Организационная структура управления маркетингом (2)

метки: Маркетинг, Служба, Организация, Структура, Организационный, Маркетинговый, Компания, Продукт

“Маркетинг” означает деятельность в сфере рынка. Однако маркетинг как бизнес-система включает в себя гораздо больше.

организационно-экономический механизм

Маркетинговая организация — это структурная структура для управления маркетинговыми функциями, которая устанавливает подчиненность и ответственность за выполнение определенных задач. маркетинга – это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных задач и удовлетворения целевого рынка. Структура включает четыре основных элемента: продукт (товар или услуги), распределение (сбыт), продвижение и цены.

Главное при разработке структуры маркетинга – ее целостность. Маркетолог должен получить ответы на ряд вопросов:

• увязаны ли элементы маркетинга между собой?
• создает ли их сочетание гармоничную и хорошо интегрированную целостность?
• используется ли каждый элемент наилучшим образом?
• достаточно ли четко определены сегменты целевого рынка?
• основывается ли структура маркетинга на осязаемых сильных сторонах фирмы?
• предполагает ли программа исправление каких-либо слабых сторон?
• создается ли на конкурентном рынке отличительная индивидуальность? Защищена ли компания от наиболее очевидных угроз конкурентов?

Маркетинг традиционно рассматривается его теоретиками как двоякое явление: как “философия бизнеса” и как одна из функций управления [1] .

Целью данной курсовой работы является рассмотрение принципов и особенностей построения организационных структур управления маркетингом на основе обобщения и анализа публикаций по данной теме.

1. Рыночно-ориентированная система управления

1.1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы

Важнейшая задача стратегического управления — наладить и поддерживать динамическое взаимодействие организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей конкурентные преимущества, что достигается путем предоставления покупателю продукции фирмы. Таким образом, маркетинг объективно берет на себя роль одной из основных функций стратегического управления. Для ряда организаций, в зависимости от целей, которые они преследуют, и стратегий, которые они реализуют, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей успех их деятельности. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для неё продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Управление маркетингом на предприятии

... руководством фирмы: область деятельности; общие цели; роль маркетинга; роль других предпринимательских функций; корпоративная культура. Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга: выбор целевых рынков; цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества); организация маркетинга; структура маркетинга ...

Маркетинг все больше становится корпоративной субстанцией, пронизывающей все сферы деятельности компании. Он играет особую роль в стратегическом управлении, значительно выходящую за рамки функции продаж продукции.

Ф. Котлер в своей работе [1] предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осуществляемых организацией, постепенно превратился в её сердцевину [2] .

Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, следует отметить, что маркетинг выполняет в данном контексте две основных функции:

• это средство сбора и обработки информации для разработки стратегии фирмы;
• это средство осуществления стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёма потребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей конкурента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации этой стратегии компании исключительно велика роль маркетинга. Рассматриваемая стратегия будет служить целью маркетинговой службы, а средства ее реализации, определенные в стратегии, являются маркетинговыми стратегиями.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно дать ответы на следующие вопросы:

• почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие предпочитают продукт конкурентов;
• как покупатели выбирают продукт фирмы, что им в нём нравится, а что — нет;
• какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;
• какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему и т. п.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что маркетинг играет особую и исключительную роль в стратегическом менеджменте. Маркетинг позволяет ориентировать фирму на потребности потребителей и, таким образом, обеспечивает более гибкую и адаптивную интеграцию фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегический менеджмент находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинговых и других процессов способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому менеджменту послужил мощным толчком для развития маркетинга и изменения его роли в компании. именно стратегический менеджмент выдвинул маркетинг на первый план, значительно повысив его важность и качественно изменив его роль в ведении бизнеса.

Маркетинг особенно важен в стратегическом менеджменте при разработке и реализации рыночных стратегий. маркетинга определяются на основе установленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации).

Маркетинг: Анализ организации маркетинга на примере предприятия ...

