Задачи и содержание аудита маркетинга (2)

метки: Маркетинговый, Организация, Программа, Разработка, Продажа, Аудит, Анализ, Клиент

Время от времени каждой компании необходимо оценивать свою маркетинговую деятельность и ее эффективность. В маркетинге цели, стратегии и программы быстро устаревают, поэтому компании необходимо переоценить свой глобальный подход к рынку. В принципе, каждый руководитель знает, что существует три типа аудита: финансовый, управленческий и маркетинговый.

Но, тем не менее, менеджеры, время от времени проводя финансовый, а иногда и более продвинутый, даже управленческий аудит, редко затрагивают такую ​​важную тему, как маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит — это инструмент, который развивает маркетинг компании, поскольку он не только оценивает текущее состояние дел, но и показывает, в каком направлении вы можете двигаться дальше. Маркетинговый аудит можно проводить в компаниях с любым уровнем маркетинговой подготовки.

По результатам аудита и полученным данным корректируется общая маркетинговая стратегия, обеспечивается прибыльность и долгосрочное выживание компании.

Актуальность данной курсовой работы в том, что аудита маркетинга позволяет просчитать важные события которые могут сильно сказаться на положении фирмы на рынке, перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей и их влияние на деятельность фирмы.

Целью данной курсовой работы является изучение организации маркетингового аудита на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) Изучение теоретического материала по системе проведения аудита маркетинга;

2) Анализ маркетингового аудита по областям проведения;

3) Исследование организации маркетингового аудита в торговом предприятии.

Объектом исследования является организация маркетингового аудита в торговом предприятии, на примере ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда).

Объект исследования: анализ материала по организации и проведению маркетингового аудита.

В качестве методической основы для написания дипломной работы были использованы работы известных зарубежных и казахстанских авторов, а также практические материалы по организации маркетингового аудита на предприятии.

Аудит маркетинга – всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности организации в целом или отдельных хозяйственных единиц. Целью маркетингового аудита является выявление областей, в которых есть проблемы и новые возможности, и предоставление рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности. Каждая организация, проводящая аудит, должна будет рассмотреть два набора переменных. В первую группу входят переменные, над которыми организация не имеет прямого контроля: в первую очередь, это переменные, характеризующие внешнюю маркетинговую среду. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация полностью контролирует: это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из вышесказанного, различают внешний и внутренний маркетинговый аудит. [1, с. 73]

Программа лояльности как часть маркетинговой компании

... могут иметь потенциальные проблемы с безопасностью хранимых личных данных. Программа лояльности как часть маркетинговой компании Сегодня любой бизнес, чтобы быть успешным, должен строиться ... организации возможность оповещать покупателя о новых и/или заинтересовавших его товарах и услугах. Благодаря интеллектуальному накоплению данных о покупках, сделанных клиентом, можно повысить его лояльность, ...

Конечные результаты аудита маркетинга могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны деятельности организации (внутренний аудит); возможности и опасности для организации (внешний аудит) – SWOT-анализом.

Аудит маркетинга осуществляется в определенной последовательности. Вначале проводится встреча руководства организации с аудитором для выработки соглашения о целях, объеме, глубине, источниках информации, типе окончательного отчета и временном горизонте аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный план аудит маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, время и место встреч и т.д. В число респондентов входят не только руководители и специалисты предприятия, но и потребители, розничные торговцы и другие представители внешней среды организации. Многие организации на самом деле не знают, как они выглядят в глазах потребителей, розничных продавцов, они не понимают потребностей потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор составляет заключение и дает рекомендации. Ценным аспектом маркетингового аудита является то, что менеджеры участвуют в оценках, обсуждениях и разработке новых маркетинговых концепций. [9, с. 49]

Смысл аудита маркетинга близок к финансовому аудиту. В обоих случаях сначала производится проверка и анализ текущего положения предприятия (финансового или рыночного), а затем вырабатываются рекомендации о том, как это положение можно улучшить. Основное отличие в том, что аудит маркетинга, как правило, проводится специалистами предприятия (иначе на рынке работали бы сотни и тысячи ничем не отличающихся компаний).

Основные цели аудита маркетинга:

1. проверка соответствия компании рыночным возможностям.

2. изучение и повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременное выделение проблемных зон.

3. удостовериться в правильности выбранного рыночного курса.

Перечень задач аудита маркетинга приведен на следующем рисунке 1.

