Менеджмент и маркетинг в туризме

метки: Гостиница, Маркетинг, Менеджмент, Качество, Услуга, Гость, Компания, Необходимо

В современной профессиональной литературе широко применяется термин «индустрия туризма и гостеприимства» [7, стр25], и, хотя гостеприимство входит в этот термин как составной элемент, следует отметить, что гостеприимство – это более емкое и общее понятие, так как его задачей является удовлетворение потребностей не только туристов в узком смысле, но и потребителей вообще.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Гостеприимство – это радушие в приеме и угощении посетителей (гостей), безвозмездный прием и угощение странников, или странноприимство. Так образно разъясняет этот термин В.И. Даль в «Толковом словаре живого великорусского языка» [2, стр. 32]. Быть гостеприимным — значит тепло приветствовать посетителей, создавать для них спокойную, доброжелательную и дружелюбную атмосферу.

Гостеприимство — одно из основополагающих понятий человеческой цивилизации, в настоящее время под влиянием научно-технического процесса оно превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая интимность и комфорт на благо людей.

Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно – выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства – сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей.

В последние годы для гостиничного рынка характерно увеличение предложения при одновременном снижении спроса на гостиничные услуги. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества, чем у конкурентов. Исходя из этого, потребители выбирают поставщика услуг и, оказав его, сравнивают свое восприятие полученной услуги со своими ожиданиями. Если восприятие предоставляемой услуги не соответствует ожиданиям, клиенты теряют всякий интерес к обслуживающей компании, но если они соответствуют или превосходят свои ожидания, они могут снова обратиться к этому поставщику услуг. Покупатель всегда стремится соответствовать установленной им цене услуги и ее качеству.

Франчайзинг: основные формы и особенности применения в индустрии туризма

... что франчайзинговые туристические сети менее способны адаптироваться к изменениям, чем полностью интегрированные компании. Сложность такой договоренности и потенциальный конфликт привели к краху франчайзинговых туристических агентств. В индустрии туризма ... с помощью продажи франшизы, количество офисов компании увеличивается, увеличивается география предоставления туристских услуг, бренд становится ...

Актуальность данного исследования в области анализа качества обусловлена ​​необходимостью в современных условиях перехода к рыночным отношениям находить оптимальные управленческие решения, совершенствовать менеджмент в сфере гостеприимства. Рассмотрение методов анализа качества гостиничных услуг направлено на повышение уровня сервиса и эффективности производства гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений порождает появление новых задач, требующих совершенствования менеджмента. Важно понимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Целью курсовой работы является рассмотрение и изучение проблем анализа качества услуг и их улучшения в управлении гостиничной компанией. Изучение данной проблемы осуществлялось на примере деятельности одной из самых известных гостиниц города – «Хабаровск», находящейся в собственности открытого акционерного общества «Хабаровск» Практическая ценность работы заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для анализа качества гостиничных услуг в любой гостинице города. В области анализа качества гостиничных услуг подобные исследования не известны, что позволяет сделать вывод об элементах новизны.

В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

• ? определение понятия качества в индустрии гостеприимства;

? исследование факторов, влияющих на уровень обслуживания в гостинице

? подробное рассмотрение форм и методов анализа качества гостиничных услуг;

• ? выбор методов анализа качества гостиничных услуг в гостинице «Хабаровск», обеспечивающего базу последующего управления качеством услуг и приводящего к повышению качества обслуживания.

? Рассмотрение процесса совершенствования качества гостиничных услуг в ОАО «Хабаровск»

Предметом исследования является проблема анализа качества в гостиничном секторе.

Объектом исследования является гостиница «Хабаровск».

Гостиничный бизнес занимает особое место в управлении качеством обслуживания в гостиничных компаниях. Под этим термином мы подразумеваем производство услуг с личным вниманием к гостю, умением персонала чувствовать его потребности. Без ощущения заботы человек, переступающий порог отеля, является больше потребителем, чем гостем, просителем больше, чем постоянным клиентом, неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство как добрые личные отношения между персоналом и клиентами часто забывается и становится утерянным искусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей гостиницы в увеличении прибыли[15, стр. 188].

Внешнее свидетельство этого разочарования приводит к сокращению контактов отеля с обслуживающим персоналом. Стратегия казалась простой: если гость жалуется на отсутствие вежливости со стороны сотрудников, необходимо уменьшить контакт гостей с обслуживающим персоналом: так зародилась эпоха самообслуживания, определяемая началась тенденция заменять сотрудников машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможность накормить тысячи людей, в считанные минуты сделать бронирование в гостинице и т.п. Страсть к технологическим инновациям приводит к убеждению, что любой контакт между клиентами и персоналом можно свести к минимуму и, таким образом, решить проблему вежливости и гостеприимства.

Маркетинг в гостиничном деле

... гостиниц, особенности работы в гостиничном бизнесе, структура гостиничного предприятия виды гостиниц и услуг, а также особенности маркетинга в гостиничном бизнесе, стратегии индустрии гостеприимство и др. Во второй главе раскрываются средства продвижения гостиничных услуг. Описываются основные средства ...

Однако клиенты неохотно соглашаются с этой тенденцией, и есть много свидетельств того, что гостиничная индустрия пересматривает свою позицию по этому вопросу. Все чаще появляется новое понимание машин как помощников человека, а не как заменителей или конкурентов. Гостеприимство не только не умерло, но, напротив, становится новым символом. Человек вновь занял подобающее ему в индустрии гостеприимства место.

трудно дать полное и точное определение гостеприимному поведению, но любой из нас может сразу заметить, когда мы отсутствуем. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающие программы. это качество обслуживания, а не уровень подготовки или полученного опыта. Нельзя сказать, однако, что обучение здесь не является важным. Надлежащее обучение дает сотруднику навыки, необходимые для создания атмосферы гостеприимства. Например, сотрудник отеля, благодаря дополнительным знаниям, может указать основные достопримечательности в своем районе, посоветовать, как до них добраться, и дать другую полезную информацию гостям. Информированность сотрудников во всех вопросах, касающихся самой туристической компании, ее ближайшего окружения, даже без явных проявлений гостеприимства, создают у гостя ощущение семейной атмосферы. Обучение сотрудников должно включать изучение характеристик гостей, пользующихся услугами предприятия. сотрудник, вероятно, лучше позаботится о них, если будет знать, что гости путешествуют много часов и устали в дороге и, следовательно, не смогут выдержать длительную обработку. Очевидно, что в этих условиях лучше всего сразу расставить гостей по номерам, а оформить формальности после того, как гости отдохнут. Взаимосвязь между обучением и гостеприимством, возможно, лучше всего демонстрируется через общение между сотрудником и иностранным гостем. невозможно проявить гостеприимство и уважение, не зная языка, культурных и бытовых особенностей и традиций принимающей страны. Искреннего желания быть полезным и гостеприимным еще не достаточно.

Понимая с первого слова или даже намека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-либо дополнительные услуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и представленных ему прав, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход обслуживания и быть способным отреагировать на вновь возникшую обстановку так, чтобы это было расценено гостем как гостеприимство[7, стр. 132].

