунктов , при которой реализуется 25% продукции.

Сегментация рынка продукции ООО «Троицкое» представлена в следующем виде:

40% — люди со средним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 2000 гривен в месяц на члена семьи;

20% — «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 1000 гривен в месяц на члена семьи;

5% — «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом от 4000 гривен;

3 % — бизнесмены — от 5000 гривен;

10% — студенты.

Рыночная характеристика сегментов рынка представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Сегментирование рынка хлеба г. Севастополя

Потребители по полезным свойс т вам	Потребители по демографическому призн а ку	Потребители по поведенческому призн а ку	Потребители по психографическому призн а ку	Популярные фирмы
Экономия (низкая цена)	Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно безработные	Активные пользователи	Ипохондрики, с консервативными вкусами	Те, производители у которых цена наиболее приемлемая (низкая)
Качество	Деловые люди, имеющие постоянное место работы	Активные пользователи	Активные, уверенные в себе люди	По приемлемости цены, имеющиеся в продаже
Соответствие модным тенденциям	Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие	Любители авангарда, новаторы, экспериментаторы.	Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей	«Волжанка», чебоксарские производители

Реклама для продукции ООО «Троицкое» является основным инструментом продвижения их на рынке. И элементом тактики и стратегии маркетинговой деятельности на предприятии.

Рассмотрим средства массовой информации, используемые ООО «Троицкое» — это:

? Газеты: «Город на ладонях», «Курьер».

? Телевидение: ГТРК «НТС».

? Реклама на общественном транспорте: нанесение рекламы на автобусы.

? Наружная реклама

? Информационный листок.

Каждый тип различается по способности выполнения специфической рекламной задачи, например, специализированный журнал или газета дает более детальную информацию, чем телевидение, но телевидение привлекает гораздо большую аудиторию.

Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было наиболее пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене. Анализируя затраты на проведение рекламы в 2007 и 2008 г.г. и количеством реализуемой продукции в гривнах (таблица 2.4) можно сделать вывод, что с увеличением затрат на рекламу увеличилось и количество реализованной продукции.

Таблица 2.4

Соотношение между затратами на рекламу и реализуемой продукции

Наименование	2007	2008
Реализовано продукции на тыс.грн	1284	1953
Затраты на рекламу	4,6	10

Основные цели рекламы — создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама продукции ООО «Троицкое» предназначена информировать, но в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Это связано с тем, что в жизненном цикле товара продукция ООО «Троицкое» находится на стадии насыщенности, из этого следует, что основные функции, которые выполняет реклама таковы:

• ? информировать о качестве товара, его экономичности;
• ? формировать предпочтение к качеству и изменению восприятия потребителем свойств товара, убеждение потребителя совершить покупку, не откладывая ее.

В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга.

Основная цель управления маркетинговой деятельности — обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

На предприятии ООО «Троицкое» маркетинговой деятельностью занимается в основном директор предприятия совместно с заведующим производством и бухгалтером предприятия, образуя так называемую секцию маркетинга, основными задачами которой являются:

• разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;
• исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;
• исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;
• ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;
• исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;
• подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;
• выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
• сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;
• разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;
• организация рекламы при помощи СМИ;
• обеспечение наружной рекламы;
• организация участия предприятия в выставках;
• разработка предложений по формированию фирменного стиля.

SWOT — анализ деятельности предприятия

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT — анализ — анализ сильных и слабых сторон предприятия, а так же исходящих из внешней среды возможностей и угроз, а так же установление связей между ними с целью определения основы для выработки стратегии организации.

Далее приведен SWOT-анализ для предприятия ООО «Троицкое», где представлен анализ сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека; Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях; Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту; Снижение материальных расходов на производство за прошедший период; Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия; Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия; Планирование осуществления активной маркетинговой политики руководством;	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент; Низкая платёжеспособность украинского потребителя на протяжении многих лет; Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства Украины; Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия; Низкий уровень жизни большой массы населения страны; Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе Зависимость объёмов продаваемой продукции от времени года, а так же природных и климатических изменений на территории; Не достаточно широкий ассортимент продукции.

Ниже представлен анализ внешних возможностей и угроз, соответствующих предприятию ООО «Троицкое».

Анализ внешних возможностей и угроз

Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет; Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей; Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек; Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации; Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации; Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей предприятия;	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны; Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов; Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок; Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность и вызвать необходимость повышения цен на продукцию; Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия; Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу.

Далее сформирована матрица SWOT из изученных возможностей и угроз предприятия ООО «Троицкое».

Матрица SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
— Высокое качество продукции. — Постоянная разработка и внедрение гибкой тактики и стратегии, позволяющих предприятию быстро приспосабливаться к изменениям на рынке продукции и в экономике государства.	-Низкий уровень жизни населения. -Не достаточно широкий ассортимент продукции. — Не самый высокий технологический уровень производственной базы предприятия.
Возможности	Угрозы
— Небольшое количество сильных конкурентов. — Привлекательность за счет высокого качества и низкой цены. -Собственная сырьевая база позволяет делать цену реализации конкурентоспособной и увеличивать реализацию продукции. -Возможность расширения рынков сбыта. — Возможность приспособления разработанной стратегии к изменениям.	— Снижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия, что может повлечь за собой снижение конкурентоспособности предприятия. — Наличие на рынке сбыта крупных хлебозаводов ,составляющих сильную конкуренцию. — Нестабильность курса гривны, в связи с сложным экономическим состоянием страны.

Для осуществления базового варианта SWOT-анализа были выбраны основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность предприятия на рынке. Приоритетом служили ключевые факторы успеха. Рассмотрены также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию. Сильные, слабые стороны. Результаты занесены в матрицу.