Рисунок 1 – Задачи аудита маркетинга

Для принятия тактических решений ключевой задачей маркетингового аудита является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортимент, цена, продвижение и формирование сети продаж.

Подготовка решений по ассортиментной и ценовой политике конкурентов. Данные мониторинга конкурентов. Поставщик погрузочного оборудования собирает данные об ассортименте и ценах своих конкурентов. На основе анализа этих данных эксперты оценили качество ассортимента и цены конкурентов по каждой из товарных позиций. Эти оценки ложатся в матрицу «Цена/качество», которая позволяет компании разработать собственную ассортиментно-ценовую политику, соответствующую ее стратегическим приоритетам и адекватную действиям конкурентов. [2, с. 134]

Диплом по международному маркетингу

... компании. дипломной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения. 1.1. Сущность системы управления маркетинговой деятельностью компании на международном рынке Современное понимание концепции маркетинга ... страны. Цели маркетинга международной компании: количественные - конкретные финансовые показатели объемов зарубежных продаж, контролируемой доли ...

Подготовка решений по рекламе. Сама компания, занимающаяся рекламным бюджетом, постоянно отслеживает рекламу в крупнейших изданиях и оценивает общий объем рекламных бюджетов конкурентов и их приоритеты при размещении рекламы.

Подготовка решений по формированию сбытовой сети. Мебельная фабрика отображает на карте точки продаж своих покупателей и конкурентов, чтобы выбрать место для открытия салонов. Это помогает выбирать области с высоким потенциалом продаж, но с минимальной конкуренцией.

Основные цели аудита для принятия стратегических решений заключаются в следующем.

1. Сегментация (или макросегментация) – процесс выделения товарных групп и групп потребителей, для которых эти товары предназначены (например, сегмент «Парфюмерия для женщин», сегмент «Средства гигиены для мужчин» и т.д.).

Данные о продажах. Если компания продает продукт напрямую потребителям, часто достаточно одного списка клиентов, чтобы выделить сегменты. В частности, на крупном нефтеперерабатывающем заводе первоначальная сегментация проводилась путем анализа имен клиентов и приобретенных товаров.

На практике некоторую информацию также можно получить на рынках, где все продажи осуществляются через посредников.

Данные мониторинга потребителей. Данные о потребителях, их демографические данные и предпочтения могут иметь большое значение для понимания потребностей рынка и, следовательно, возможностей для выхода в новые сегменты. Например, большая мебельная фабрика, поставляющая мебель на заказ, регулярно опрашивает всех посетителей своих магазинов. Впоследствии эта информация помогает понять, кто является потребителем продукции компании, какую мебель он хочет купить, что он находит в салонах фабрики, а что – нет.

2. Анализ привлекательности сегментов. Каждый сегмент необходимо оценивать с точки зрения рыночного потенциала. Типовыми показателями привлекательности являются объем сегмента (совокупные продажи всех конкурентов), потенциал сегмента (предполагаемые продажи всех конкурентов при максимальных вложениях в его продвижение), количество конкурентов на сегменте, динамика этих показателей.

Данные о продажах. Показатели продаж — неоднозначный источник определения привлекательности сегмента. Фактически, высокий уровень продаж может присутствовать в сегментах с низким потенциалом просто из-за агрессивной маркетинговой политики и, наоборот, низкий уровень продаж может быть связан со слабой конкурентоспособностью компании. Однако косвенно высокий уровень продаж и, кроме того, высокая динамика продаж являются характеристиками привлекательных рынков. Вернемся к предыдущему примеру: если руководители фабрики видят, что покупатели — это районы, где еще нет магазинов, то, скорее всего, это потенциально интересные направления для развития торговой сети.

3. Конкурентоспособность фирмы в сегменте — это оценка ее рыночной позиции в сегменте. Основными показателями конкурентоспособности являются рыночная доля и ее динамика. Кроме того, в качестве косвенных показателей можно использовать оценку качества маркетинговой и производственной деятельности конкурентов (используемые технологии, рекламный бюджет, цены и т.д.).

Анализ рекламной деятельности в системе маркетинговых коммуникаций

... коммуникативной эффективности рекламной деятельности, то есть способности рекламы оказывать желаемое воздействие на представителей целевой аудитории. Анализ средств, используемых рекламой в системе маркетинговых коммуникаций В системе маркетинговых коммуникаций рекламная деятельность осуществляется посредством ...