... используя неформальные методы сбора информации. 1 Роль маркетинга на предприятии 1.1. Организационные структуры маркетинга Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной ...

1.2. Дорыночная и рыночная системы управления маркетингом

Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые (дорыночные) структуры не поспевают за быстро меняющейся рыночной средой.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

“Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно , решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. В таких организациях формальный подход к разделению или матрице. Пересечение “линии” и “функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочет стать “ линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занимается постоянной координацией проблем, то есть внутренне ориентирована. В таких организациях подробно описывается каждая работа, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается должным образом и часто вообще отсутствует.

По мере развития рынка выявляются серьезные недостатки «предпрыночного» подхода к организационному проектированию. «Стены», спроектированные между функциями, загоняют в глубину организационную болезнь — функционализм. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху и только для руководства — значит, вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено . Существует недостаток инновационности. Эти недостатки не позволяют организации оптимизироваться по отношению к потребителю и, в конечном итоге, рынку.

Развитый рынок создает для бизнес-организации следующую среду для ее работы. Массовый характер рынка больше не порождается идентичностью миллионов потребителей, а их индивидуальностью, которая заставляет организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок позволяет небольшой организации конкурировать с крупной, поскольку приоритетом является не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменения продуктов и услуг становится несовместимой с жесткими организационными структурами и требует перехода к новым способам разделения работы в организации. Усиление конкуренции компенсируется развитием партнерских отношений и альянсов в деловом мире, что дает организации большую гибкость. Предпринимательский подход порождает множество способов ведения одного и того же бизнеса, что требует от организации развития инновационности.

Развитие рынка развивает и людей. Люди лучше подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Поскольку жизнь вне организации меняется очень быстро, люди ожидают быстрых изменений и внутри организации.

Развитие информационных систем позволяет каждому сотруднику иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободный поток информации по уровням в любом направлении позволяет при необходимости делегировать принятие решений любому уровню.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности . В движении в этом направлении многих бизнес-организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает — потребителями. Это, в свою очередь, требует сокращения количества уровней управления в организации и передачи ответственности на более низкие уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и принимающие на себя риски. Важны командная работа, ролевое поведение и доверительное взаимодействие.

Развитие этих тенденций меняет структуру рыночной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между функциями.

Когда организация движется к рыночной ориентации, рекомендуется начинать с верхушки организации. Само руководство должно предоставить пример этого. Внедрение элементов дизайна рынка должно выполняться организацией с учетом местных особенностей. В случае изменений следует сосредоточить внимание на развитии организационной культуры в следующих областях: группы, риск, доверие.

Направление в своем развитии также должно определяться введением формы организации групповой работы. Нововведения должны распространяться на рядовых работников по принципу «начальство обучает подчиненных”.

Межфункциональные движения должны быть в центре внимания кадровых перестановок. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Переход к рыночной структуре завершается разработкой информационной системы с общей базой данных и бесплатным доступом к ней для каждого сотрудника.

В рыночных условиях особенно важны такие виды деятельности предприятия, как изучение и стимулирование спроса на продукцию, ее реклама и продажа, обслуживание.

Хорошо скоординированное и направленное изучение условий сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках, приспособление производства к требованиям потребителей, активное форсирование сбыта и получение прибыли, достаточной для формирования экономических фондов, устойчивого воспроизводства и ускоренного развития открывают широкие возможности для повышения эффективности производства, его интенсификации.

1.3. Из истории отечественного опыта организации маркетинговых служб

Одна из первых попыток сформулировать общие положения по организации и структуре службы маркетинга относится к периоду “перестройки” (тогда еще – в СССР) [3] : “Для успешного изучения и стимулирования спроса на продукцию предприятия, ее рекламы и сбыта, технического обслуживания необходима соответствующая система управления. В этих целях в соответствии с мировым и передовым отечественным опытом должны быть предусмотрены возможность и условия создания на предприятиях отделов (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), с введением в необхо­димых случаях должности заместителя директора по вопросам конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции или с возложением исполнения этих обязанностей на одного из заместителей директора”.

