конкурентоспособность конкурентное преимущество качество
Создание эффективной экономики — важнейшая задача проводимых в России реформ. Однако их внимание не следует ограничивать только активным распространением рыночных отношений в отраслях экономики. Конкуренция — одна из основных характеристик рыночной экономики, в связи с чем возникает необходимость адаптации компаний всех секторов национальной экономики к условиям конкуренции. Поэтому дальнейшее развитие российских предприятий должно осуществляться с учетом активизации существующих, обучения и оценки новых конкурентных преимуществ.
Ускоренный темп современной жизни не только заставляет людей мыслить иначе, но и часто в корне меняет их образ жизни. Итак, в последние годы продукты быстрого приготовления становятся все более популярными в России. Растущая тенденция к правильному питанию и ведению здорового образа жизни предполагает, что фаст-фуд должен быть сбалансированным и максимально здоровым. Этот факт, вероятно, является одной из основных причин развития рынка замороженных продуктов.
Рынок замороженных готовых блюд характеризуется низкой концентрацией, здесь работают крупные, многочисленные средние и малые предприятия. Относительная простота производства мясных полуфабрикатов обуславливает высокую конкуренцию, на рынке представлены бренды регионального и федерального значения. В будущем ожидается рост доли крупных компаний, сильные бренды вытеснят более слабые бренды, и не исключено, что крупные региональные производители могут войти в федеральный рынок.
Стремясь укрепить свои позиции, участники рынка не только наращивают производственные мощности, но и разрабатывают новые продукты. Основные игроки этого сегмента видят будущее рынка в сложных рецептах, комбинированных продуктах и готовых блюдах.
В условиях развивающегося рынка замороженных полуфабрикатов, большого количества конкурентов оценка конкурентных преимуществ компании становится особенно важной.
Промышленное предприятие успешно функционирует в конкурентной среде только при наличии четко определенных направлений развития, ориентированных на существующее конкурентное состояние. В связи с этим оценка текущего конкурентного положения позволяет предприятию разумно планировать свое развитие и только потом формировать конкурентное преимущество.
Проблема создания конкурентных преимуществ и оценки конкурентоспособности предприятий, путей ее повышения является объектом пристального внимания в научных разработках отечественных и зарубежных авторов. Не отрицая важности исследований указанных проблем, следует, однако, отметить, что большинство научных методов и разработок в этой области нацелены на оценку конкурентоспособности без привязки к выявлению конкурентных преимуществ. Кроме того, оценка конкурентоспособности во многих случаях является субъективной и не дает количественной оценки. Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать цель и задачи курсовой работы.
Конкурентный анализ рынка (на примере предприятия ООО ‘ПепсиКо’)
... подробно один из графических методов анализа конкурентоспособности фирмы - построение многоугольника конкурентоспособности, с помощью которого мы будем оценивать конкурентный потенциал фирмы в аналитической части курсовой работы . Многоугольник конкуренции - это метод сравнения ...
Цель курсовой работы – на основании анализа конкурентоспособности предприятия разработать рекомендации по формированию конкурентных преимуществ.
В соответствии с установленной целью можно сформулировать задачи :
1. Обозначить теоретические вопросы оценки конкурентоспособности предприятия.
2. Используя методы и критерии оценки конкурентоспособности, проанализировать конкурентоспособность компании ООО «Комбинат полуфабрикатов Сибирский Гурман» на рынке замороженных полуфабрикатов.
3. На основе анализа разработать рекомендации по обучению и выявлению основных конкурентных преимуществ компании «Сибирская Гурман».
Объект исследования — ООО «Комбинат полуфабрикатов Сибирский Гурман».
Объект исследования — совокупность критериев оценки конкурентоспособности компании.
Конкурентоспособность компании — это ее преимущество перед другими компаниями отрасли внутри страны и за рубежом. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).
Конкурентоспособность можно выявить только путем сравнения этих компаний друг с другом как в национальном, так и в глобальном масштабе.
Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:
- соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
Следовательно, конкурентное преимущество одной фирмы над другой можно оценить, когда обе фирмы удовлетворяют одинаковые потребности клиентов в связанных сегментах рынка. В то же время предприятия находятся примерно в одних и тех же стадиях жизненного цикла. Если эти условия не соблюдены, сравнение будет некорректным.
Обоснование и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности компании
... фирмы зависят от ее сильных конкурентных преимуществ. В качестве предмета исследования – конкурентоспособность компании. Предмет исследования - ООО «Строительная компания« Созидание». Целью работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ... и производственную стабильность, определяет компании на рынке. Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать, как ...
Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.
В настоящее время для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным с ведущими компаниями, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, которыми руководили лидеры в прошлом. И самое главное, нужны новые подходы в инвестиционной политике, при проведении технической реконструкции на предприятии, при внедрении нового оборудования и технологий.
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:
- технико-экономические;
- коммерческие;
- нормативно-правовые.
Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.
Коммерческие факторы определяют условия продажи товаров на том или ином рынке. Они включают:
1. конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
2. предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
3. рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
4. имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).
Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты).
В случае, если товары не соответствуют правилам и требованиям стандартов и законодательства, действовавшим в рассматриваемый период на этом рынке, товары не могут быть проданы на этом рынке.
1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке [3].
Такая оценка должна содержать следующие показатели:
1. потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;
2. ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость;
3. набор рынков или их сегментов для каждого продукта;
4. потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
5. перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке;
6. создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции, чёткое выполнение обязательств по сделкам [3].
Результаты исследования положены в основу разработки стратегии компании, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.
В настоящей работе предлагается интегрированный подход для оценки конкурентоспособности организаций (КСП) с различных точек зрения, что обеспечивает минимизацию влияния субъективизма. Подход реализуется через экспертную оценку на основе следующих концепций:
- Анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия
- Анализ КСП на основе концепции «4Р»
- Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)
Для практического применения и простоты анализа CSP для каждой концепции используется качественная пяти- или десятибалльная шкала, где граничные условия устанавливаются по лучшему и худшему положению в соответствии с критериями.
Таблица. Формальные примеры оценок приведены в таблицах 1, 2, 3:
| Внутренние факторы хозяйственной деятельности предприятия | Рейтинг, баллы | |||
| Предприятие | К1 | К2 | К3 | |
| ФИНАНСЫ | ||||
| Структура баланса | 5 | 4 | 4 | 3 |
| Рентабельность активов | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Рентабельность инвестиций | 3 | 2 | 2 | 4 |
| Коэффициент реинвестирования | 4 | 3 | 3 | 2 |
| ПРОИЗВОДСТВО | ||||
| Загрузка оборудования | 5 | 4 | 4 | 5 |
| Производственные мощности | 5 | 2 | 2 | 3 |
| Износ физический технологического оборудования | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Резерв производственных мощностей | 5 | 2 | 2 | 5 |
| УПРАВЛЕНИЕ | ||||
| Оптимальность организационной структуры | 5 | 2 | 2 | 2 |
| Информационные технологии и обеспечение | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Правовое обеспечение | 4 | 4 | 4 | 4 |
| МАРКЕТИНГ | ||||
| Доля рынка | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Ассортимент | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Уровень цен | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Сервис | 3 | 3 | 4 | 3 |
| Диверсификация поставщиков | ||||
| Сбыт и наличие постоянной клиентуры | 4 | 3 | 3 | 4 |
| КАДРЫ | ||||
| Квалификации производственного персонала | 5 | 2 | 4 | 2 |
| Уровень квалификации сбытового персонала | 4 | 3 | 2 | 2 |
| Система управления персоналом | 3 | 3 | 3 | 3 |
| ТЕХНОЛОГИИ | ||||
| Внедрение инноваций в производство | 3 | 4 | 4 | 2 |
| Возможность разработки новых продуктов | 4 | 3 | 3 | 2 |
| Уровень функционального износа технологии | 2 | 4 | 2 | 2 |
| Экологически чистые технологии | 2 | 3 | 3 | 2 |
| Сумма значений рейтингов | 85 | 66 | 68 | 70 |
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 65% | 51% | 52% | 54% |
Таблица
| Факторы конкурентоспособности предприятия | Рейтинг, баллы | |||
| Предприятие | К1 | К2 | К3 | |
| «1Р» — продукт | ||||
| Качество | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Технические параметры | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Срок службы, Гарантийный срок | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Безопасность | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень сервиса | 4 | 2 | 2 | 4 |
| «2Р» — цена | ||||
