Большой бизнес – это сложный и ответственный комплекс решений, для успеха которого требуются специальные знания: финансовые, юридические, управленческие, коммерческие и т.п. Каким бы компетентным ни был руководитель, в любом случае он не сможет решить все проблемы самостоятельно. У профессионального лидера должна быть не менее профессиональная команда. И каждое звено этой команды должно отвечать за свое направление, выполнять свою функцию.
Решение проблем по мере их возникновения — отнюдь не девиз современного бизнеса. Сегодня мало решать проблемы, их нужно предугадывать. Для этого в каждой уважающей себя компании должен быть сформирован аналитический отдел. Руководитель должен всегда знать, сколько потребуется расходов на закупку сырья, сколько расходов потребуется для обеспечения работоспособности производства, т.е. как его спланировать и рассчитать на будущее, как ошибочными решениями самому не провалить развернутый бизнес.
Мировая практика показывает, что компании несут большие убытки только потому, что не предвидели изменений во внешней среде и не оценили собственные возможности.
Оптимальный вариант решения этих задач — маркетинг, наука как философия, стратегия и тактика рыночной деятельности. У маркетинга есть определенные общие принципы, цели и средства их достижения.
Цель маркетинга — производить то, что продается, а не продавать то, что производится. Как пишет в своем учебнике профессор, доктор экономических наук Ольга Васильевна Воронкова, маркетинг — это рыночная концепция управления производственной и маркетинговой деятельностью компании, направленная на изучение рынка и конкретных потребностей потребителей. То есть маркетолог должен изучить рынок, понять, что и в какой степени нужно потребителю сегодня, а также изучить все нюансы современных требований к тому или иному товару. Каждый продавец пытается, изучив потребителя, создать стандартную модель (правила поведения продавца), способствующую продажам. [1]
Каждому времени своя мода, свои потребности, свои предпочтения. Однако это скорее касается товаров народного потребления: одежды, мебели, автомобилей. Иная ситуация у добывающих предприятий. Как говорится, такие полезные ископаемые, как нефть, никель, серебро, медь, платина, всегда в тренде.
Что наиболее важно в маркетинге, так это осознание необходимости максимального учета и прогнозирования на основе тщательного и всестороннего изучения всех рыночных факторов для эффективного управления бизнесом, его выживания и стратегического развития в конкурентной среде.
Организационная структура управления маркетингом
... маркетинга и изменил его роль в компании. именно стратегический менеджмент выдвинул маркетинг на первый план, значительно повысив его важность и качественно изменив его роль в ведении бизнеса. Важность управления маркетингом ... как «философия бизнеса» и как одна из функций управления1. Целью данной курсовой работы является рассмотрение принципов и характеристик организационного маркетинга на основе ...
Маркетинг использует социальные потребности для создания возможностей получения прибыли, ради которой работают компании.
Процесс вхождения российских производственных компаний в систему рыночных коммуникаций в конкурентной среде и в постоянно меняющейся конкурентной среде требует от каждого лидера, специалиста и менеджера постоянного совершенствования своей коммерческой деятельности. Они вынуждены искать формы и модели планирования, обеспечивающие максимальную эффективность принимаемых решений.
Одна из форм планирования – это разработка программы маркетинга. Программа маркетинга предполагает координацию действий предприятия во времени, при этом разрабатывая конкретные мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач предприятия, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д.
Подробная маркетинговая программа жизненно важна для каждого направления бизнеса: продукта, его цены, методов маркетинга и методов продвижения продукта на рынок. Применение такого эффективного инструмента может позволить:
- расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;
- повысить конкурентоспособность продуктов предприятия за счет более эффективного распределения и управления ресурсами, концентрации усилий на наиболее перспективных и выгодных направлениях;
- выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;
- создать механизм контроля проводимых мероприятий.
Исторически, помимо всего вышеперечисленного, маркетинг также выполняет важную управленческую функцию. Благодаря продуманной и продуманной маркетинговой программе каждый сотрудник, во-первых, находится на своем месте, а во-вторых, очень точно понимает свою задачу, функции и цели. Это создает условия для скоординированной работы менеджеров различных отделов для достижения общих бизнес-целей.
Актуальность данного тезиса определяется тем, что на современном этапе рыночных преобразований в России сложилась интересная ситуация с топливом. В стране есть ряд крупных компаний, которые постоянно «бросают одеяло» и стараются занять как можно большую часть сегмента. Цены на бензин то поднимаются, то опускаются. Иногда разом на всех АЗС, иногда постепенно, порой – очень по-разному. Сегодня топливные компании должны, с одной стороны, удовлетворять свои материальные потребности, а с другой — выполнять свои обязательства перед государством. Каждый бизнес, даже крупный, должен разрабатывать программы, обеспечивающие получение максимальной отдачи от своего бизнеса.