Выбор оптимальной организационной структуры управления службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции рекомендовалось [6] осуществлять в зависимости от масштабов предприятия (объема производства):

• § крупное предприятие;
• § среднее предприятие;
• § малое предприятие.

На рис. 1-3 приведены схемы рекомендованных организационных структур управления службы маркетинга.

Организационная структура управления службой маркетинга

для крупного предприятия

Рис. 1

Для крупных предприятий (схема на рис. 1) рекомендовалась ввести должность заместителя генерального ди­ректора по маркетингу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и технического обслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продук­ции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро:

• § прогнозирования и планирования маркетинга;
• § изучения рынка сбыта и опроса;
• § рекламы.

Для средних предприятий рекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) ( рис.2).

Организационная структура управления службой маркетинга

для среднего предприятия

Рис. 2

Для малого бизнеса рекомендована иная структура обслуживания, подчиненная заместителю директора по коммерческим вопросам. В состав службы рекомендуется ввести: отделы материально-тех­нического снабжения, внешней кооперации и комплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.3).

Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции в этом случае находится в составе служба главного инженера.

Организационная структура управления службой маркетинга

для малого предприятия

Рис. 3

Каждая ассоциация и компания, ориентируясь на предоставленные рекомендации, а также учитывая специфику своего производства и имеющийся персонал, могли утвердить структуру управления маркетинговой службой.

2. Современная организационная структура управления маркетингом

2.1. Организационная структура маркетинговых служб

Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и операционные отделы.

В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы являются органами координации, планирования и контроля стратегии управления производством и маркетингом. В то же время большинство операционных проблем, связанных с реализацией глобальной рыночной и продуктовой политики, решаются на низовом уровне непосредственными производителями того или иного продукта.

Структура маркетинговых служб разнообразна и будет более подробно проиллюстрирована в главе 3 данной работы).

Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

1. по функциям маркетинговой деятельности;

2. по продукту;

3. по регионам;

4. по группам потребителей;

5. матричная.

1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т. д.).

Эта структура обычно встречается в маркетинговых услугах малых предприятий, которые работают с узким ассортиментом продуктов, на ограниченном количестве рынков или их сегментов, характеризующихся определенной однородностью, стабильностью и относительно низкой емкостью. Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

• отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций
• из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организация маркетинговых услуг по продукту получила очень широкое распространение в практике иностранных предприятий и является основой для формирования организации на основе товара и характеристики отрасли — видов производимой продукции и услуг. В этой структуре есть маркетинговые службы компаний, которые производят мульти-ассортиментную продукцию с различными технологиями производства и специализируются на ограниченном количестве рынков сбыта относительно однородного характера. Это позволяет компаниям лучше адаптироваться к потребностям рынка для каждого отдельного продукта или для своей группы благодаря профессиональному знанию продукта и в результате чуткой реакции на малейшие изменения в ситуации конкуренции продуктов.

Недостатки:

• чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной
• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления
• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

3. Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открыто представительство “Ford” для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала).

Однако он предъявляет особые требования к характеру товаров, производимых фирмой. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам
• неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой
• отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению к другим — функциональной, товарной.

4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Это позволяет направить всю деятельность компании на конечных пользователей и на этой основе реализовать для каждой из их групп индивидуальную и полную рыночную политику для всего производственного процесса. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Организационная структура группы потребителей гарантирует долгосрочные отношения с партнерами по поставкам и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть, установив четкое распределение полномочий и ответственности функциональных менеджеров и руководителей программ. Последние обычно несут полную ответственность за выполнение всей программы. Они, как правило, связываются с клиентами и имеют возможность планировать и расставлять приоритеты в своих графиках. Функциональные менеджеры имеют право направлять сотрудников, работающих в их области, и осуществлять контроль за целостностью и полнотой их исследований, проектирования и другой работы.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой — отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта матричной структуры).