| Уровень цен | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Условия оплаты | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Условия кредита | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Виды скидок | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Процент скидки | 3 | 2 | 2 | 3 |
| «3Р» — каналы сбыта | ||||
| Степень охвата рынка | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Регионы сбыта | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Интенсивность каналов сбыта | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Управление запасами | 2 | 2 | 2 | 3 |
| «4Р» — продвижение на рынке (маркетинговые коммуникации) | ||||
| Каналы рекламы | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Адресная работа с промышленным покупателем | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Бюджет рекламы | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Паблик релейшнз | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Сумма значений рейтингов | 54 | 38 | 38 | 62 |
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 54% | 38% | 38% | 62% |
Таблица
| Элементы модели пяти сил конкуренции | Рейтинг, баллы | |||
| Предприятие | К1 | К2 | К3 | |
| 1.Интенсивность конкуренции среди существующих конкурентов | ||||
| Влияние роста числа конкурирующих фирм | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Влияние снижения спроса на продукт | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Влияние фирм, способных снижать цены | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Наличие условий, когда уход с рынка менее выгоден, чем продолжение конкурентной борьбы | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Перспективы роста емкости рынка | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Тенденции к укрупнению фирм | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 2.Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке | ||||
| Опыт в управлении издержками | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень затрат на формирование имиджа | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Уровень инвестиций для открытия фирмы | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Эксклюзивные права уже существующих фирм | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Доступ к каналам распределения продукта | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Правовые ограничения (лицензии, патенты, стандартизация) | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 3.Появление товаров заменителей | ||||
| Уровень цен товаров-заменителей | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Наличие у товаров — заменителей качественно новых свойств | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Обеспечение товаром-заменителем нового способа удовлетворения потребностей | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Доступность заменителей | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 4.Экономический потенциал покупателей | ||||
| Количество и размер фирм покупателей | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Величина доли покупок крупных фирм | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень диверсификации продавцов | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Угроза обратной интеграции в отрасль продавца | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень стандартизации товара как условие замены поставщика | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 5.Экономический потенциал поставщиков | ||||
| Ресурсоемкость продукции предприятия | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Степень монополии поставщиков | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Ограничение выбора поставщика степенью дифференцирования продукции | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Ценность связей для поставщика с покупателем | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Угроза интеграции покупателя в бизнес | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Влияние поставщиков на доходность предприятия через ценовой фактор | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Качество продукции поставщиков | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Сумма значений рейтингов | 81 | 58 | 58 | 94 |
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 49% | 35% | 35% | 57% |
Нормализованный рейтинговый индекс является результирующим относительным показателем измерения KSP и рассчитывается как часть максимально возможного значения суммы рейтингов. Значительные расхождения в оценке нормированного рейтингового индекса указывают на недостаток информации или несоответствие экспертного уровня поставленной задаче.
Окончательная оценка CSP определяется простым средним или средневзвешенным результатом. Выбор методологии определяется наличием количественной и качественной информации. Методы оценки КСП можно оценить по следующим критериям весового анализа: полнота информации, достоверность информации, уровень допущений, учет показателей КСП предприятия, учет областей возможных конкурентных преимуществ, система слежения за конкуренцией, уровень исследования конкурентоспособности.
Результаты оценки конкурентоспособности используются для заключения по этому поводу, а также для выбора способов оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения [7]:
1. изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;
2. изменение порядка проектирования продукции;
3. изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
4. изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту;
5. изменение порядка реализации продукции на рынке;
6. изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
7. изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие;
8. изменение системы стимулирования поставщиков;
9. изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.