Гостеприимство нуждается в коллективном сотрудничестве. Если гостеприимный сотрудник находится на предприятии, где персонал плохо подобран, сотрудники настроены враждебно, оборудование находится в плохом состоянии, эти обстоятельства могут вынудить их покинуть это место.

На проявление гостеприимства требуется время, поскольку гость, как правило, имеет свои собственные представления о том, где и когда служащие должны проявлять его. Конечно, четкое разделение обязанностей между сотрудниками — это нормально и необходимо. Без четкого разделения труда нормальная работа предприятия будет невозможна. Однако руководство и сотрудники должны понимать, что разумный запрос гостя — это закон, который необходимо строго соблюдать. Обязанность и способность предвидеть, распознавать и удовлетворять законные потребности гостей настолько важны для индустрии гостеприимства, что не могут рассматриваться как простая деловая обязанность любого сотрудника. В этом смысле гостеприимство сравнимо со страхованием безопасности, которое должно осуществляться на всей компании 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и является обязательным для всех без исключения сотрудников компании.

Управление конкурентоспособностью услуг ООО «Экипаж» для повышения ...

... рынке 10, с. 41. Сегодня для гостиниц наиболее значим фактор дополнительных услуг, как фактор повышения конкурентоспособности, т.е. создания новых гостиничных услуг, наличие которого демонстрирует конкурентоспособность гостиницы. В настоящее время отель определен ...

Следует отметить, что, хотя это часто не принимается во внимание, механическое, электрическое и аналогичное оборудование, которое создает удобство без участия человека, также может способствовать гостеприимству отеля. Плохо функционирующая техника, будь то подтекающий кран или скрипящая кровать, трещина в оконном стекле, — это видимое и явное проявление безразличия к гостю. Эти условия разрушают моральный дух, который мог пережить персонал, и продолжают побуждать их проявлять гостеприимство. Работник, который знает, что следующее утро не принесет ему ничего, кроме новых жалоб гостей, не в состоянии работать с отдачей[9,стр. 33].

С точки зрения гостеприимства большое значение имеют различные печатные справочные и информационные материалы, предлагаемые гостям в отеле. Ведущий очень любезно относится к размещенным в номере листовкам, брошюрам, листовкам. В нашей здравнице в каждом номере установлено радио, по которому периодически отдыхающий может получить исчерпывающую информацию об услугах предлагаемых ему. Атмосфера гостеприимства нарушается, если гость вынужден задавать вопросы сотруднику, который написал ему в лицо, что устал отвечать на такие вопросы каждый день.

Управление отелем — ключевой фактор в создании гостеприимной атмосферы. Любые действия руководства, от решения об увольнении сотрудника до введения и поддержания определенных стандартов качества, косвенно через персонал, влияют на уровень гостеприимства по отношению к гостям. Неквалифицированное управление бизнесом может затруднить выполнение поставленных задач, но руководство не может полностью отказаться от ответственности за вежливое и доброжелательное отношение к гостям и сотрудникам.

Но не только руководство должно нести ответственность за гостеприимство. Оно делит эту ответственность со своими служащими. Каждый сотрудник влияет на атмосферу, в которой работают все сотрудники, и может создать условия, в которых атмосфера гостеприимства зарождается или исчезает.

Качество относится к категории таких понятий, о которых каждый слышал и имеет свои идеи. В то же время эта идея лишь подчеркивает излишне субъективное толкование содержания термина, в которое каждый вкладывает что-то свое, исходя из личного опыта.

Многие компании определяют качество как соответствие стандартам и нормам. Этот подход хорошо работает на оперативном уровне производства услуг, особенно там, где могут возникнуть проблемы с определением потребностей гостей, но опасен на самом высоком уровне управления. На этом уровне важно, чтобы менеджеры понимали, что соблюдение стандартов — лишь одно из условий достижения высокого качества. Качество как цель меняется по мере изменения потребностей гостей. Компания должна не только выделить услуги, наилучшим образом отвечающие потребностям клиентов, но и разработать предложение, которое при необходимости может быть изменено или полностью изменено. Менеджмент должен быть ориентирован на будущее. Д.M. Джуран, совместно с В.Е.Демингом, признанные лидеры движения «качества», выделяют два аспекта этого феномена:

Совершенствование имиджа малой гостиницы

... имиджа малой гостиницы «Протекс-Отель». В данной дипломной работе используются следующие методы исследования: изучение законодательства в сфере СКСиТ, специальной литературы, анализ статистических данных о состоянии гостиничного ... обусловливает структуру данной дипломной работы: рассмотреть понятие «имидж», его особенности в отношении сферы услуг; представить анализ малых гостиниц как средств ...

1) особенности, соответствующие потребностям клиента; 2) отсутствие недостатков [16].

Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» в гостиничной индустрии:

Качество – это правильно определенные потребности клиентов., Качество – это правильно оказанные услуги., Качество – это постоянство.

Туризм — это отрасль экономики, в которой клиенту за деньги предоставляются различные виды услуг. Таким образом, туризм относится к сфере услуг, которая является одной из самых перспективных и быстрорастущих отраслей экономики. Он охватывает широкий спектр деятельности, от торговли и транспорта до финансирования и брокерских услуг всех видов. Они принадлежат гостиничным и ресторанным службам, прачечным и парикмахерским, образовательным и спортивным учреждениям, туристическим агентствам, радио- и телевизионным станциям, консалтинговым фирмам, медицинским учреждениям, музеям, кинотеатрам и театрам. Практически все организации в той или иной степени оказывают услуги. Услуга — это любая деятельность или выгода, которые одна сторона может предложить другой, которые в основном нематериальны и не трансформируются во что-то материальное.

Эффективность работы любого отеля во многом зависит от качества оказания гостиничных услуг.

Применительно к качеству услуг выделяют:

• компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);
• надежность (стабильность работы фирмы);
• отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);
• доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);
• понимание (понимание специфических потребностей клиентов);
• коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);
• доверие (репутация фирмы);
• безопасность (защита от риска (физического и морального);
• обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);
• осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).

Предоставление качественных гостиничных услуг — неотъемлемая часть постоянного внимания администрации отеля, независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере услуг — важная задача, решение которой гарантирует предпринимательский успех. Гостиничная деятельность предполагает высокую степень контакта и координации между сотрудниками и гостями. Наиболее ­часто встречающиеся действия в этом смысле направ­лены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество поло­тенец, условия приготовления пищи и т. д.).

Однако качество гостиничных услуг — это не только решение технической стороны дела. Усилия компаний гостиничного сектора традиционно направлены на привлечение клиентов, максимальное удовлетворение пожеланий гостей и завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствова­ние отношений и общения между клиентами и гостинич­ным предприятием.

Наружная реклама на рынке маркетинговых услуг

... или услугу; для лучшего восприятия можно ввести в наружную рекламу элементы телерекламы; необходимо проверить, как воспринимается реклама в ... им покупки либо получить соответствующее обслуживание. Реклама в наружной рекламе обычно бывает краткой и не ... рекламы для проведения социальных рекламных кампаний, пропагандирующих здоровый образ жизни и формирующих определенное общественное мнение. В качестве ...