Целью дипломной работы является на основе теоретических основ маркетинга разработка маркетинговой программы для компании, работающей в горнодобывающем секторе — дочерней компании Роснефти «Ванкорнефть».
Исходя из этого, можно сформулировать следующие основные задачи:
- изучить теоретические и методические подходы к формированию маркетинговой программы предприятия;
- проанализировать маркетинговую среду «Ванкорнефти»;
- на базе проведенного анализа разработать программу маркетинга для предприятия.
Теоретической основой диссертации послужили работы зарубежных и российских авторов, опубликованные как отдельными работами, так и в периодических изданиях. Основными авторами, научные труды которых использовались при написании работы, стали: Завьялов П.С., Карлофф Б., Ноздрева Р.Б., Ковалев А.И. Лавров С.В., Соломатина Н.А. и другие.
Разработка стратегии маркетинга предприятия
... маркетинга; Разработка конкурентной предприятия; Разработка товарной стратегии предприятия; Разработка ценовой стратегии предприятия; Разработка сбытовой (распределительной) предприятия; Разработка коммуникационной предприятия; Методы исследования рабочего курса: сбор, обработка и анализ теоретического и практического материала. В работе ... проводимая сегодня многими компаниями в своем сегменте рынка, ...
Предметом данной работы является маркетинговая программа для компании.
Объектом анализа в курсовой работе служит ЗАО «Ванкорнефть».
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.
Глава 1. Теоретические и методические подходы к формированию маркетинговой программы предприятия
1.1. Программа маркетинга: подходы к определению, содержание, структура
Компания существует для достижения чего-либо в рамках своей среды, а для достижения чего-то у компании есть конкретная цель. Конкретная цель или программа предприятия обычно ясна с самого начала. Однако со временем, по мере роста бизнеса и появления новых продуктов и рынков, повестка дня может потерять свою ясность. Возможно, программа останется ясной, но это больше не повлияет на часть управления. Или, возможно, при сохранении ясности он перестанет соответствовать новым условиям окружающей среды.
Поскольку маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию, одним из основных этапов маркетинговой деятельности является разработка маркетинговых программ [2].
Есть несколько определений программы маркетинга:
Программа маркетинга – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности предприятия на определенный период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант его будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии [3].
Программа маркетинга – это описание мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы предприятия для реализации выбранных стратегий [4].
Программа мероприятий конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определенных в контексте отдельных составляющих маркетингового комплекса.
Исходя из определенной стратегии развития предприятия и намеченных рыночных целей, в программе маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например — проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга).
Далее, мероприятия в программе маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:
- меры по активизации сбыта продукции;
- меры по ориентации предприятия на Потребителя;
- мероприятия по сбору коммерческой информации;
- мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;
- предложения по ценообразованию;
- предложения по ассортименту выпускаемой продукции;
- предложения по рекламе и отношениям с общественностью.
Другими словами, программа маркетинга — это детальная программа, в которой намечено, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга, т.е. программа, которая объединяет совокупность мероприятий, которые должны осуществлять маркетинговые и другие службы, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
Основными этапами разработки маркетинговых программ являются: формулирование целей предприятия, проведение внешнего и внутреннего ситуационного анализа деятельности предприятия, формирование SWOT-анализа, определение маркетинговых целей, разработка маркетинговых стратегий и формирование программ.
Ситуационный анализ проводится для выяснения позиции фирмы в данный период по отношению к факторам окружающей среды и для определения степени, в которой маркетинг необходим для достижения ее целей.
Маркетинговые стратегии позволяют определить основные маркетинговые направления и конкретные маркетинговые программы.
Исследование рынка должно проводиться на этапе ситуационного анализа и в основном включать два направления: изучение продукта и рынка.
Предприятия разрабатывают различные маркетинговые программы [3].
В зависимости от получателя маркетинговые программы могут быть нацелены на высшее руководство и простых людей. Если программа предназначена для высшего руководства, то программа должна быть короткой и лаконичной, выделяя только самые важные области последующей работы. Для базы они подробные, подробные и включают конкретные вопросы. Такие программы представляют собой объемные папки с детальными графиками и системами мер.
Маркетинговые программы различаются в зависимости от временных рамок, на которые они рассчитаны. Краткосрочные (один – два года) программы относятся к оперативному планированию и не открывают стратегических перспектив для работы предприятия. Среднесрочные программы рассчитываются на период от двух до пяти лет. Для долгосрочных программ рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и более лет).
В зависимости от круга решаемых задач программы делятся на обычные и целевые.