1.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
На основе результатов собственной оценки конкурентоспособности руководители предприятий могут выбрать эффективные меры по повышению эффективности в определенных областях общей деятельности компании.
Кроме того, стратегическое управление станет одним из основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки — поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.
Ни одна фирма не может добиться превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам продукта и средствам его продвижения на рынке. необходимо выбрать приоритеты и разработать стратегию, которая наилучшим образом соответствует тенденциям развития рыночной ситуации и максимально использует сильные стороны компании.
Управление маркетингом обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности [3].
Как один из вариантов повышения конкурентоспособности предприятия можно рассмотреть — функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и апробация на практике ФСА — моделей. Целью создания модели FSA для улучшения бизнеса является достижение улучшений в функционировании бизнеса с точки зрения затрат, трудоемкости и производительности. Выполнение расчетов по модели FSA позволяет получить большой объем информации FSA для принятия решения.
Как правило, FSA — информация представлена в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и затрат на рабочую силу, а также связанных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.
Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений.
ФСА — информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.
На стратегическом уровне информацию из ФСА — модели можно применять для решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. Тогда как на уровне оперативного управления — формировать рекомендации по увеличению прибыли и повышению эффективности работы предприятия.
Многолетний западный и отечественный опыт показывает, что предприятия, ориентированные только на прибыль, страдают близорукостью. Возникает довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли фирма неплатежеспособна и, наоборот, имея убытки, она заключает четкие и своевременные соглашения с поставщиками, государством и кредиторами.
Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке — не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже).
Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка [4].
Исследования показывают, что рыночная стоимость компании во многом зависит от ее денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.
2.1 Общая характеристика предприятия
Сегодня ООО «Комбинат Полуфабрикаты Сибирский Гурман» является одним из крупнейших производителей замороженных полуфабрикатов и занимает лидирующие позиции по продажам на рынках Урала, Западной и Восточной Сибири. В Сибирском федеральном округе компания является безусловным лидером и здесь занимает 31% рынка пельменей. По данным компании GFK «Сибирский Гурман» занимает второе место на российском рынке пельменей, объем которого в 2008 году составил около 900 тыс. тонн ($1000-1050 млн.).
Ключевой принцип Компании — выпуск качественной продукции. Для его соблюдения в Компании действует Политика управления качеством.
На производственной площадке создана служба качества, которая на базе собственной лаборатории осуществляет 100% контроль качества продукции на протяжении всего технологического процесса. Кроме того, постоянно проводятся независимые дегустации при непосредственном участии потребителей продукта. В Компании работает «горячая линия» по вопросам качества. В сентябре 2006 года система менеджмента качества компании была сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 компанией NQA (Великобритания).
На данный момент «Сибирский Гурман» предпочитает активную экспансию в регионы — торговая сеть включает более 50 крупных городов России от Урала до Дальнего Востока. Компания ведет активную региональную политику: обеспечивает продвижение своей продукции в регионах и сотрудничает с надежными и постоянными партнерами в каждом городе.
Вовлеченность в потребление замороженных полуфабрикатов в России составляет на сегодня свыше 80%. Емкость российского рынка составляет 915 – 1000 тыс. тонн в год. Темп роста рынка 10 – 15%. Доли рынка ведущих игроков рынка замороженных полуфабрикатов и сегмента пельменей (по данным ГФК по итогам 2008 г.):
Таблица 4 – Структура рынка ЗПФ по ключевым игрокам (данные ГФК 2008г.)
| Ведущие игроки рынка ЗПФ | Доля, % | Ведущие игроки рынка пельменей | Доля, % |
| Мириталь (Московская область) | 4,1 | Мириталь (Московская область) | 7,3 |
| Сибирский Гурман (Новосибирск) | 3 | Сибирский Гурман | 5 |
| Поком (Владимир) | 2,4 | Поком (Владимир) | 4,5 |
| Талосто (СПб) | 1,9 | Холод (Набережные Челны) | 2,8 |
| Плюс (Краснодар) | 1,5 | Шельф (Москва) | 2,7 |
| Холод (Набережные Челны) | 1,4 | Талосто (СПб) | 2 |
| Шельф 2000 (Москва) | 1,4 | Равиолло (СПб) | 1,7 |
| Равиолло (СПб) | 1,3 | Дарья (СПб) | 1,7 |
| Дарья (СПб) | 1,1 |
В ассортименте компании все традиционные категории замороженных полуфабрикатов: ньокки, ньокки, блинчики с начинкой, фарш-полуфабрикаты, манты, хинкали, макаронные изделия.