Постоянное повышение качества — это не затрата, а долго­срочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основа­но на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удер­жать старого посредством предложения качественного обслужи­вания. Это исследование базируется на следующих факторах:

• способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рента­бельность;
• удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рек­ламу, распространяя благоприятствующую отелю устную ин­формацию.

Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые тех­нологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе — это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетво­ряет ожидания клиента.

В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.

Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Почему качество имеет такое важное значение? Если мы будем рассматривать предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития, качество будет оказывать самое большое влияние на их жизнеспособность. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.

Что такое «качество услуг»? Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества обслуживания. Критерий оценки качества полученной услуги для потребителя — это степень его удовлетворенности, т.е. соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степени удовлетворенности клиента — желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.

Одним из основных документов, определяющим взаимоотношения между администрацией, служащими гостиницы и клиентом являются «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ». Они разработаны в соответствие с законом РФ «О защите прав потребителей», утверждены постановлением Правительства РФ от 25.04.97г. №490.

В «Гостинице «Президент Отель»

... обслуживание в номерах, сауну. 2) дополнительные: кроме уютных и комфортабельных номеров европейского уровня к Вашим услугам в гостинице ... проходили стажировку в Москве, производственную практику - в московских гостиницах «Националь» и «Президент». Цель услуги - создать для гостя ... ён индивидуальным сейфом. Полулюксы меньше по размеру, каждая комната по-своему индивидуальна, повсюду чувствуется рука ...

В разделе «Порядок предоставления услуг» отмечено: «Качество предоставляемых услуг должно соответствовать условиям договора, а при отсутствии или неполноте условий договора — требованиям, обычно предъявляемым к этим услугам.

Если нормативными правовыми актами предусмотрены обязательные требования к услугам, качество предоставляемых услуг должно соответствовать этим требованиям.

Материально — техническое обеспечение гостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствовать требованиям присвоенной ей категории.»

На качественное обслуживание в гостиничном предприятии воздействуют следующие факторы.

Прежде всего, состояние материально — технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.

Следующий фактор — прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами; рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формы обслуживания в торговых залах и др.

Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы.

Факторы влияющие на качественное обслуживание в гостиничных хозяйствах требуют более подробного изучения.

Оценка качества есть осознание того, в какой степени те или иные продукты труда могут удовлетво­рять определенные потребности человека и общества. Однако если оторваться от содержательной стороны оценки и рассмат­ривать ее с формальных процедурных позиций, то она может быть определена как совокупность операций, включающая выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых и относитель­ных показателей с целью обоснования наилучших решений, реализуемых при управлении качеством продукции. Дру­гими словами, оценка уровня качества будет складываться из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т. е. сопоставления с известными величинами неко­торой шкалы и получения численных значений; оценки полу­ченных результатов[4, стр. 144].

Как уже известно, восприятие потребителем качества гостиничного обслуживания – это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием это­го образа (через восприятие и оценку существенных свойств по­лученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отно­шению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и на­правлением. Сильный положительный настрой — высокая сте­пень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрица­тельный настрой — высокая степень неудовлетворенности, низ­кое качество. Количественная характеристика этого настроя яв­ляется оценкой качества.

Совершенно ясно, что у владель­цев, руководителей, обслуживающего персонала гостиницы свои ожидания, собственные представления и практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания.

Когда гостиницы через рекламу, каталоги и в прямых кон­тактах на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что предоставляе­мое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это должно означать следующее.

Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.

Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен — по своим, гор­ничная — по своим, портье — по своим и так далее[11, стр. 167].

К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюда­ет в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной мере отра­жают требования гостей к качеству услуги. Это «столкновение ожиданий» показано на рис 1.1 (приложение 1)

При восприятии и оценке качества получаемого обслужива­ния гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персо­нал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руко­водства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматри­ваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Вла­дельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документа­ции требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству макси­мальную оценку, если:

• совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания — клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия;
• в полном соответствии с совпавшими ожиданиями пер­сонал обеспечивает обслуживание.

Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному пред­приятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребите­ля. Количественная характеристика этого эмоционального на­строя — его сила, выраженная положительным или отрицатель­ным числом в соответствии с определенной шкалой — это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Дан­ное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пре­бывания в гостинице — на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Восприятие и оценка качества обслуживания — единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полу­ченного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса по­лучаемого обслуживания. При этом первичен процесс воспри­ятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов.

Выбор типологии элементов обслуживания определяет конст­рукцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие та­кой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопостав­лять оценки качества обслуживания различными заинтересован­ными сторонами, например гостем и персоналом, гостем и руко­водством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляет­ся оценка близости функций качества заинтересованных сторон.

Типология элементов обслуживания Кедотта—Терджена [7, стр. 165] дает возможность построить предельно простую и наглядную модель восприятия и оценки качества обслуживания. Типология по­строена на качественном (в понятиях «удовлетворение», «раз­очарование», «нейтральное восприятие») нормировании воспри­ятия и оценки гостем по отдельности каждого из элементов по­лучаемого обслуживания, поскольку уровень удовлетворенности или разочарования от элемента обслуживания — критерий клас­сификации в данной типологии — является, по сути, мерой его соответствия ожиданиям.

Для количественной оценки уровня удовлетворения или раз­очарования достаточно использовать балльную оценку со зна­ком плюс или минус. Шкала оценок может быть как единая для всех элементов, так и различная — для одних, например 3-балльная, для других, более значимых, элементов — 10-балльная. Вопрос выбора шкал решается самим предприятием при установлении приоритетных требований в обеспечении качества обслужива­ния. Совокупность независимо воспринимаемых элементов об­служивания представляет собой алгебраическую сумму (с учетом знака плюс или минус) восприятий отдельных элементов.

Использование данной модели для структурирования функ­ции качества гостиничного обслуживания будет рассмотрено ниже как наиболее простое решение этой задачи.

Модель восприятия и оценки качества обслуживания, ис­пользующая типологию МЗВ элементов обслуживания, более сложна в построении, но дает существенно большие возможности представления функции качества. Восприятие качества кон­кретного аддитивного элемента обслуживания, как и в модели качества на основе типологии Кедотта—Терджена, характеризу­ется силой и направлением эмоционального настроя гостя по поводу этого элемента и выражается положительным (позитивное восприятие — удовлетворение) или отрицательным (нега­тивное восприятие — разочарование) числом. Назовем эту характеристику

Восприятие качества совокупности аддитивных элементов обслуживания выражается алгебраической (с учетом знака слагаемых) суммой[10, стр. 15]:

ВКЭ ₁ + ВКЭ₂ + ВКЭ₃ + … + ВКЭ_N (1.1)

Восприятие качества каждого отдельно взятого мультиплика­тивного элемента обслуживания может быть представлено в ви­де повышающего (?1) или понижающего (?1) коэффициента восприятия качества (КВ) соответствующей зависимой совокуп­ности аддитивных элементов обслуживания.