Данные мониторинга конкурентов. Производитель погрузочной техники постоянно отслеживает региональную активность конкурентов и отображает ее на географической карте.

4. Рентабельность сегмента и анализ рентабельности — определение вклада сегмента в выручку компании и покрытие общих затрат.

Данные о продажах и себестоимости продукции компании. Очень часто себестоимость, рассчитываемая бухгалтерией или даже финансовым отделом, не отвечает маркетинговым требованиям, т. к. затраты не разносятся по сегментам. Например, крупная горнодобывающая компания собирает первичную информацию о производственных и транспортных расходах в отделе маркетинга для анализа показателей сегмента. Затем эти данные сравниваются с данными о продажах и представляются в виде стандартных форм маркетингового отчета о прибыльности и прибыльности сегмента.

5. Портфельный анализ. Ключевое требование к информационно-аналитической поддержке стратегических решений — качественное представление информации. Чем больше усилий топ-менеджер тратит на то, чтобы понять представляемые им отчеты, тем меньше энергии у него уходит на принятие решений. Поэтому все результаты аудита должны быть представлены в максимально наглядной, простой и, желательно, стандартной форме. Данные должны быть представлены не только в виде таблиц и графиков, но и с использованием других средств визуализации, таких как географические карты и матрицы портфолио.

Данные мониторинга партнеров. Компания будет продолжать работать с существующими партнерами или искать новых, более прибыльных. [4, с. 61]

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для ее отдельных хозяйственных единиц (рисунок 2).

Целью маркетингового аудита является выявление областей, в которых существуют проблемы и новые возможности, и предоставление рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Четыре характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все основные маркетинговые мероприятия и не ограничивается анализом нескольких критических точек. Аудит называется функциональным, если он охватывает функции продаж, ценообразования и другие маркетинговые функции. Функциональный аудит полезен, но иногда он может сбить руководство с толку относительно его реальных бизнес-проблем. Например, проблемы с продажей продукта могут быть результатом не плохой подготовки продавцов или плохой системы стимулирования их работы, а слабости продуктов и системы их продвижения.

Систематичность. Маркетинговый аудит включает в себя упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю маркетинговую среду данной организации, внутренние маркетинговые системы и определенные маркетинговые функции. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, который включает как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по повышению общей эффективности маркетинговой деятельности. [7, с. 82]

Роль маркетинга в деятельности предприятий

... потребности, стимулирует инновации и предпринимательство. маркетинговый контроль планирование 2. Планирование и организация маркетинговой деятельности Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается ... Иерархия целей Подцели, показатели Завоевание рынка Доля рынка, оборот, роль и значимость товара, охват новых рынков Рентабельность Прибыль, рентабельность ...

Рисунок 2 – Аудит маркетинга отдельных хозяйственных единиц предприятия

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специальной анкеты руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, но ему может не хватать независимости и объективности.

Аудит лучше всего проводить независимыми консультантами, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, имеют большой опыт аудита в аналогичных областях и могут полностью посвятить себя этой работе.

Периодичность. Обычно маркетинговый аудит начинается после того, как продажи начали снижаться, моральный дух продаж упал и организация столкнулась с другими проблемами. Но организационный кризис может быть частично вызван тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга в те дни, когда организация эффективно функционировала. Таким образом, маркетинговый аудит может быть полезен как для процветающих, так и для испытывающих трудности организаций. [9, с. 97]

Аудит обычно фокусируется на финансовом аспекте производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае он проводится в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, просты для понимания и, следовательно, хорошо интегрированы в процесс аудита. Весь бизнес-процесс, включая маркетинг, хотя и более сложный и инновационный, основанный больше на суждениях менеджеров и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть проверен.

Любая организация, проводящая аудит, столкнется с двумя наборами переменных. Во-первых, с переменными, которые организация не имеет прямого контроля: в эту группу в основном входят переменные, которые характеризуют внешнюю маркетинговую среду. Во вторую группу входят показатели, которые контролирует организация: это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга. [2, с. 121]

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором(ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д. Важным правилом маркетингового аудита является то, что нельзя полагаться исключительно на данные и мнения руководства организации. потребители, розничные торговцы и другие представители внешней среды организации должны быть опрошены. Многие организации на самом деле не знают, как они выглядят в глазах потребителей, розничных продавцов, они не понимают потребностей потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор формирует результаты анализа и готовит рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

Рекламная деятельность туристической компании

... план рекламной деятельности компании на определенный период времени. Рекламный бюджет - это ключевой инструмент планирования и контроля эффективности рекламы. Сумма затрат не рекламу планируется несколькими путями. Рассмотрим наиболее распространенные способы формирования рекламного бюджета. ...

Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данном цикле лекций.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Организация в целом.

2. Подразделение маркетинга.

3. Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения «цены – затраты – прибыль» результатов разработки новых продуктов. [5, с. 81]

Ранее указывалось, что стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности проводится на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видов бизнеса, а порой – для отдельных продуктов и рынков.

Величина дохода зависит от объема реализации и цены продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей составляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки – эффективностью производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения «цена – издержки – прибыль».

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса – одна из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

Маркетинг в коммерческой деятельности

... аналогичную тему В роли коммерческой деятельности выступают различные типы: торгоговые. Так или иначе, коммерческая деятельность всегда направлена ​​на осуществление купли-продажи. Одним из основополагающих неразрывная связь коммерции с маркетингом. Его сущность ...

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе. [9, с. 98]

Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Как уже говорилось, ключевой проблемой при проведении аудита маркетинга является отсутствие отлаженного процесса. В лучшем случае существует технология предоставления аналитической отчетности по продажам компании. Однако, это не закрывает и половины всех задач аудита. Подробная информация о клиентах компании, конечных потребителях ее продукции и конкурентах обычно собирается только в рамках единичных исследований. При этом данные собираются для одного периода времени и потому содержат только статические показатели, в то время, как решение стратегических задач требует от управленца понимания динамики происходящих процессов, предвидения дальнейшего развития этих процессов. Кроме того, данные, как правило, содержатся в разрозненных файлах (например, формата Excel или Word) и их очень сложно объединить для проведения совместного анализа. Например, если данные мониторинга продаж, ценовых предложений и рекламной политики конкурентов собираются в разных форматах, то объединить их, чтобы посмотреть, как влияет размер рекламного бюджета на объем продаж, практически невозможно. [11, с. 40]

Как правило, самые большие проблемы начинаются на этапе портфельного анализа, требующего получения всевозможных форм представления сводных показателей. А без портфельного анализа все результаты процесса аудита превращаются в груду цифр в больших, пылящихся на полке и в памяти компьютера отчетах.

Отлаженная технология информационно-аналитической поддержки содержит два основных элемента: технология сбора данных и технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам.

1. Технология сбора исходных данных. Технология сбора исходных данных предполагает наличие постоянных источников, информация из которых поступает в фактически неизменном виде. Например, прайс-листы конкурентов имеют, как правило, неизменную структуру. Безусловно, формат может незначительно меняться, отдельные моменты (например, величина максимальной скидки) могут требовать уточнения, и в этом смысле предварительная обработка прайс-листа должна выполняться вручную. Приведенные к единому формату прайс-листы уже автоматически передаются в базу данных с заранее настроенной структурой.

2. Технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам. Результаты аудита маркетинга можно рассматривать как продукт, который аналитический отдел предоставляет различным отделам компании. Конечные пользователи получают этот продукт в виде справок и отчетов. Если содержание этих отчетов будет неудовлетворительным, то независимо от качества исходных данных, оценка работы аналитического отдела будет очень низкой. [11, с. 56]

Подводя итог изучению целей, задач и содержания аудита маркетинга можно сделать выводы:

Основные цели аудита маркетинга:

1. проверка соответствия компании рыночным возможностям.

2. изучение и повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременное выделение проблемных зон.

3. удостовериться в правильности выбранного рыночного курса.

Для принятия тактических решений ключевой задачей маркетингового аудита является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортимент, цена, продвижение и формирование сети продаж.

Основные цели аудита для принятия стратегических решений заключаются в следующем: сегментация, анализ привлекательности сегментов, конкурентоспособность предприятия на сегменте, анализ доходности и прибыльности сегмента, портфельный анализ.

Выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Организация в целом.

2. Подразделение маркетинга.

3. Внешний контроль.

Аудит в области продаж и маркетинга проводится на предприятиях не так уж часто, а между тем без периодической проверки этих основных для продающей компании процессов невозможно движение вперед.

С чего начинать аудит? Какие сегменты в организационной структуре компании должны обязательно проходить проверку? По каким параметрам анализировать работу служб маркетинга и продаж?