Регулярные программы предполагают решение задач по всем функциям производственной и маркетинговой деятельности предприятия, а целевые программы направлены на выполнение отдельной задачи, обозначенной отдельно.
В зависимости от объекта подготовки маркетинговые программы можно разделить на программы по продуктам и программы по производственным цехам.
Продуктовые программы предполагают подготовку маркетинговых программ для каждого вида продукции, производимой компанией. Они указывают на комплекс производственных, экономических и организационно-управленческих мер, чтобы гарантировать высокую эффективность производства и реализации этого продукта и его конкурентоспособность.
Маркетинговые программы производственного отдела основаны на маркетинговых программах продукта и обеспечивают основу для координации и планирования деятельности центральных служб аппарата управления предприятием, связанной с добавленной стоимостью.
В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть централизованными (жестко формализованными), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встречными).
Централизованные программы — разрабатываются в структурах высшего руководства, в центральном административном аппарате, который устанавливает большинство стратегических показателей программы и передает их для выполнения на нижние уровни. Такие программы характерны для зрелых, устоявшихся и чистых рынков с точки зрения построения на них бизнеса, а также переориентации бизнеса на стратегию низких производственных затрат и недифференцированного массового маркетинга.
Децентрализованные программы разрабатываются в основных бизнес-подразделениях и представляются высшему руководству фирмы для рассмотрения и утверждения. Центральный аппарат предприятия контролирует только самые глобальные и стратегические вопросы деятельности нижестоящих подразделений. Такие программы рассматриваются в качестве оптимальных для независимых рынков, отличающихся высокой степенью риска, поскольку план может корректироваться по мере возникновения потенциально опасных рыночных ситуаций, а также в случае выбора стратегии дифференциации товарных групп и диверсификации сфер предпринимательской деятельности. Смешанные программы предусматривают, что высшее звено руководства предприятием определяет возможности предприятия и его основные, общие цели, а низовые звенья и подразделения разрабатывают планы и меры для достижения этих целей, которые затем окончательно утверждаются высшим звеном руководства. В зависимости от сроков, трудоемкости разработки и общего круга поставленных и решаемых вопросов программы маркетинга могут быть простыми, которые можно составить в течение нескольких дней или одного- двух месяцев, и сложными, для разработки которых требуются более длительные сроки – до года – полутора лет. Маркетинговые программы можно классифицировать по видам и представить в виде таблицы 1.
Таблица 1. Классификация видов маркетинговых программ, [3]
| Признак | Вид | Определение |
| по представлению | для высшего руководства | |
| для низовых звеньев | ||
| по срокам выполнения | краткосрочные | 1 – 2 года |
| среднесрочные | 2 – 5 лет | |
| долгосрочные | от 5 лет и более | |
| по охвату задач | обычные | по всем функциям производственно-сбытовой деятельности |
| целевые | по отдельно выделенной задачи (разработка нового товара или освоение нового рынка и пр.) | |
| по объекту составления | по товарам | по видам товаров |
| по производственному отделению | координация и планирование производственно-сбытовых действий служб аппарата управления | |
| по методу составления | централизованные | разрабатываются в высших структурах управления и доводятся до низовых звеньев |
| децентрализованные | разрабатываются в низовых подразделениях и представляются высшему руководству для утверждения | |
| смешанные | высшее руководство определяет возможности и цели, а низовые звенья разрабатывают планы и меры для достижения этих целей | |
| по трудоемкости | простые | разрабатываются за несколько дней или месяцев |
| сложные | разрабатываются в течение года и более |
С точки зрения формальной структуры содержание программ маркетинга является, как правило, типичным (стандартизированным).
В начале программы освещаются результаты деятельности компании за предыдущий период. Далее дается описание рыночной ситуации, а также краткий анализ и прогноз выбранного целевого рынка. Далее указывается основная цель (или цели) на последующий планируемый период деятельности и обосновываются базовые направления маркетинговой стратегии.
Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. характеристика конкретных маркетинговых мероприятий по реализации товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. Основные блоки содержания представлены в таблице 2.
Таблица 2. Программа конкретных маркетинговых мероприятий
| Комплекс маркетинга | Содерж. Меропр. | Процессы | Ответст. лицо | Срок исполн. |
| Товарная политика | ||||
| Ценовая политика | ||||
| Сбытовая политика | ||||
| Коммуникационная политика |
В отдельных разделах программы указывается содержание, ход маркетинговых активностей, менеджеры и сроки реализации запланированного мероприятия.
Заключительная часть программы включает в себя расчет бюджета на ее реализацию, предварительную оценку ее эффективности, а также включает меры по проверке хода выполнения запланированных мероприятий.