Восприятие качества нескольких мультипликативных эле­ментов обслуживания, имеющих одну и ту же зависимую сово­купность аддитивных элементов, выражается произведением коэффициентов, соответствующих каждому мультипликативному элементу.

Если, например, в составе заказанного гостем обслуживания два мультипликативных элемента имеют общую зависимую группу из N аддитивных элементов, восприятие их качества вы­ражается следующим образом:

(ВКЭ ₁ + ВКЭ₂ + ВКЭ₃ + … + ВКЭ_N )•КВ₁ •КВ₂ (1.2)

Таким образом, результат общего восприятия и оценки каче­ства полученного обслуживания представляет собой алгебраиче­скую сумму частных результатов — результатов восприятия ка­чества отдельных аддитивных элементов, взятых с поправкой на действие соответствующих мультипликативных элементов.

В обобщенном виде проблема неудовлетворительной внутригостиничной обстановки достаточно хорошо известна по опыту зарубежных гостиничных предприятий. Это — издержки низкой корпоративной культуры.

ОАО «Хабаровск» было создано путем преобразования в открытое акционерное общество ранее имеющего статус государственного предприятия гостиничного хозяйства «Хабаровск» в начале 1993 года.

На тот момент компания представляла собой объединение трех гостиниц города: «Хабаровск», «Чайка», «Дальний Восток». На момент создания акционерной компании вышеуказанные гостиницы занимали монопольное положение на рынке, остальные субъекты рынка были представлены в виде небольших ведомственных гостиниц, расположенных на окраинах города.

Таким образом, монопольное положение компании в те годы не мотивировало тогдашнее руководство компании к повышению эффективности бизнеса и инвестициям в бизнес.

В 1996 году контрольный пакет акций ОАО «Хабаровск» был консолидирован и в компании появился собственник, который имел намерение стать эффективным. Естественно, приход нового собственника вызвал смену менеджмента компании. На первое января 2005 года общая численность занятых в компании составляла 198 человек.

В настоящее время компания остается независимой – не входит в состав российской или международной сети гостиниц, не участвует в какой-либо глобальной системе бронирования. В течение последних лет ведутся переговоры с глобальными сетями о возможном сотрудничестве (передача в аренду или под управление)

ОАО «Хабаровск» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

• оказание посреднических, маркетинговых, агентских, транспортных и иных услуг организациям и гражданам;
• организация и проведение ярмарок, выставок;
• оказание услуг общественного питания, в том числе столовых, кафе, ресторанов;
• оказание услуг прачечной и химчистки;

— бизнес-центр с конференц-залом, услуги международной связи, парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный обмен валюты, сейф, камеры хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов, организация экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель — удовлетворение потребностей клиентов.

В состав ОАО Хабаровск входят следующие подразделения (гостиницы):

Гостиница «Хабаровск»

Самая крупная гостиница не только в структуре компании, но и в целом в городе Хабаровске, располагает 233 номерами для приема гостей. Исторически – центральная гостиница города. В результате осуществленных в течение последних пяти лет инвестиций, в настоящий момент практически полностью соответствует требованиям клиентов и стандартов отрасли, предъявляемых к трехзвездочным отелям. Эта гостиница является основным «генератором» положительного денежного потока и наиболее рентабельным подразделением компании.

Комфортабельные номера — со всеми удобствами, в каждом номере — телефон с прямым выходом на международную автоматическую связь, цветной телевизор, ванная комната. 239 комфортабельных номеров — со всеми удобствами, в том числе 12 двухместных и 20 одноместных экономичного класса, 85 одноместных, 41 двухместный, 26 одноместных номеров и 18 двухместных номеров повышенной комфортности, 21 двухкомнатных люкс, 4 апартамента. В гостинице “Хабаровск“ предоставляются следующие виды услуг : бары, ресторан, бизнес — центр с конференц — залом, услуги международной связи, парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный обмен валюты, сейф, камера хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов, организация экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация, прачечная, химчистка.

Установленные тарифы на гостиничные номера, в сутки:

• Одноместные номера эконом класса 900 руб.
• Двухместные номера эконом класса 1100 руб.
• Одноместные номера (евростандарт) 1400 руб.
• Двухместные номера (евростандарт) 1700 руб.
• Одноместные с кондиционером 1500 руб.
• Одноместные повышенной комфортности 1550 руб.
• Двухместные повышенной комфортности 2200 руб.
• Трехкомнатные апартаменты 3400 руб.

В настоящее время строительство в центральной части аналогичной по масштабам гостиницы представляется маловероятным, т.к. в центре города почти не осталось земельных участков достаточной площади, и, во-вторых, повсеместное пролегание инженерной инфраструктуры в этой части города значительно увеличивает размер инвестиций для проектирования и строительства такого объекта.

Удачное расположение, завоеванная репутация и возможность обслуживать большие потоки гостей позволит этой гостинице занимать лидирующее положение в гостиничном бизнесе региона.

Гостиница “Чайка“ —

В гостинице 24 комфортабельных номера со всеми удобствами, в каждом из них присутствуют телефон с прямым выходом на международную автоматическую связь, ванная комната, спутниковое телевидение.

Также предоставляются следующие виды услуг: ресторан, бар, сауна с бассейном, камера хранения, сейф, прачечная, химчистка.

Гостиница «Дальний Восток» — одна

В этом подразделе рассмотрена модель исполнительного органа и коммуникационных систем, которые связывают все подразделения предприятия ОАО «Хабаровск» в единый механизм.

Следует отметить, что предприятие имеет разветвленную структуру управления:

Генеральный (исполнительный) директор

Высшее руководство вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Зам. директора по производственной части, Управляющая, Отдел номерного фонда, Служба горничных

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно — монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.

Служба администраторов, Служба безопасности, Инженер по оборудованию, Начальник снабжения

экономист,

Организация бухгалтерской служб,, Ревизионная комиссия.

Проверки осуществляются ревизионной комиссией по поручению общего собрания, совета директоров, по собственной инициативе или по требованию акционеров, владеющих в совокупности свыше 30% акций общества.

Ревизионная комиссия предоставляет в совет директоров не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки финансово-хозяйственной деятельности общества. Работники общества обязаны своевременно обеспечивать ревизионную комиссию необходимой информацией и документами. Ревизионная комиссия вправе требовать от должностных лиц общества личных объяснений.

Имущество общества, К собственным средствам общества относятся

• имущество, переданное в общество;
• личные вклады акционеров;
• нераспределенная прибыль;
• фонды накопления.

К привлеченным средствам общества относятся:

• кредиты банков и организаций;
• средства, переданные обществу во временное пользование.

За счет собственных и заемных средств общество обеспечивает полное финансирование своей деятельности, включая приобретение средств производства, оплату труда персонала, социальное, медицинское и иные виды обязательного и добровольного страхования, уплату налогов, формирование фондов и выплату дивидендов.

Балансовая и чистая прибыль общества являются итоговыми результатами его деятельности и формируются в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Балансовая прибыль общества облагается налогом в соответствии с действующим законодательством о налогах в Российской Федерации.