Не вызывает удивления работа многих, больших и небольших, фирм по финансовому аудиту. Это нужно. Это полезно. Это взгляд со стороны независимых экспертов, которые к своей работе руководствуются общепринятыми правилами бухучета. Становится все более модным проведение аудита системы управлении качеством. Однако попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки.

Причины этого заключаются, как правило, в следующем: нет таких, как в бухучете, общепринятых правил, многое делается по интуиции (потому что конкуренты это делают, потому что так делали в прошлом году, потому что…).

Все есть, только логики и измеряемости крайне мало. Нет единой методологии, которая помогла бы найти ответ на вопрос: что не так и как это исправить?

Зачастую маркетологам и руководителям отделов продаж не известно, где находятся дополнительные ресурсы, использование которых привело бы к росту объемов продаж с минимальными затратами.

Аудит продаж и маркетинга на предприятии может дать ответы на эти и другие вопросы. Почему аудит маркетинга и продаж? Да потому что очень сложно ответить на вопрос, где закапчивается маркетинг и начинаются продажи. Потому что очень часто функции маркетинга не выделены или отдел маркетинга есть, но его задачи не ясны до конца. [6, с. 145]

Когда проводить аудит?

Чтобы ответить на этот вопрос, поставим ряд определений:

• Замедлились темпы роста продаж в компании;
• Не устраивает стоимость продаж (соотношение между доходами и затратами па продажи);
• Конкуренты обгоняют и присутствуют на тех рынках, где фирмы нет;
• Не
• Необходимо формализовать работу отдела продаж компании;
• Продажи имеют «ровное» течение и необходимо найти возможности для более интенсивного роста;
• Необходимо избежать резких сезонных перепадов и скачков;
• Уходят постоянные клиенты, а ключевые сокращают объемы закупок;
• Замедлился приток новых потребителей;
• Наблюдается текучка персонала в отделе продаж;
• Необходимо фиксировать результаты развития системы продаж с определенной периодичностью;
• Другими словами, необходимо изменить систему продаж, но нет четкого понимания, что, когда и насколько глубоко необходимо реформировать.

Понять, с чего начинать и куда двигаться, что и как делать.

Если хотя бы на один из вышепоставленных моментов присутствует пришло время провести аудит маркетинга и продаж компании. Схема аудита маркетинга на предприятии представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема аудита маркетинга на предприятии

Эффективность деятельности компании в области продаж. Это один из самых важных блоков в программе аудита, включающий сводный анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, существующие и потенциальные угрозы (SWOT-анализ).

Он должен дать четкое представление о плюсах и минусах в прошлой и текущей деятельности компании (продажи и маркетинг), о характере необходимых изменений. Одной из целей данного блока является раскрытие зон особой уязвимости, среди которых может оказаться сильная зависимость компании от небольшого количества клиентов.

Анализируется влияние на уровень продаж различных миксов из ассортимента и размеров заказов, ставится вопрос об известности компании среди существующих и потенциальных потребителей, проводится мониторинг источников запросов со стороны клиентов с целью выяснения наиболее эффективных способов продвижения товаров и услуг. [4, с. 94]

Другими словами, проверяются все те сферы деятельности компании, где могут находиться потенциальные возможности, не реализуемые (на момент проведения аудита) отделами продаж и маркетинга.

Система организации управления продажами.

Задача данного блока – оценить адекватность и эффективность управления продажами как на уровне всей компании, так и на уровне регионального, корпоративного, розничного, торгового отделов.

• Насколько общая система продаж (и подсистемы в виде отделов) соответствует задачам компании в области продаж?
• Какое количество торгового персонала сеть в наличии? Какое необходимо?
• Каков принцип организации его работы?
• Обладает ли торговый персонал соответствующей технической квалификацией по отношению к товару или производству клиента?
• Каковы предпочтения клиентов в этом отношении и откуда вы об этом знаете?
• Какова система мотивации?
• Есть ли в ней кроме финансовых еще какие-либо элементы?
• Какова система мотивации у конкурентов?
• Может ли какое-либо изменение в политике оплаты повысить или снизить мотивацию сотрудников и таким образом повлиять па их деятельность?
• Каковы результаты деятельности каждого продавца по сравнению с поставленными задачами?
• Какова модель продаж?

Ответы на эти (и другие вопросы) и будут являться основой плана по улучшению организации управления торговым персоналом.