Компания формулирует свою миссию так: мы производим продукты питания, которые требуют минимум времени на приготовление и всегда находятся под рукой в холодильнике дома. Мы создаем вкус, который любим сами себя и бережно сохраняем для наших потребителей.
2.2 Анализ конкурентной среды предприятия
До мирового финансового кризиса 2008 г. российский рынок замороженных полуфабрикатов (ЗПФ) ежегодно рос более чем на 20% в стоимостном выражении. По данным Мясного союза и Росстата, в 2006 году рынок прибавил 22,7%, в 2007-м — 23,6%, прошлый год, по предварительным подсчетам, даст результат поскромнее — 18-19%. Объем рынка в 2007 году составил примерно 3 миллиарда долларов в денежном выражении и 1,698 миллиона долларов в физическом выражении. Ожидалось, что в 2008 году его емкость будет около $3,5-3,8 млрд. Но эта цифра немного уменьшится, потому что исследование проводилось до изменения курса доллара и, скорее всего, составит 3,2 миллиарда долларов.
В 2009 году рост рынка окажется еще более скромным: аналитики предсказывают 10-12%, причем потребление ЗПФ, содержащих мясо, останется примерно на прошлогоднем уровне — 1,75-1,79 млн т.
Продукты, обычно называемые ZPF, делятся на сегменты: пельмени, блины, пельмени, готовые блюда и мясные полуфабрикаты. Пельмени — самый крупный сегмент рынка, на который приходится более половины всех продаж. По данным компании «Комкон», пельмени регулярно покупают почти 65% российских семей. Лидерство этого национального продукта сложилось исторически, и вряд ли ситуация кардинально изменится в ближайшее время.
По данным розничного аудита десяти крупнейших городов России, проведенного компанией «Бизнес Аналитика», пятерку лидеров отечественного пельменного производства составляют петербургские «Талосто» (торговые марки «Сам Самыч», «Мастерица», «Богатырские»), «Равиоли» («Равиолло», «Снежная страна»), «Сибирский Гурман» (Великосочные, Для любимых, Домашние секреты), «Качественные продукты» («Русский хит»), Останкинский МПК. Их совокупная рыночная доля составляет около 40%.
Динамика рынка ЗПФ сильно зависит от развития пельменной составляющей, которая в стоимостном выражении занимает 50,9% (за десять месяцев 2008 года, по оценкам «Бизнес Аналитики»).
Например, по данным компании «Экспресс-Обзор», в 2007 году рост спроса на ЗПФ составил 45,4% за счет роста сектора пельменей. Вклад остальных сегментов существенно меньше: к примеру, по мясным полуфабрикатам выведен показатель 19,6%, по блинчикам — 15,2%, по пицце — 6,8%.
Количество игроков на рынке велико, только в Москве их примерно 200. Сегмент ньокки развивается вопреки общей тенденции консолидации рынка: для него характерна низкая степень концентрации производства. Присутствуют как крупные компании с раскрученными брендами («Дарья», «Талосто», «Сибирский Гурман», «Равиолло», «Мириталь»), так и многочисленные средние региональные производители.
В большинстве городов потребитель отдает предпочтение продукции местных производителей. Зачастую она существенно дешевле во всех ценовых сегментах, а фактор цены в России держится на первых позициях по важности при совершении покупки. Для компаний федерального масштаба особенно актуален вопрос выхода и поддержания продаж на региональных рынках. Этот процесс усложнен, так как рынок имеет очень четкую региональную специфику. Именно в регионах активно развиваются группы небрендированных ЗПФ.