Чистая прибыль общества после выплаты налогов, предусмотренных действующим законодательством, остается в распоряжении общества и изъятию не подлежит.

Обществом создаются следующие фонды: страховой, производственного и социального развития, дивидендный. Обществом могут быть созданы и другие фонды, повышающие эффективность его деятельности. Фонды производственного и социального развития и другие фонды (кроме страхового) формируются из чистой прибыли. Страховой (резервный) фонд предназначается для осуществления гарантийных платежей, восполнения недостатка средств для оплаты дивидендов, возмещения полученных убытков. Размер его составляет 15% от величины уставного фонда.

Фонд производственного и социального развития предназначается для организации строительства новых объектов, расширения, реконструкции и технического перевооружения, финансирования расходов по разработке и внедрению новой техники и технологии, жилому строительству.

Часть чистой прибыли направляется по решению общего собрания на образование дивидендного фонда. Дивидендный фонд распределяется пропорционально взносам участников в уставный фонд. Убытки общества возмещаются в следующей очередности и за счет:

• возмещения виновными причиненного ущерба;
• за счет средств резервного фонда.

Порядок расходования фондов определяется Положениями об этих фондах, утвержденными Советом директоров.

Проанализируем структуру поселения в гостинице «Хабаровск» за последние три года (койко-сутки).

В таблице 2.1. представлено общее количество койко-суток, в зависимости от способа заселения. В гостинице «Хабаровск», равно как и в «Дальнем Востоке» и «Чайке» бронирует места туристическая фирма «Ноктюрн», являющееся прямым туроператором, работающим с ОАО «Хабаровск».

Таблица 2.1 Структура поселения в гостинице «Хабаровск»

гостиница «Хабаровск»
	всего	свободное поселение	«Ноктюрн»
	2004г.	2003г.	2002г.	2001г.	2004г.	2003г.	2002г.	2001г.	2004г.	2003г.	2002г.	2001г.
январь	2782	2811	3761	3028	2579	2678	3540	2891	203	133	221	137
февраль	3493	3888	4211	3533	3382	3759	4067	3454	111	129	144	79
март	4641	4908	4900	4750	4450	4844	4516	4540	191	64	384	210
апрель	3846	4805	4044	5547	3634	4397	3540	4710	212	408	504	837
май	5323	4833	6128	5965	4942	3324	3443	4139	381	1509	2685	1826
июнь	5974	6351	6530	7486	3263	3425	3192	4209	2711	2926	3338	3277
июль	5981	6076	6618	7568	3815	3416	3350	4022	2166	2660	3268	3546
август	5114	6365	7731	8061	2523	3380	4027	3529	2591	2985	3704	4532
сентябрь	6029	5587	5594	6688	4595	4523	4371	5115	1434	1064	1223	1573
октябрь	4967	5638	5563	7470	4881	5350	4819	6893	86	288	744	577
ноябрь	3860	3724	4862	5825	3822	3625	4633	5722	38	99	229	103
декабрь	3103	2972	2709	4244	3062	2936	2614	3973	41	36	95	271
Итого	55113	57958	62651	70165	44948	45657	46112	53197	10165	12301	16539	16968
Уд.вес(%)	100	100	100	100	82	79	74	76	18	21	26	24
выручка-уд.вес.(%)	100	100	100	100	87	85	81	81	13	15	19	19

Как видно из таблицы, в течение последних четырех лет происходит ежегодное снижение общего количества койко-суток. Так, в 2002 году, по сравнению с 2001 годом произошло снижение на 7085 койко-суток, в 2003 году это количество уменьшилось еще на 455 койко-суток. В 2004 году количество койко-суток также уменьшилось на 709 койко-суток. Налицо явная тенденция к снижению процента наполняемости номерного фонда. Следует также обратить внимание на тот факт, что туристическая фирма «Ноктюрн», преимущественно поселяющая граждан иностранных государств, в основном немцев, в 2003 году дала на 4238 койко-суток меньше, по сравнению с 2002 годом, а в прошлом году этот показатель уменьшился еще на 2136 койко-суток. Удельный вес доли фирмы «Ноктюрн» в наполняемости гостиницы составил 18 процентов против 26 процентов в 2002 году. Эта информация позволяет сделать вывод о том, что туристический поток неуклонно снижается, так как иностранный туризм в области в значительной степени представляет собой так называемый «ностальгический» туризм. По понятным причинам предстоит дальнейшее снижение потока туристов в область. Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО «Хабаровск» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

Проведем также SWOT-анализ ОАО «Хабаровск» в таблице 2.2.

Из SWOT – анализа видно, что компания обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.

Таблица 2.2

SWOT-анализ ОАО «Хабаровск»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.2. Включение компании в глобальную сеть резервирования	УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение всех трех гостиниц. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Хабаровске. 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции.5. Широкая известность гостиниц.6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия.7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.	1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 2. Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.	1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания 2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда.3. Репутация «дома свиданий».4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами.5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.	1. Создание собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды 2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 3. Наличие средств на изменение репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления	1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы. 2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.

Для того, чтобы оценить деятельность предприятия нужно провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

Анализ финансовой деятельности проводим на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия (приложения 2 – 7)

В таблице 2.3 отражены основные технико- экономические показатели деятельности ОАО «Хабаровск».

Как видно из таблицы 2.3:

1) выручка от реализации в 2003 году выросла с 4153 до 4679 тыс. руб. по сравнению с 2002 годом и с 4679 до 6324 тыс. руб. в 2004 году по сравнению с 2003 годом;

2) себестоимость услуг выросла с 3601 до 4247 тыс. руб. в 2003 году и с 4247 до 5265 тыс. руб. в 2004 году по сравнению с 2003 годом

3) прибыл балансовая упала с 713 до 499 тыс. руб. в 2003 году и с 499 до 1240 тыс. руб. в 2004 году

4) прибыль от реализации услуг в 2003 году упала с 552 до 432 тыс . руб. и выросла с 432 до 1059 тыс. руб. в 2004 году.

Таблица 2.3 Основные технико- экономические показатели деятельности ОАО «Хабаровск» в 2002-2004 годах

№ п/п	Показатель	Единица измерения	Годы	Изменение
2002	2003	2004	абсолютное	относительное
2003 к 2002 году	2004 к 2003 году	2003 к 2002 году	2004 к 2003 году
1	Выручка от реализации услуг	тыс. руб.	4153,00	4679,00	6324,00	526,00	1645,00	112,67	135,16
2	Себестоимость реализации услуг	тыс. руб.	3601,00	4247,00	5265,00	646,00	1018,00	117,94	123,97
3	Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	552,00	432,00	1059,00	-120,00	627,00	78,26	245,14
4	Прибыль балансовая	тыс. руб.	713,00	499,00	1240,00	-214,00	741,00	69,99	248,50
5	Уровень затрат	%	86,71	90,77	83,25	4,06	-7,51	104,68	91,72
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	3040,00	2823,00	2570,00	-217,00	-253,00	92,86	91,04
7	Рентабельность	%	17,17	10,66	19,61	-6,50	8,94	62,12	183,86
8	Фондоотдача		1,37	1,66	2,46	0,29	0,80	121,33	148,46
9	среднесписочная численность	чел	400,00	469,00	460,00	69,00	-9,00	117,25	98,08
10	Выработка на одного работника	тыс. руб.	10,38	9,98	13,75	-0,41	3,77	96,09	137,80
11	Средняя зарплата на одного работника	тыс. руб.	5,80	5,90	6,00	0,10	0,10	101,72	101,69

Динамика основных технико- экономических показателей деятельности ОАО «Хабаровск»

Рост показателей прибыли является положительной тенденцией и свидетельствует о расширении деятельности организации и росте объемов услуг.