Основные клиенты (ключевые клиенты).

У большинства компаний существует свой узкий круг клиентов, чей вклад в благополучие компании и перспективы ее развития чрезвычайно высок по сравнению с остальными, но лишь немногие компании проводят последовательную политику в отношении этих клиентов.

Потеря или приобретение основного потребителя может иметь далеко идущие последствия для деятельности компании.

Таких клиентов можно разделить на следующие группы:

1. Ключевые клиенты. Клиенты, являющиеся главным объектом активности, поскольку в силу сложившихся причин сотрудничество с ними выгодно.

2. Перспективные клиенты. Клиенты, рассматриваемые как объекты основной торговой активности, поскольку для них выгодно сотрудничество с фирмой. Это сотрудничество не обязательно выгодно для фирмы. Поэтому в отношениях с этими клиентами возможны перемены.

3. Фоновые клиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.

4. Те, кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность в товаре не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временном отношении: они не имеют перспектив роста.

Конечно, наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй – ситуация сложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категории заслуживают пристального внимания.

На потребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-й группы не представляют интереса для компании. Следующей стадией является экспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний – клиентов. С кем из них знакомы? Кто из сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколько тесные эта контакты?

Анализ системы обслуживания и роль вспомогательного персонала в продажах.

(Это имеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто – к причинам ухода клиентов к конкурентам).

Забота о клиенте и знание его потребностей – это основной момент в деятельности любой компании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужно предпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:

1. понять то, что клиенты ожидают от компании;

2. разработать методы оценки стандартов качества обслуживания (по принципу «что измеримо, то осуществимо»);

3. вовлечь персонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так и совершенствования качества обслуживания;

4. обеспечить возможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;

5. систему обратной связи потребителей с компанией.

Руководители многих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бывают удивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участниками такого общения.

Основа любого бизнеса, ориентированного на клиента, – это личный контакт с ним. Но это зачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи, но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют в общении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входит в их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые были направлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на деле использовались не самым эффективным образом.

Система распространения и дистрибьюторы.

Принятие решения о способе торговли – прямом или через посредников – является очень ответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависит благополучие компании. Дистрибьюторы – это своего рода внебалансовый ресурс компании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша система распространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает и смешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями, которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам. важным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж на каждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли при этом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Или большое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?

Проверка системы сбыта компании:

• Какая система торговли?
• Насколько она соответствует целям и задачам?
• Является ли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим, обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?
• По каким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верны ли критерии до сих пор?

Размеры и структура рынка.

Размеры и конфигурация рынка – вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающих как при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвижения новых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеют они и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структура рынков, они не всегда являются определяющими. [8, с. 56]

При этом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка дать реальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнить деятельность компании с выявленной позицией. Рынок – это такой же источник ресурсов развития, как производственные мощности, кадры и ноу-хау.

Ассортимент товаров и услуг.

Продажа полезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартным подходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чем соблюдается.

Вопрос «продаем ли мы то, что покупает клиент» является основой данного блока аудита.

Анализ системы ценообразования.

Возможно, в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж, во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно, решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важные функции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияние на получение прибыли, Например, психологические последствия цепы для позиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия. Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функцию цены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.

Какая бы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетингового микса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу и маркетингового, и финансового характера.

Маркетинговый оценочный анализ.

Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей:

• количество новых покупателей;
• количество неудовлетворенных покупателей;
• количество потерянных покупателей;
• осведомленность целевого рынка;
• предпочтения целевого рынка и др.

По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.

Сжатая схема процесса аудита.

В процессе проведения аудита можно выделить следующие этапы:

1. Собрать необходимую документацию.

2. Исключить разделы, не имеющие важного значения для компании.

3. Составить список сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов на интересующие вопросы.

4. Провести запланированные беседы, опросы.

5. Составить предполагаемые схемы действия па основе полученных вами ответов.

6. Выделить пункты плана действия и разделить их по степени срочности, вероятным затратам, простоте реализации.

7. Назначить ответственного по каждому пункту плана, определить сроки и даты их исполнения, согласовать процедуру мониторинга и контроля.

Приведенные блоки вопросов, которые затрагиваются в процессе аудита, позволяют обозначить направление эффективного развития компании. А направление – это самое главное.

В марте 2008 г. руководство ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда) обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведении маркетингового аудита.