2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность.

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы более гибкие и дают возможность преодолеть консервативность любой организационной структуры, поскольку ее обычно сложнее всего изменить, что требует много времени и денег и связано с личными факторами персонала. По мнению авторов [22], введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы — оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг — достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. также необходимо обеспечить прямую обратную связь и между маркетинговыми и функциональными службами общего руководства компании.

Как упоминалось выше, чем проще структура и ниже уровень управления, тем мобильнее система управления, тем быстрее процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштаба маркетинговой услуги, степени ее эффективности и объемов продаж компании.

Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие конструкции специфике номенклатуры изделий.

Речь идет о выборе структуры службы маркетинга и обеспечении службы экономической независимости.

3. Организация деятельности маркетинговых служб, Функциональная организация.

Главное преимущество функциональной организации — простота управления. С другой стороны, по мере роста ассортимента продукции и рынков сбыта эта схема все больше теряет свою эффективность.

Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по географическому принципу.

При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории.

Организация по товарному производству.

Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара — прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие no товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

Рис. 6. Организация маркетинговой службы по товарному производству

Организация по рыночному принципу.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов).

Эти 20% и дают фирме возможность заработать.

Организация по товарно-рыночному принципу., Заключение

Очевидно, что не существует универсальной формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы построения маркетинговой работы. Конкретные формы и содержание такой деятельности могут существенно различаться в за­висимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает. Главное при маркетинговом подходе — целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественные организации, производственные предприя­тия и объединения, внешнеторговые фирмы вполне могут принять на вооружение принципы и методы современного маркетинга для успешного проведения торговых операций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя.

Желательность использования маркетинга как средство повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость и становится возможной, если предприятия — производители товаров — располагают в своей хозяйственной деятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъюнктуры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленных рыночных целей.

Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили широкие права, а с другой свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной необходимостью. Однако его рациональное использование сопряжено с известными трудностями не только организацион­ного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, трудовых коллективов в целом.

Ориентация на рынок сбыта является основным приз­наком маркетинговой стратегии управления фирмой и выражается, прежде всего, в перенесении центра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объектами изучения и воздействия выступают потребитель, конкуренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на изменения условий сбыта.

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/organizatsiya-marketinga-i-organizatsionnyie-strukturyi/

1. Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Прогресс, 1997.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992.

3. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. – М.: Бином, 1998.

5. Лобанова Т.П. и др. Бизнес-план. – М.: ПРИОР, 2000.

6. Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производственных объединениях и на предприятиях отрасли. – М.: ЦНИИТЭИ, 1990.

7. Бизнес-план: методические материалы / Под. ред. проф. Р.Г.Маниловского. – М.: Финансы и статистика, 1994.

8. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А.Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2001.

9. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

10. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2001.

11. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

12. Как составить план по маркетингу производственной компании. – Пер. с англ. – М.: Дело, 1997.

13. Как составить план по маркетингу сервисной компании. – Пер. с англ. – М.: Дело, 1997.

14. Как составить план по маркетингу торговой компании. – Пер. с англ. – М.: Дело, 1997.

15. Бизнес-план: зарубежный и отечественный опыт / Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 1995.

16. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб: ПИТЕР, 2001.

17. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М: Финпресс, 1998.

18. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. – 1999 — № 6, С. 22-34.

19. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ, управление. – М.: Финансы и статистика, 1997.

20. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: “Ось-89”, 1996.

21. Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии. – М.: Экоперспектива, 2000.

22. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

23. Крестов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: АО “Финстатинформ”, 1994.

24. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика, 1999.

25. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. – М.: Экономика, 1993.

---

[1] Ф.Котлер Маркетинг менеджмент. – СПб.: ПИТЕР, 1999.

[2] Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Прогресс, 1997.

[3] Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производственных объединениях и на предприятиях отрасли. – М.: ЦНИИТЭИ, 1990.