Сильные позиции местных предприятий на региональных рынках во многом обусловлены и дороговизной логистики. Будучи не в силах обеспечить бизнесу большой географический охват, они вынуждены энергично развиваться на родной территории. При этом основными конкурентными преимуществами небольших производителей эксперты называют высокую лояльность потребителя и доскональное знание реалий местного рынка.
Как бы то ни было, выйти сейчас на пельменный рынок со своей продукцией практически невозможно. На рынке жесточайшая конкуренция, требуются много финансовых ресурсов, необходимых на развитие нового бренда. По мнению аналитиков, конкуренцию серьезно усиливает вывод на рынок частных марок сетей — так называемых private labels. Производитель, готовый поменять «фамилию» своего продукта, тем самым получает возможность стабильного сбыта без затрат на продвижение. В 2008 г. продукция под марками различных сетей занимала около 5% российского рынка ЗПФ.
Если же говорить о потребительских предпочтениях вне привязки к производителю, картина в регионах и главных российских столицах разная. Столичных жителей к покупке подталкивают в первую очередь качество продукта и быстрота приготовления. Характерная же особенность провинциального потребителя — консервативность. Он, как правило, выбирает проверенный товар, а к новинкам относится с подозрением.
Многие россияне не могут представить себе рацион без пельменей, между тем пельменная доля на рынке ЗПФ сокращается. За последние пять лет она уменьшилась почти на 6% (по оценкам компании «Экспресс-Обзор»).
Казалось бы, основным конкурентом пельменей должны быть мясные полуфабрикаты, но их доля на рынке ЗПФ несколько последних лет практически неизменна. На самом деле пельмени отступают под натиском относительно новых продуктов — в первую очередь это блинчики, пицца и готовые блюда.
Блинчики обладают большим потенциалом развития на фоне насыщенных сегментов пельменей и котлет. Невысокая цена относительно других видов «заморозки» способствует росту популярности. Что касается готовых обедов, то объемы продаж здесь ежегодно увеличиваются на 30-35%. Пицца, по оценкам b2b-каталога «Замороженные продукты», тоже демонстрирует стабильный рост: 10-11%. И место для новых игроков в этих нишах еще есть.
Особенно насыщенны нижний и средний ценовые сегменты пельменного рынка — такая картина наблюдается уже довольно давно, и потому рынок развивался за счет улучшения качества, отмечают эксперты исследовательской компании Euromonitor International. Кстати, разделение на ценовые сегменты здесь достаточно условно и выглядит так: 80-90 руб. за кило — пельмени для массмаркета, 90-120 руб.— средний ценовой сегмент, 130-200 руб. – высокий сегмент, свыше 200 руб — категория «премиум».
Острейшая конкуренция понуждает пельменных производителей к поиску неординарных ходов — в частности, они пытаются освежить традиционный ассортимент пельменей. Было выпущено огромное количество новинок, отличающихся инновационным составом и упаковкой. Так, российский потребитель впервые попробовал пельмени с начинкой из медвежатины и оленины.
2.3 Оценка конкурентоспособности компании «Сибирский гурман»
Для оценки конкурентоспособности возьмем методику расчета интегрального показателя качества, согласно которой интегральным показателем качества является отношение значения комплексного показателя качества к цене товара.
В свою очередь, для расчета комплексного показателя качества сформируем список параметров оценки конкурентоспособности. Основа для списка параметров – концепция «4Р» (Продукт, Цена, Каналы сбыта, Продвижение на рынке).
Параметры сформируем по группам:
1. Продукт – качество, ассортимент, сроки хранения продукта, уровень сервиса
2. Цена – уровень цены, условия оплаты, виды скидок, процент скидки
3. Каналы сбыта — степень охвата рынка, регионы сбыта, интенсивность каналов сбыта,
4. Продвижение на рынке – каналы рекламы, бюджет трейд-маркетинга, бюджет рекламы.
Для оценки КСП компании «Сибирский Гурман» возьмем еще двух участников отрасли производства и реализации замороженных полуфабрикатов:
1. Конкурент федерального уровня – компания «Мириталь» — один из крупнейших производитель и игроков рынка в Европейской части России.