В 2003 году уровень затрат организации вырос с 86,71 % до 90,77 %. А в 2004 году произошло падение уровня затрат до 83,25 %.

В организации значение рентабельности упало с 17,17 % до 10,66 %, что может быть связано с падением значения прибыли. В 2004 году значение рентабельности снова выросло до 19,01 %, что является положительной тенденцией в деятельности организации.

Динамика показателей деятельности ОАО «Хабаровск» в 2002-2004 годах

1) падение выработки на одного рабочего с 10,38 до 10,08 тыс. руб.

2) рост средней заработной платы с 5,8 до 5,9 тыс. руб.

В 2004 году произошло:

1) рост выработки с 10,08 до 13,75 тыс. руб.

2) рост средней заработной платы с 5,9 до 6 тыс. руб.

Таким образом, в целом по ОАО «Хабаровск можно сделать вывод, что в 2003 году положение организации несколько ухудшилось, а в 2004 году снова существенно улучшилось.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности в таблице 2.4

Таблица 2.4 Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале ОАО «Хабаровск»

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено оценить:

• важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше (табл. 2.4);
• качество этих составляющих по пятибалльной системе.

В столбцах I и II табл. 2.6 приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II – соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы 2.1 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя приема в рецепции получилось также 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и организация питания в ресторане.

В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился осенью, а к лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей – оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать.

Таблица 2.5

Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Хабаровск» (дерево удовлетворенности потребителей).

Основные составляющие работы гостиницы	Важность для потребителей компонентов дерева	Оценка качества	Общая сумма	Среднее значение оценки качества	Индекс потребительской удовлетворенности, %
Бi	Бi/?Бi*100	5	4	3	2	1
I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X
Прием в рецепции	5	10,80	27	49	25	7	0	108	4,20	78,00
Наличие парковки	4,3	9,29	13	22	44	18	11	108	3,32	56,00
Кондиционер в номере	2,5	5,40	17	47	41	3	0	108	4,02	73,50
Доступ в Интернет	4	8,64	0	7	52	35	14	108	2,68	40,00
Чистота в номере	4,8	10,37	48	47	13	0	0	108	4,67	89,75
Владение персоналом иностранными языками	4	8,64	22	27	58	1	0	108	3,94	71,50
Наличие бизнес-центра	3,1	6,70	39	38	29	2	0	108	4,38	82,50
Организация питания в ресторане	4,6	9,94	27	41	30	8	2	108	4,07	74,75
Географическое расположение гостиницы	5	10,80	81	13	10	0	0	108	4,87	95,75
Возможность бронирования номера	4,5	9,72	42	45	14	7	0	108	4,46	84,50
Профпригодность персонала	4,5	9,72	28	45	27	8	0	108	4,17	77,25
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	46,3	100,00	344	381	343	89	27	1188	44,78	823,50
Среднее значение чисел соответствующих компонентов дерева	31,27	34,64	31,18	8,09	2,45	108,00
Накопленное (интегральное) значение среднего	33,17	65,91	97,09	105,18
Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности.	4,07	74,86

Становится очевидным тот факт, что это направление гостинице следует развивать. Надо отметить, что своей лицензии на предоставление услуги доступа в Интернет ОАО «Хабаровск» не имеет, но в настоящее время ЗАО «Рэй», арендующее у ОАО офисные площади, может предложить гостям доступ в Интернет через телефонную линию, со своим ноутбуком, что в ряде случаев не всегда удобно.

Обратим внимание и на важность географического положения гостиницы. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента дерева. Можно с уверенностью заявить о том, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от центра конкурентами.

Для сравнения степени удовлетворенности потребителем качества предоставляемых гостиничных услуг было проведено исследование потребительской удовлетворенности в гостинице «Дейма» (табл. 2.6).

Гостиничный комплекс «Дейма» является одним из самых серьезных конкурентов гостиницы «Хабаровск» по ценовому сегменту рынка. Всего было опрошено 56 человек. Так как количество опрошенных примерно в два раза меньше опрошенных при выяснении индекса потребительской удовлетворенности по гостинице «Хабаровск», то результаты следует увеличить в два раза. Для удобства сравнения степени потребительской удовлетворенности гостиничных услуг, предоставляемых вышеупомянутыми гостиницами построим карту профилей потребительской удовлетворенности. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.

Таблица 2.6

Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Дейма» (дерево удовлетворенности потребителей).

Основные составляющие работы гостиницы	Важность для потребителей компонентов дерева	Оценка качества	Общая сумма	Среднее значение оценки качества	Индекс потребительской удовлетворенности, %
Бi	Бi/?Бi*100	5	4	3	2	1
I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X
Прием в рецепции	4,8	10,06	22	21	10	3	0	56	4,37	82,65
Наличие парковки	4,3	9,01	21	28	7	0	0	56	4,52	86,45
Кондиционер в номере	4,1	8,60	37	19	0	0	0	56	4,96	97,38
Доступ в Интернет	4	8,39	30	23	3	0	0	56	4,77	92,63
Чистота в номере	5	10,48	27	26	3	0	0	56	4,71	91,20
Владение персоналом иностранными языками	4,8	10,06	40	12	4	0	0	56	4,94	96,90
Наличие бизнес-центра	3,5	7,34	21	32	3	0	0	56	4,60	88,35
Организация питания в ресторане	4,4	9,22	28	24	4	0	0	56	4,71	91,20
Геграфическое расположение гостиницы	3,5	7,34	1	7	24	15	9	56	2,74	41,80
Возможность бронирования номера	4,6	9,64	15	20	17	3	1	56	4,05	74,58
Профпригодность персонала	4,7	9,85	19	29	8	0	0	56	4,47	85,03
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	47,7	100,00	261	241	83	21	10	616	48,83	928,15
Среднее значение чисел соответствующих компонентов дерева	23,73	21,91	7,55	1,91	0,91	56,00
Накопленное (интегральное) значение среднего	33,17	45,64	53,18	55,09
Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности.	4,44	84,38

Анализируя карту можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами гостиницы «Дейма» перед гостиницей «Хабаровск» являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице «Дейма» две трети номеров снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Главным же достоинством гостиницы «Хабаровск» является ее удобное географическое расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать выбор в пользу гостиницы «Хабаровск». Однако опрошенные постояльцы гостиницы «Дейма» придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в свои гостиницы ОАО «Хабаровск» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов.