После разработки маркетинговой программы целесообразно провести ее оценку с использованием следующих критериев:
- целесообразность – предоставляет ли программа возможность добиться реального и устойчивого преимущества на рынке;
- обоснованность – являются ли предложения, положенные в основу программы, реалистичными;
- осуществимость – имеются ли необходимые для осуществления программы ресурсы;
- согласованность – как взаимоувязаны отдельные элементы комплекса маркетинга и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды;
- уязвимость – каков уровень риска, связанной с реализацией программы;
- гибкость – насколько программа позволяет реагировать на возможные изменения среды маркетинга;
- эффективность – какова реальная финансово-экономическая привлекательность программы;
результаты оценки могут потребовать возврата к начальным этапам обучения маркетинговой программе.
Таким образом, можно сказать, чтобы быть эффективной, маркетинговая программа должна:
- разрабатываться профессионалами;
- иметь поддержку, как руководства, так и всего коллектива предприятия;
- быть достаточно стандартизированной – это облегчает её редактирование, обсуждение и апробацию;
- предусматривать альтернативные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда заложенные в её основу положения не подтверждаются на практике;
- обеспечивать возможность периодического (в определенные сроки осуществления пересмотра и внесения необходимых коррективов;
- рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий поставленные цели и базовую маркетинговую стратегию, но допускающий гибкую адаптацию средств их достижения на базе краткосрочных прогнозов.
1.2. Технология формирования программы маркетинга для предприятия
Из приведенного материала становится понятно, что разработка маркетинговой программы требует постепенного выполнения определенных работ.
Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования – анализа маркетинговой среды (внутренних и внешних факторов маркетинга) и выбора стратегических решений по определенной проблеме.
Разработка маркетинговых программ осуществляется в следующей последовательности.
- определяются задачи и цели предприятия (чаще всего в количественных показателях) и реальные сроки их достижения;
- оцениваются (путем анализа и прогноза рыночных условий) реально достижимые показатели на соответствующий период;
- сравниваются показатели, желаемые для предприятия, и показатели, наиболее реальные с позиции квалифицированного учета тенденций развития конкретных рынков и действий предприятий-конкурентов;
- анализируются основные причины, вызывающие их различие, и составляется перечень этих причин и факторов;
- разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые способны свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития;
- устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов, а также предлагаются возможные альтернативные меры, которые могут сыграть важную роль в случае непредвиденной ситуации на рынке или неэффективности реализации основных намеченных в программе мер;
- формируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы, и перечисляются конкретные меры управленческой политики, в частности, меры «маркетинг-микс», т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.
Информация, собранная на рынке и о вашей компании, позволяет службе маркетинга сформулировать основные бизнес-задачи на определенный период времени.
В маркетинговой деятельности определение целей основывается на следующих положениях. Определяется не одна, а несколько целей (построение дерева целей); к построению целей и их взаимосвязи применяется комплексный подход.
Составлено автором по [7]
Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, форм и методов сбыта, оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определения уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).
Анализ маркетинговой среды представляет собой четкую систему действий, которая включает в себя — комплекс исследований (стратегический анализ) и действий (компоненты маркетинга), которые должны быть реализованы для обеспечения разработки в будущем, наиболее совершенной программы маркетинга.
Составлено автором по [8, 9, 10]
Маркетинговые программы являются основой плановой работы предприятия, вместе с концепцией маркетинга в целом, они являются гибким регуляторным инструментом, чувствительным к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды для развития предпринимательской деятельности предприятие.
1.3. Информационное обеспечение разработки маркетинговой программы предприятия
Информационная поддержка разработки маркетинговой программы включает исследования по трем основным направлениям: всестороннее изучение товарного рынка, анализ производственных и маркетинговых возможностей компании и разработка рыночной стратегии.
Первая составляющая комплексного исследования товарных рынков направлена на изучение внешней среды маркетинга — факторов макро- и микросреды предприятия.
Объектами детального изучения в рамках комплексного исследования товарных рынков являются рынок как таковой, потребители, товары, конкуренты.
Анализ производственных и маркетинговых возможностей компании — вторая важная составляющая исследования рынка. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей фирмы запросам рынка, на основании чего разрабатываются обоснованные планы развития фирмы и ее поведения на рынке, принимаются решения о выборе целевых рынков.
Изучение внешней и внутренней среды предприятия позволяет получить информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработать маркетинговую программу.
Полученная информация позволяет оценить состояние предприятия, ответив при этом на следующие вопросы:
- Насколько эффективна действующая стратегия?
- Каковы сильные, слабые стороны предприятия, какие и него есть возможности и что представляет для него угрозу?