2. Конкурент регионального уровня – компания «Алекон» — производитель г. Новосибирска, имеющий пересекающуюся дистрибьюцию продукции с компанией «Сибирский Гурман», и основной конкурент в г. Новосибирске.
Воспользуемся для анализа стандартной системой экспертных оценок – шакала от 1 до 5, при условии «5» — наиболее высокая оценка, высокий уровень развития параметра, «1» — минимальная оценка, низкий уровень развития параметра.
Воспользуемся методикой расчета комплексного и интегрального показателей качества. Используя имеющиеся экспертные данные оценок каждого из установленных параметров, занесем результаты экспертных оценок, весовые коэффициенты всех параметров и расчеты показателей качества в таблицу.
Таблица 5 — Оценка конкурентоспособности компании «Сибирский гурман»
| Параметры оценки | Предприятия | |||
| Сибирский Гурман | Мириталь | Алекон | Весовой коэффициент | |
| «1Р» — продукт | ||||
| Качество | 5 | 4 | 4 | 0,15 |
| Ассортимент | 5 | 5 | 4 | 0,12 |
| Сроки хранения продукта | 4 | 4 | 4 | 0,03 |
| Уровень сервиса | 4 | 4 | 5 | 0,04 |
| «2Р» — цена | ||||
| Уровень цен | 5 | 5 | 3 | 0,11 |
| Условия оплаты | 4 | 4 | 3 | 0,03 |
| Виды скидок | 5 | 5 | 5 | 0,02 |
| Процент скидки | 4 | 5 | 5 | 0,04 |
| «3Р» — каналы сбыта | ||||
| Степень охвата рынка | 4 | 4 | 3 | 0,10 |
| Регионы сбыта | 5 | 5 | 3 | 0,10 |
| Интенсивность каналов сбыта | 3 | 3 | 4 | 0,08 |
| «4Р» — продвижение на рынке | ||||
| Каналы рекламы | 4 | 3 | 2 | 0,03 |
| Бюджет трейд-маркетинга | 3 | 4 | 4 | 0,05 |
| Бюджет рекламы | 4 | 3 | 2 | 0,10 |
| Сумма значений рейтингов | 59 | 58 | 51 | 1 |
| Комплексный показатель качества | 4,37 | 4,18 | 3,50 | |
| Средняя отпускная цена на продукцию | 93 | 87 | 98 | |
| Интегральный показатель качества | 0,047 | 0,048 | 0,036 | |
Таким образом, результаты оценки конкурентоспособности показали практически равное преимущество по качеству двух производителей – Сибирский Гурман и Мириталь над производителем регионального уровня – компания Алекон.
По итогам сравнительного анализ показателей качества компания Сибирский Гурман получила достаточно высокий результат. Так комплексный показатель качества составил 4,37 балла, при максимальном показателе в 5 баллов.
В основу мероприятий по повышению конкурентоспособности компании должны быть заложены уровни оценок отдельных параметров оценки конкурентоспособности. Так особое внимание должно быть уделено таким параметрам, как:
- Интенсивность каналов сбыта
- Бюджет трейд-маркетинга
- Степень охвата рынка
- Каналы рекламы
- Бюджет рекламы.
В качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности компании «Сибирский Гурман» можно предложить следующую систему мер.
Мероприятие 1-ое — оценка ассортиментной политики и выявления неконкурентоспособной и малорентабельной продукции, с целью ее исключения из производственной программы. Для достижения необходимого результата необходимо проведение АВС-анализ по всему выпускаемому ассортименту продукции.
Мероприятие 2-ое. — повышение качества выпускаемой продукции. Необходимо рассматривается возможность сертификации продуктов с увеличенными сроками годности до 366 суток или одного года.