Это Положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях, закрепленных за ними заведующими гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Действующее Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований «Технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиниц ОАО «Хабаровск»», также разработанной специалистами предприятия.

Согласно Положению постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют бригадиры и заведующие гостиниц или лица, ответственные за санитарное состояние гостиниц, назначенные приказом генерального директора ОАО «Хабаровск». Количество проверенных помещений в месяц для бригадиров – не менее 100% от общего количества помещений, для заведующих гостиниц – не менее 50% от общего количества помещений. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале санитарного состояния».

Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца заведующие гостиниц подводят итоги своих проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок заведующие гостиниц оформляют «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством об изменении премиального вознаграждения.

Положение также регламентирует порядок назначения санитарной комиссии, периодичность контрольных проверок и систему оценки качества проведенных работ. Количество проверенных помещений в ходе одной контрольной проверки должно быть не менее 10% от общего количества помещений, независимо от присутствия на работе обслуживающего персонала. При оценке качества выполненных уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка «5». Снижение оценки производится по «Шкале выявленных замечаний», приведенной ниже.

Шкала замечаний, выявленных при проверке санитарного состояния помещений.

Замечания, оценивающиеся в один балл.

1.1. Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы, телевизора, телефонного аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного полотна, обналички и дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей, обшивки стояков, вешалках и др.).

1.2. Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии записи в журнале.

Замечания, оценивающиеся в два балла.

2.1. Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз, смывной бачок, умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан, полочка, зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.

2.2. Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие, полы, двери, радиаторы отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.

2.3. Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.

2.4. Пыль на мягкой мебели.

2.5. Технически неисправное оборудование (мебель, сантехприборы, электроприборы, телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.

Оценка за качество уборки выставляется как 5 баллов минус количество замечаний.

Главный недостаток разработанной ОАО «Хабаровск» системы анализа качества уборки гостиничных помещений заключается в том, что она затрагивает только один из показателей качества гостиничной услуги. Услуга поселения более многогранна, она затрагивает не только уборку номера. В целях достижения стратегического конкурентного преимущества анализ качества следует проводить более широко, затрагивая те показатели, которые наиболее важны для потребителя.

Основываясь на определении уровня потребительской удовлетворенности качеством гостиничных услуг, необходимо решить вопрос с парковкой автомобилей гостей. Рядом с гостиницей «Хабаровск» находятся две платные охраняемые парковки. Представляется возможным заключить договора с администрациями парковок о предоставлении мест для автомобилей гостей.

Как показал сравнительный анализ карты профилей потребительской удовлетворенности гостиница «Дейма» имеет преимущество в обеспечении номеров кондиционерами. При наступлении летнего сезона, совпадающего с пиком туристической активности в области, вопрос кондиционирования номеров является наиболее актуальным. Необходимо обеспечить кондиционирование выходящих на солнечную сторону номеров.

Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками также приводит к отставанию показателей качества от уровня аналогичных показателей у конкурентов. Данная проблема может быть решена путем более тщательного подбора персонала на ключевые позиции бригадиров горничных и администраторов. Вложение денег в обучение персонала общеупотребимым европейским языкам не представляется целесообразным, так как уровень зарплаты обслуживающего персонала не обеспечивает верности работников фирме.

В настоящее время гостиница «Хабаровск» может предложить доступ в Интернет только при наличии переносного персонального компьютера. Данная услуга не пользуется активным спросом. Необходимо изыскать возможность предоставления телематических услуг высокого качества.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами ОАО «Хабаровск» необходимо проводить аудит качества. Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего управления качеством. В настоящее время в компании проводится только анализ качества уборки гостиничных помещений. Необходимо рекомендовать ОАО «Хабаровск» проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля качества.

При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Пример такой анкеты приведен в приложении 8. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в данном случае понимаются все нововведения в обслуживании – как новые услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания – анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества.

Совместно с проведением анкетных опросов необходимо проводить индексацию степени удовлетворенности потребителя качеством гостиничных услуг. Следует проводить индексацию отдельно для гостиницы и отдельно для ресторана. Так как ресторан не принадлежит ОАО «Хабаровск», а сдан в аренду, индексация степени удовлетворенности качеством услуг питания, предоставляемых рестораном, имеет первостепенную значимость в определении соответствия услуг питания общепризнанным стандартам. Пример анкеты для опроса посетителей ресторана приведен в приложении 9.

По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи, чем гость, поселившийся на один день. Для выяснения потребностей целевых потребителей несколько раз в месяц целесообразно приглашать таких гостей на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества гостиничных услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость, которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным. Постоянным клиентам гостиницы также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей, проживших три и более дней, следует разработать более детальную анкету, по сравнению со стандартной анкетой.

При разработке программы контроля качества ОАО «Хабаровск» необходимо руководствоваться следующими целями:

1. сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

2. быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

3. возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество гостиничного предложения в масштабах всей гостиницы;

4. постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества (маркетинговый план)

5. создание основы для обучения и повышения квалификации персонала предприятия процессу продаж с применением традиций качества.

1-й этап: Определение масштабов измерения качества.

Для того чтобы сделать первый шаг – определить масштабы качества – необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень качества.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания гостиничного предприятия. Мнение клиентов о качестве обслуживания должно изучаться на основе внутригостиничных листов-опросников. Сфера обслуживания гостиничного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

3-й этап: Контроль. Действия. Оценка.

4-й этап: Постановка целей качества в маркетинговом плане.

Приведенные рекомендации позволят ОАО «Хабаровск» обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, обеспечат гостинице конкурентное преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал.

Таким образом, выше были рассмотрены мероприятия по повышению эффективности качества обслуживания в ОАО «Хабаровск» В рамках данного раздела рассмотрим эффективность внедрения предполагаемых мероприятий.

В общем виде экономическая эффективность капитальных вложений в мероприятия определяется по формуле (3.1):

Э = Р : К, (3.1)

где Э – экономическая эффективность капитальных вложений;

• Р – полученный доход от вложенных средств, тыс. руб.;
• К – объем инвестиций, обусловивших получение дохода, тыс.

руб..

Пусть в проект мероприятий необходимо вложить денежные средства в виде прямых инвестиций в размере 1,25 млн. рублей, а предполагаемый доход от этих вложений составит 340 тысяч рублей, то экономическая эффективность вложений составит:

Э = 340 :1250= 0,272.

Следующий показатель финансово – экономической оценки предложенных мероприятий- расчетный уровень дохода, который определяется по формуле (3.2):

ARR= CIPY – Depreciation

• 100%/II, (3.2)

где ARR – расчетный уровень дохода, %;

• CIPY – ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Depreciation – норма амортизации инвестиций, тыс. руб.;

• II – инвестиционные затраты, тыс. руб..

Норма амортизации инвестиций определяется по формуле (3.3):

Depreciation =Cost – SV / Life, (3.3)

где Cost – первоначальная стоимость инвестиций, тыс. руб.;

• SV – остаточная стоимость инвестиций, тыс. руб.;
• Life – срок внедрения проекта, годы.

Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемого проекта мероприятий. Пусть срок жизни такого проекта составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления – 340 тысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:

Depreciation= 1250000_8= 156250 (рублей).

Расчетный уровень дохода равен:

ARR = (340000-156250)•100%/1250000= 14,7 %

Однако при расчете данного показателя не учитывается сумма будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.

Следующий показатель – период окупаемости вложений в проект мероприятий. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятия покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле (3.4):

PBD = II/ACI, (3.4)

где PBD – срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

• ACI – ежегодные денежные поступления, тыс. руб..

Для исследуемого проекта мероприятий срок окупаемости составит:

PBD = 1250000: 340000= 3,68 (года).

Таким образом, через 4 года сумма поступлений от реализации данного проекта мероприятий покроет сумму затрат.

Этот показатель достаточно прост. Он не учитывает ценность поступлений будущих периодов. С этой целью рассчитывают дисконтированный период окупаемости.

Предположим, что ежегодные денежные поступления от проекта мероприятий в ОАО «Хабаровск» составят соответственно по годам 340, 297, 308, 305, 318, 333, 360 тысяч рублей. Пусть уровень дисконтирования составляет 10 %, а ежегодная инфляция -12 %. Определим экономический эффект, экономическую эффективность и срок окупаемости инвестиций в реализуемый проект мероприятий.

Расчет экономического эффекта с учетом ценности будущих поступлений проводим по формуле (3.5):

, (3.5)

где l _t – индекс роста цен за t лет, то есть отношение среднего уровня цен в году к уровню цен в начале периода инвестирования;

К _t – объем инвестиций в t- м году, тыс. руб.;

• r — ставка дисконтирования, %;

P _t – ежегодные денежные поступления, тыс. руб..

Для начала вычислим значения l _t для первых 7 лет:

l ₁ = 1,12;

l ₂ =1,12*1,12=1,25;

l ₃ = 1,25 * 1,12 = 1.4;

l ₄ = 1,4 * 1,12 = 1,57;

l ₅ = 1,57 * 1,12 = 1,76;

l ₆ = 1,76 * 1,12 = 1,97;

l ₇ = 1,97 * 1,12 = 2,21.

Так как ставка дисконтирования равна 10 %, или 0,1, то 1+r = 1,1.

С учетом вычисленных выше значений определяем значение экономического эффекта:

Р= 340 : 1,12 : 1,1 + 297 : 1,25 : 1,1 ² + 308 : 1,4 : 1,1³ + 305 : 1.57 : 1,1⁴ +318 : 1,76 : 1,1⁵ + 333 : 1,97 : 1,1⁶ + 360 : 2,21 : 1,1⁷ =1314,396 ( тыс. руб. ).

Экономический эффект инвестиций в проект мероприятий будет равен:

Э = 1314,396 -1250 = 64,396 ( тыс. руб.).

Экономическая эффективность проекта мероприятий определится по формуле (3.6):

ЭЭ = ( Р – К) : К, (3.6)

где ЭЭ – экономическая эффективность инвестиций.

Для ОАО «Хабаровск» по исследуемому проекту экономическая эффективность будет равна:

ЭЭ = 1314,396 – 1250 : 1250 = 0,052.

Срок окупаемости в данном случае будет определяться по формуле (3.7):

Т = К : ( Р – К ), (3.7)

При расчетах получим:

Т = 1250 : (1314, 396 – 1250 ) = 19,4 (лет).

Как видно, при расчете экономической эффективности реализуемого проекта мероприятий по совершенствованию качества обслуживания с учетом ценности будущих поступлений и инфляции ее значение оказалось намного меньше ( 0,052 ) по сравнению со значением, рассчитанным без учета вышеуказанных факторов ( 0,272 ).

Аналогично, срок окупаемости проекта мероприятий, определенный без учета ставки дисконтирования и коэффициента инфляции, намного меньше ( 3,68 лет ) срока окупаемости, определенного с учетом этих.

Однако в целом можно сделать вывод об эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию качества обслуживания.

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции соз­даются с целью максимально полного удовлетворения потребностей опреде­ленных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некото­рое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих са­мые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гос­тей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повыша­ют­ся. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, – тем вы­ше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не ме­нее важно сегодня, — тем успешнее материальное процветание гости­ницы.

Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллек­тивными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изуче­нию и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расшире­нию ассортимента и совершенствованию качества предоставля­емых услуг.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные формы культуры производства.

Происходящий переход к рыночной экономике, поиск лучших управленческих решений в целях повышения качества гостиничных услуг заставляет высший менеджмент гостиниц обращаться к проблеме анализа качества, что обеспечивает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является рассмотрение и изучение проблем анализа качества в сфере предоставления услуг поселения.

В первом разделе разобраны основные теоретические и научно-методический подходы к таким определениям, как модель качества услуг и показатели качества услуги, типология эффективности элементов обслуживания, проанализированы общие формы и методы оценки качества товаров и услуг, совершена общая характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству.

В процессе выполнения курсовой работы проведен комплексный анализ хозяйственной деятельности ОАО «Хабаровск».

Была рассмотрена структура поселения в гостинице «Хабаровск» за последние три года, проведен SWOT – анализ, определен индекс потребительской удовлетворенности. Для выяснения состояния дел в области анализа качества услуг на предприятии проанализирована существующая система оценки качества уборки гостиничных помещений.

Основываясь на результатах проведенного анализа в третьем разделе курсовой работы сформулированы основные недостатки предоставляемых ОАО «Хабаровск» услуг поселения, выявлены их причины и рекомендованы следующие варианты их устранения:

1. Организация предоставления услуг платной автостоянки;

2. Кондиционирование выходящих на солнечную сторону номеров;

3. Тщательный отбор работников на ключевые позиции обслуживания;

4. Организация предоставления качественных телематических услуг.

В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы ОАО «Хабаровск».

Предлагаемые в работе мероприятия по совершенствованию качества услуг является весьма эффективными, о чем свидетельствуют показатели эффективности.

Приведенные в курсовой работе результаты и рекомендации по анализу качества применяемы в любой гостинице города, что обуславливает ее практическую ценность.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/menedjmentu-marketingu/

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2003. – 254 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 290 с.

3. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2003. – 185 с.

4. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 178 с.

5. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2004. – 86 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 180 с.

7. Кобяк М.В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд. – 2004. — №2. – С. 13

8. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. — СПб.: Издательский дом “Вильямс”, 2002. – 580 с.

9. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд. — 2003. — №6. – С. 14

10. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Товарищ, 2004. – 286 с.

11. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС»,2002.–126 с.

12. Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева/ Организация и управление гостиничным бизнесом — М.: Издательский дом «Альпина», 2001. – 212 с.

13. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2001. – 187 с.

14. Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. — М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2003. – 68 с.

15. Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. — М.:ЗАО “Изд-во БИНОМ”, 2004. – 174 с.

16. Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство – М.: ЭКМОС, 2002. – 197 с.

17. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2003. – 168 с.

18. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 2002. – 224 с.