- Являются ли цены и издержки предприятия конкурентоспособными?
- Насколько прочна конкурентная позиция предприятия?
- С какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, приведенные в таблице 3.
Таблица 3. Характеристика применения моделей и подходов, наиболее часто используемых при формировании программы маркетинга
| Модели и подходы | Содержание | Результат |
| Матрица SWOT | Оценка факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность предприятия | Оценка сильных и слабых сторон предприятия;
Возможность воздействия факторов на деятельность предприятия. |
| Анализ разрывов | Цели предприятия;
Оценка возможностей предприятия. |
Определение «разрыва» между целями и возможностями предприятия;
Выработка рекомендаций по устранению разрыва. |
| Модель ЖЦТ | Информация по изменению объемов продаж | Анализ их состояния (выбор наиболее перспективных товаров, а также находящихся на этапах спада….) |
| АВС анализ | Оценка сбалансированности набора товарных групп | Анализ ассортимента, который обеспечивает максимальную прибыль на вложенный капитал и управленческие ресурсы |
| Матрица БКГ | Абсолютные и относительные доли рынка по каждому товару;
Оценки определяющих параметров (объем продаж, доходность….) |
Сравнение эффективности товаров |
| Модель Портера | Рассматривает взаимосвязь выбора целевого рынка и стратегического преимущества | Возможности увеличения дохода от обеспечения конкурентных преимуществ |
| Матрица Дженерал-Электрик и Мак-Кинси | Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия | Перспективы развития товарных единиц и осуществления инвестиций |
| Матрица продукт – рынок И.Ансоффа | Анализ рыночных возможностей и развития продукта | Возможности расширения рынка и диверсификации |
| Анализ конкурентной позиции предприятия | Информация по клиентам, поставщикам, товарам-заменителям и о конкурентах | Представление о конкуренции в отрасли |
| Матрица направленной политики Shell/DPM | Анализ перспектив рынка для предприятия | Представление о перспективности развития бизнеса |
| Матрица Hofer/Schendel | Определение процесса стратегического планирования | Позиционирование основных видов бизнеса и разработка путей формирования идеального набора |
Составлено автором по [11, 12, 13, 14, 15]
Каждый этап формирования маркетинговой программы имеет свою информационную методологическую основу. Для каждого этапа собирается необходимая конкретная информация, на основе которой рассчитывается тот или иной показатель.
Содержимое основных блоков информационной системы для обеспечения аналитического процесса представлено в таблице 4.
Таблица 4. Формирование источников маркетинговой информации для разработки программы маркетинга
| Содержание информации | Канал/источник информации | Способ получения информации |
| Статистическая информации, методики, научные исследования и учебники, информация о предприятиях, конъюнктурная и рекламная информация | Публикации в официальных, публицистических, рекламных изданиях; бюллетенях, справочниках, СМИ, сети интернет и т.д. | Через библиотеки, покупка в магазинах и др., посредством радио, телевидения, сети Интернет. |
| Статистическая информация, методики, факты, модели, рекомендации | Информация, приобретаемая на коммерческой основе у органов государственной статистики, консалтинговых и других фирм | Приобретение у владельцев информации |
| Всесторонняя экономическая и финансовая характеристика производственного / торгового потенциала предприятия | Внутрифирменный бухгалтерский и статистический учет и отчетность | Информационно-аналитическая база отдела маркетинга предприятия |
| Единовременные и систематические оценки рыночной ситуации и характеристика поведения потребителей | Специальные обследования, мониторинги, опросы | Обследования производятся по решению руководства предприятия |
| Оценки, выводы, прогнозы | Экспертные оценки | Группа экспертов приглашается руководством предприятия |
Итак, информационное обеспечение — это процесс удовлетворения потребностей конкретных пользователей в информации, основанной на применении специальных методов и средств ее получения, обработки, накопления и выдачи в удобном для использования месте. Отсутствие необходимой маркетинговой информации, использование неточных или неактуальных данных могут стать причиной серьезных экономических просчетов.
Существует широкий круг применяемых методов прогнозирования деятельности предприятия, например (таблица 5).