Мероприятие 3-е – усиление интенсивности каналов сбыта. Необходимо провести дополнительных анализ структуры продаж по каналам сбыта, включая отгрузки в торговые сети, магазины традиционной розницы, реализацию через оптовый канал продаж. Обеспечение эффективных ассортиментных матриц для сетевого ритейла, которые бы включали в себя обязательные ключевые позиции ассортимента, обеспечить выгодное ассортиментное предложение. Ассортимент сетевого ритейла в свою очередь позволит обеспечить необходимые обороты продаж.
Мероприятие 4-е – работа со степенью охвата рынка. Необходимо провести оценки дистрибьюции по текущей территории представленности продукции компании. В каждой территории оценить процент охвата всех торговых точек с учетом ключевых клиентов и торговых сетей. Результатом анализа должно стать предложение для дистрибьюторов по развитию клиентской базы на каждой территории. Предложение станет эффективным, если будет подкреплено подготовленным инструментом для развития клиентской базы, например, программой трейд-маркетинга.
Мероприятие 5-ое – реализация бюджета трейд-маркетинга компании. В условиях ограниченности бюджетов на продвижение, в том числе трейд-маркетинг, необходима разработка эффективных типов программ трейд-маркетинга с оценкой эффективности затрат. В типовые программы необходимо заложить условия реализации задач компании на той или иной территории. Эффективней реализация бюджета трейд-маркетинга станет при условии концентрации усилий компании на ключевых территориях среди ключевых клиентов. Дополнительным условием для разработки программ является анализ конкурентных предложений по трейд-маркетингу.
Мероприятие 6-е – работа с выбором каналов продвижения и потребительской рекламы. Хорошей альтернативой для повышения эффективности распространяемой рекламы может стать передача данных функций на аутсорсинг в комплексные рекламные агентства. Такие агентства обладают статистическими данными по активности использования каждого из каналов сбыта, данными по потенциальному количеству контактов каждого из каналов рекламы.
Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности для всех предприятий в современной России чрезвычайно высока. С растущим ускорением здесь темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.
В связи с этим в первой, теоретической, части данной курсовой работы была рассмотрена сущность понятия конкуренция и конкурентоспособность. Были приведены наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности и предложена схема мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения компании «Сибирский Гурман». Так были подготовлены данные по текущей ситуации в отрасли замороженных полуфабрикатов. Так в 2009 году исследования показывают о снижении темпов развития рынка и начале стагнации самого емкого сегмента рынка – пельмени. В таких условиях конкуренция на рынке усиливается, борьба за выбор покупателя становится жестче, перед производителями ЗПФ встает задача обеспечить стабильное место на «торговой полке» и достойный уровень качества выпускаемой продукции.
Итогом второй части данной работы стал реализованный метод оценки конкурентоспособности. Были рассчитаны комплексный и интегральный показатели качества компании «Сибирский Гурман».
В третье части работы на основе проведенного анализа были сформулированы основные направления, по которым необходима разработка мероприятий повышения конкурентоспособности. В соответствии с обозначенными направлениями подготовлен ряд практических рекомендаций, которые позволят компании «Сибирский Гурман» улучшить свои позиции на рынке замороженных полуфабрикатов.
1. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки — http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-6/06.shtml — 19.04.2009
2. А.Н. Захаров, А.А. Зокин. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения — http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm — 19.04.2009
3. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.
4. Грибов В., Грузинов В. Конкурентоспособность предприятия — http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0041/ — 27.04.2009
5. Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. – 2004. – № 4. – С.11-20.
6. Качество — важнейший фактор конкурентоспособности товара — http://a-markets.ru/konkurencia/87-kachestvo-vazhnejjshijj-faktor.html — 29.04.2009
7. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2004 – 424 с.
8. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г. Е. Конкурентоспособность товаров: теория, оценка//Методы менеджмента качества. — 2005, № 9. — С. 30 — 33
9. Портер Майкл Э. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2002 . — 496с.
10. Урбан Н.А. Урбан О.А. «Методика принятия решения на основе весового анализа». Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Новые технологии подготовки специалистов в современных социально-экономических условиях», г. Новокузнецк, 8 декабря 2005 г., г. Новокузнецк
11. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Изд-во Эксмо, 2004. 544 с.