Пекарня начала свою деятельность 3 декабря 1998 года . Ассортимент составляли булочные изделия из 10-ти наименований.

С начала деятельности, ЧП «Татьяна» постепенно начинает технологические разработки по производству булочных и кондитерских изделий.

В штате числилось два человека. Три месяца потребовалось, чтобы кондитерская продукция нашла настоящий рынок сбыта. Делали упор на качество, на «вкусность», на товарный вид и покупатель нашел, один магазин, другой… Первые партии свежей продукции, пекарня доставляла в небольшие магазины, через некоторое время выпечка ЧП «Татьяна» начала пользоваться спросом и появился свой рынок сбыта .

В пекарню принимались высококвалифицированные работники , а также молодежь, не имеющая опыта работы.

Индивидуально подходили к каждому работнику, старались заметить в человеке интерес к кондитерскому делу. Приходили многие, но оставались только лучшие, заинтересованные – без желания и профессионализма работать нельзя, надо душой болеть за свою работу. Хлеб не терпит другого отношения. Качество зависит от душевного состояния мастера.

В январе 2002 г. ЧП «Татьяна» проходит регистрацию как самостоятельный хозяйствующий субъект и регистрируется как ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» . Товарищество создается с целью насыщения рынка товарами собственного производства. В соответствии с Уставом, основной деятельностью ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» является производство и реализация булочных и кондитерских изделий.

Успех пекарни – это, прежде всего, предпринимательская культура, в основе которой стоят два принципа: использование отборных ингредиентов и оперативное обеспечение потребителя высококачественной продукцией, отвечающей современным эстетическим и вкусовым требованиям.

В адрес предприятия направлен ряд благодарственных писем: за добросовестный труд, профессионализм, мастерство, активную жизненную позицию и спонсорскую помощь, которую регулярно оказывает предприятие ветеранам войны и труда, Детским Домам, обществу инвалидов и пенсионерам.

ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» выпускает большой ассортимент изделий: 60 наименований булочных изделий, 10 наименований из слоеного дрожжевого теста, 55 наименований пирожных, 10 наименований из слоеного теста, 20 наименований из песочного теста, 15 наименований печенья, 40 наименований тортов.

Пекарня имеет свои фирменные отделы , в которых показан весь ассортимент имеющейся продукции. ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» не останавливается на достигнутом. Она постоянно изучает покупательский спрос, внедряя идеи по новым разработкам.

ТОО «Мини-пекарня» Татьяна» расширяя ассортимент, постепенно приобретает и устанавливает технологическое оборудование.

Согласно разработанному проекту, спланированы новые производственные помещения, кулинарии, кафетерии. Здание для кондитерского производства соответствует всем санитарным нормам и требованиям. Основной целью предприятия, на сегодняшний день, является наращивание производственных мощностей, а также создание новых рабочих мест и улучшение условий труда.

Фирменные отделы находятся в различных оживленных местах и районах города Караганды и доступны, как жителям Юго-Востока и центральной части города, так и в Майкудуке.

Фирменные точки продаж ТОО «Мини-пекарня «Татьяна»:

• Магазин «Юбилейный», пр. Нуркена Абдирова, д. 38;
• Магазин «Мир вкуса», пр. Нуркена Абдирова, д. 9;
• Магазин «Сладкоежка», ул. Ержанова, д. 3;
• Магазин «Универсам», ул. Кривогуза, д. 45;
• Магазин «Кулинария», ул.

Сатыбалдина, д. 17а.

На первой встрече президент ЧП «Татьяна», являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости изменений в компании. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления проблемных звеньев, выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в самом начале стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей при взаимодействии консультантов с компанией. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами конкретные цели.

И уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что задача консультантов – проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов продаж. Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.

Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся на предприятии, более четкой постановки целей. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и изучить поставленные цели. По результатам еще одной встречи с руководством компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

• SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);
• ассортиментный (портфельный) анализ;
• анализ издержек компании;
• разработка рыночной стратегии;
• организация отдела маркетинга «под ключ».

Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию самого отдела маркетинга – по его результатам.

Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительной информации, а также произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.

Заручившись одобрением, консультанты приступили к работе.

Первым шагом было составление паспорта компании.

Паспорт ЧП «Татьяна».

Год образования: 1998 г.

Количество сотрудников: 38 чел., в том числе 20 человек задействованы на производстве и в складском хозяйстве.

Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания.

Товары и рынки (ассортиментный ряд).

Продукция собственного производства:

• а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г., 800 г.);
• б) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.);
• в) печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиям дилерского договора (ЧП «Татьяна» является официальным дилером супермаркета «Рамстор-Караганда»):

а) сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 г.).

Собственные производственные мощности (таблица 1):

Таблица 1 Производственные мощности ЧП «Татьяна»

Наименование продукции	Выпуск (кг, уп.)/мес.
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	300 000
Поставки продукции по дилерскому договору
Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.)	1 000 000

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г.) – 300 тыс. шт./мес.;

б) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 г.) – 200 тыс. шт./мес.;

в) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.) – 120 тыс. шт./мес.;

г) печенье сдобное весовое фигурное – 60 тыс. кг/мес.

Система реализации товара:

1. Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж – 30%).

2. Реализация через ритейл, торговые точки, отели, рестораны, кафе (доля в совокупном объеме продаж – 35%).

3. Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж – 35%).

Отпускная цена реализуемого товара; себестоимость производства / затраты на закупку; валовая выручка (план); вклад в ежемесячную валовую выручку по ассортименту; плановая маржинальная прибыль – представлены в таблице 2.

Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план):

а) кексы с фруктовыми наполнителями 400 г. – 28,7%;

б) кексы с фруктовыми наполнителями 800 г. – 25,1%.

Таблица 2 Соотношение прибыль-затраты ЧП «Татьяна» по продукции «Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)»

Наименование продукции	Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)
Отпускная стоимость тенге/ед (кг)	14,50
Себестоимость производства тенге/ед (кг)	11,00
Валовая выручка тенге/мес	4 350 000
ИТОГО:	17 390 000
% вклада в валовую выручку	25%
Плановая маржинальная прибыль тенге/мес	1 050 000
ИТОГО:	3 659 000

Динамика продаж.

С ноября 2007 г. ежемесячный объем продаж составляет 70–75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2008 г. также будут падать.

Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании).

Компания работает в сегментах рынка с высокой конкуренцией. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Караганде. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брэндов с более привлекательной ценой. Большинство казахстанских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2008 г.

Вопросы, которые беспокоят руководство компании:

1. Почему происходит спад объема продаж?

2. Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на нынешнем уровне и его дальнейшего увеличения?

3. Какие направления товарной политики необходимо развивать?

4. Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?

5. Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?

Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.

АВС-анализ.

Цель анализа объема заказов – регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование президента компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме.

Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

О возможной группировке заказов дают представление таблиц 3 и 4. Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль.

Таблица 3 Количество заказов ЧП «Татьяна» в период сентябрь 2007-февраль 2008 гг.

Количество заказов (ед./мес.)
Сентябрь	1569
Октябрь	1767
Ноябрь	1276
Декабрь	1118
Январь	913
Февраль	1189

Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1. Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2007 г. по февраль 2008 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.

2. Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре – 9 103 тенге., в феврале – 10 238 тенге. Валовая выручка составила: 16085750 тенге. (октябрь) и 12 173 тенге. (февраль).

При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества заказов на 33%.

3. Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.

4. Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.

В связи с тем что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов.

Таблица 4 Структура объемов заказов ЧП «Татьяна» в период до падения объемов продаж и в настоящий период

Анализ структуры объемов заказов
Заказы объемом от – до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Тенге.	%		Тенге. (нараст. Итогом)		%
0–3.000	536	30.33	536	30.33	804287.5	5		804287.5		5
3.001–5.500	378	21.39	914	51.73	1608575	10		2412862.5		15
5.501–8500	195	11.04	1109	62.76	1367288.75	8.5		3780151.25		23.5
8.501–11.000	107	6.055	1216	68.82	1045573.75	6.5		4825725		30
11.001–14.500	227	12.85	1443	81.66	2895435	18		7721160		48
> 30.000	68	3.848	1767	100	2734577.5	16085750		100
Итого:	1767	100			16085750	100
Заказы объемом от – до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Тенге.		%		Тенге. (нараст. Итогом)	%
0–3.000	568	47.77	568	47.77	852110		7		852110	7
3.001–5.500	143	12.03	711	59.8	608650		5		1460760	12
5.501–8500	78	6.56	789	66.36	547785		4.5		2008545	16.5
Итого:	1189	100			12173000		100

Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1. Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь).

В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.

2. Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.

3. При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.

4. В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.

5. Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.