Таблица 5. Методы прогнозирования
| Метод | Определение | Формы, диапазон | Пример |
| 1. Количественные методы прогноза | Оценка будущего на основе прошлых данных с помощью математических и статистических методов | Кратко- и среднесрочные | |
| Экстраполяция тренда | Проекция конкретного временного ряда в будущее | Краткосрочные | Развитие сбыта или прибыли для определенного промежутка времени |
| Регрессионный анализ (многофакторная регрессия, эконометрические модели) | Метод определения направлений и силы связи между независимыми и зависимой переменными | Краткосрочные | Оценка прибыли (зависимая переменная) при различных расходах на рекламу и цене (независимые переменные) |
| 2. Качественные методы прогноза | Оценка, словесное формулирование будущего с помощью знаний и интуиции, оценка экспертов | От средне- до долгосрочных | |
| Метод «Дельфи» | Форма опросов экспертов, при которой их анонимные ответы собирают в течение нескольких туров и через ознакомление с промежуточными результатами получают оценку интересующего процесса | Долгосрочные | Производство, сбыт, отрасли при различных вкличинах влияющих факторов |
Таким образом, сбор, обработка и сводка информации представляют собой неотъемлемую часть формирования программы маркетинга.
Глава 2. История ванкорского месторождения
Ванкор — вахтовый посёлок, созданный для разработки Ванкорского нефтегазового месторождения компанией ЗАО «Ванкорнефть» — дочерним предприятием «Роснефти». Новая нефтегазовая провинция России и основной перспективный проект «Роснефти».
Ванкорское нефтегазовое месторождение было открыто в 1988 году. В 2003 году месторождение было приобретено ОАО «НК «Роснефть». Ванкорское нефтегазовое месторождение находится в Туруханском районе Красноярского края, в 140 км к западу-северо-западу от поселка Игарка. Геологоразведочные работы на лицензионном участке были начаты в соответствии с «Программой работ для нефтяных операций на территории Ванкорской площади», представленной в территориальное подразделение Роскомнедра в IV квартале 1993 г. В 2003 году лицензия на разработку Ванкорского нефтегазового месторождения получила ОАО «НК «Роснефть» вместе с приобретением «Англо-Сибирской нефтяной компании».
Закрытое акционерное общество «Ванкорнефть» было зарегистрировано 12 февраля 2004 года. В этом же году ЗАО «Ванкорнефть» начинает разведочное бурение на Ванкорском месторождении. В 2005-ом уже пробурено три разведочных скважины. Извлекаемые запасы нефти увеличены со 125 млн. тонн до 226 млн. В результате разведочных буровых работ на скважине «Ванкор» 9 получен рекордный фонтанный приток нефти. Дебит — более тысячи тонн в сутки. В геологоразведку Ванкорского и Северо-Ванкорского блоков инвестировано около 1,2 млрд. рублей. На проектирование и обустройство месторождения заложено около 2, 5 млрд. рублей. В 2006-ом на Ванкорском месторождении начинается эксплуатационное бурение. Пробурено 50 тысяч метров на поисковых и разведочных скважинах, как вертикальных, так и горизонтальных. Инвестиции в геологоразведку составили около пяти миллиардов рублей. Объем доказанных запасов приближается к 330 млн. тонн. Главное событие 2006 года – начало строительства магистрального трубопровода Ванкор-Пурпе. Его протяженность — 550 км. Трубопровод проходит по территории Красноярского края и Ямало-Ненецкого автономного округа. В 2007 году на месторождении ведется бурение и испытание скважин, газогеохимические, аэрогеофизические и сейсморазведочные работы. Прирост извлекаемых запасов составил 182 миллиона тонн. Общие запасы увеличились на 25 миллионов, преодолев рубеж в 500 миллионов тонн. Эта цифра свидетельствует об уникальности «Ванкора». На месторождение доставлено уникальное нефтепромысловое оборудование. Впервые в истории Красноярского края подобное оборудование будет введено в эксплуатацию именно на Ванкорском месторождении. Ведутся работы по обустройству Ванкора. Здесь начато возведение крупных специализированных объектов — газотурбинной электростанции, нефтесборных сетей, насосных станций, пункта сбора и подготовки нефти, мини-завода по переработке нефти. К концу года проложено около 300 километров нефтепровода, работы по его строительству ведутся круглосуточно. В 2008- ом Ванкорский проект выходит на заключительную стадию. Его стоимость на сегодняшний день превышают 500 миллиардов рублей. Суммарные геологические запасы углеводородов превышают 500 млн. тонн. За четыре года на месторождении не было пробурено ни одной пустой скважины. Успешность поискового и разведочного бурения составила 100%. Только в 2008 году на месторождение было доставлено около 500 тысяч тонн материалов и оборудования.
21 августа 2009 года Ванкорское нефтегазаносное месторождение было запущено в промышленную эксплуатацию.
Ванкорское месторождение является одним из важнейших источников увеличения добычи нефти НК «Роснефть» в среднесрочной перспективе. При работе нефтепровода ВСТО объемы добычи нефти на Ванкорском месторождении планируется увеличить до максимального уровня, также планируется ускорить темпы разведки и разработки 14 лицензионных участков, находящихся вблизи Ванкорского месторождения. Разработка Ванкорского месторождения ведется главным образом с помощью горизонтальных скважин, на 75% которых применяется «умное» заканчивание. По итогам 2007 года эксплуатационное бурение на Ванкорском месторождении составило 78,4 тыс. м. Была введена в эксплуатацию из разведочного бурения скважина Ванкорская №9 и организована добыча нефти для обеспечения топливом бригад бурения. [17]
В соответствии со стратегией экономического развития Красноярского края нефть, газ и лес являются основными точками роста экономики региона. В частности, по величине прогнозных ресурсов нефти и газа территория объединенного Красноярского края сегодня считается одним из ведущих регионов России.
На Севере существует три транспортных коридора: воздушный, водный и автомобильный. Больше всего минусов у воздушных перевозок — это дорого и не позволяет перевозить крупногабаритные грузы. До недавнего времени основным методом транспортировки оставалась речная навигация. За 2–3 недели происходит доставка на Ванкорское месторождение десятки тысяч тонн грузов, чтобы обеспечить бесперебойную работу и комфортную жизнь специалистов в течение всего межнавигационного периода.
По зимним дорогам на Ванкорское месторождение доставлено около 250 тысяч тонн грузов. Это и оборудование для пускового комплекса и нефтеперекачивающих станций, и трубная продукция, и опоры для магистрального нефтепровода, и оборудование для строительства опорной базы промысла.
Глава 3. Формирование программы маркетинга ЗАО «Ванкорнефть»
В ЗАО «Ванкорнефть» план маркетинга разрабатывается по следующим направлениям:
- увеличение объема реализации нефти и поиск новых рынков сбыта;
- поиск наиболее прибыльных потребителей добытой нефти;
- анализ конкурентов в целях повышения конкурентоспособности продукции.
Основными элементами плана маркетинга является прогнозирование объема сбыта продукции. В качестве реализуемых товаров выступают, добываемые на предприятии нефть и газ. В последние четыре года наметилась тенденция снижения продаж производимой продукции. Это объясняется вполне объективными причинами: уменьшение объемов добычи, повышение налогов, что естественно обуславливает рост цен, снижение мировых цен на нефть и так далее. Но в условиях российского экономического кризиса руководство ЗАО «Ванкорнефть» старается найти внутренние резервы для увеличения объемов добычи углеводородного сырья. К таким мерам относятся использование новой техники и усовершенствование технологий, рациональная организация производства, высококвалифицированный персонал предприятия и так далее. Данный внутренний потенциал ЗАО «Ванкорнефть» позволяет предприятию не только выжить в сложившихся тяжелых условиях, но успешно развиваться и функционировать в дальнейшем. [17]
ЗАО «Ванкорнефть», увеличивая добычу нефти, не может реализовать ее в полном объеме. Препятствуют этому причины, не зависящие от предприятия. Государство постоянно увеличивает налоговые ставки на нефть, что повышает ее цену. Для сглаживания этого отрицательного воздействия руководство ЗАО «Ванкорнефть» планирует провести ряд мероприятий по уменьшению себестоимости производимой продукции.
Помимо этого отрицательное влияние на деятельность предприятия оказывает падение мировых цен на нефть. Так как эта тенденция продолжает развиваться, а доля экспорта в общем объеме реализации юганской нефти высока, руководство планирует изменить структуру рынков сбыта. Стало очевидно, что дальнейшая ориентация экспорта нефти и газа на Запад бесперспективна. Российские экспортеры углеводородного сырья ищут пути выхода на рынки Востока, прежде всего стремительно развивающегося Китая, чья экономика тесно связана с потреблением нефти и нефтепродуктов.
Основным элементом плана маркетинга является разработка ценовой и сбытовой политики предприятия. Специфику ЗАО «Ванкорнефть» в данном вопросе обуславливает его дочернее положение по отношению к НК «Роснефть». Материнская компания берет на себя все финансовые издержки, связанные с продажей нефти. Именно «Роснефть», а не дочерние предприятия, платит налоги Правительству России, расплачивается за транспортировку нефти, оплачивает акцизы и экспортные пошлины Основной задачей дочерних компаний в маркетинговой сфере является поиск наиболее прибыльных потребителей нефти. Это направление деятельности становится основополагающим для ЗАО «Ванкорнефть». [17]
За 30 дней до проведения тендера компания информирует глав областных администраций, потенциальных покупателей и всех заинтересованных лиц об условиях тендера через средства массовой информации. В условиях тендера указывается объем продаваемой нефти, сроки проведения тендера и начальная цена тонны нефти.
Стартовая цена нефти определяется на основании заключения независимого оценщика. Для оценки стоимости сырой нефти ЗАО «Ванкорнефть» пользуется услугами одного из авторитетнейших в России независимого оценщика – Международного центра оценки. Стартовая цена нефти определяется индивидуально для каждой сделки. Кроме того, стартовая цена является лишь минимальной ценой, которую хочет получить предприятие за добываемую нефть, и в ходе тендера цена нефти может многократно расти.
Тендерный метод ценообразования является наиболее прибыльным для нефтедобывающих предприятий. Затратный механизм установления цены остается невостребованным из-за высокой себестоимости добычи, а ориентация на спрос нецелесообразна вследствие высокой неплатежеспособности покупателей. Дальнейшее развитие тендерного метода заставляет добывающие предприятия заниматься поиском и привлечением потребителей, которые готовы заплатить большую цену на нефть.
Наиболее прибыльными потребителями нефти дл я ЗАО «Ванкорнефть» являются Омский и Ачинский нефтеперерабатывающие заводы. Как известно, Омский НПЗ является крупнейшим российским нефтеперерабатывающим предприятием, имеющим потенциальные возможности работать с глубинной переработкой до 84%.
Таблица 3.2. Потенциальные покупатели и их возможности в приобретении нефти ЗАО «Ванкорнефть»
| НПЗ России | Объем спроса на нефть, тыс.тонн | Макс. цена, которую НПЗ готов заплатить за 1 тонну, $. |
| Новокуйбышевский НПЗ | 3300 | 99,8 |
| Самарский НПЗ | 3700 | 95,5 |
| Томский НПЗ | 2600 | 98,2 |
| Ачинский НПЗ | 5300 | 103,56 |
| Омский НПЗ | 5800 | 111,83 |
| Пермский НПЗ | 3100 | 96,5 |
| Рязанский НПЗ | 2800 | 83,22 |
| Волгоградский НПЗ | 2800 | 92,8 |
| Ярославский НПЗ | 2300 | 98,3 |
Повышение конкурентоспособности нефти руководители планируют за счет снижения издержек производства. Уменьшив себестоимость товара, тем самым удастся снизить цену и увеличить объемы реализации. Ванкорская нефть будет не только активно добываться, но и пользоваться широким спросом со стороны российских и зарубежных нефтеперерабатывающих заводов.
Работая с потребителями произведенной продукции нельзя забывать об угрозе со стороны конкурентов. Анализ состояния деятельности конкурентов позволит исправить свои недостатки и повысить конкурентоспособность.
При реализации стратегии стабилизации деятельности предприятия основными направлениями организационного планирования являются:
- реструктуризация компании и внедрение новой системы управления производственными подразделениями;
- создание прогрессивной системы обучения и переквалификации персонала с целью избежание сокращений и обеспечения дополнительных рабочих мест.
Выбор первого направления организационного планирования был обусловлен необходимостью сокращения затрат на содержание подразделений и служб ЗАО «Ванкорнефть». Существующая структура организации и аппарата управления отличается высокой степенью иерархичности и наличием большого количества необеспеченных работой производственных подразделений.
Основной акцент был сделан на мероприятия, направленные на фактическое снижение уровня затрат и повышение эффективности производственного и финансового управления.
С целью избежания массового сокращения работников можно сделать акцент на перераспределение трудовых ресурсов. Кроме того, эффективным выходом из данной ситуации является реализация второго направления организационного планирования – создание прогрессивной системы обучения и переквалификации работников предприятия. Необходимо уделять большое внимание развитию человеческих ресурсов. Это позволяет решить следующие задачи:
- комплектование аппарата управления высококвалифицированными специалистами, способными адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и, применяя современные методы организации труда, повысить эффективность производства;
- обучение работников смежным профессиям для перевода их на другие производства с целью избежание сокращений;
- повышение квалификации работников и обучение их современным методам организации производства, использованию новой техники и технологий;
- рост перспективных работников и развитие их карьеры;
- формирование общекорпоративной культуры;
- совершенствование системы мотивации труда.
Реструктуризация компании и развитие человеческого потенциала требуют больших финансовых вложений. Затраты, способы их снижения и направления финансовой стратегии ЗАО «Ванкорнефть» рассматриваются в финансовом разделе бизнес-плана предприятия.
В рамках стратегии стабилизации основными направлениями финансового планирования являются:
- стабилизация и увеличение объема реализации продукции за счет роста добычи и снижения цены;
- максимальное снижение издержек производства;
- повышение платежеспособности предприятия.
Для поддержания конкурентоспособности добываемой нефти необходимо снижать цену продукции. Основными составляющими цены являются налоги и себестоимость. Налоги устанавливаются государством, и предприятие не может изменить их. Однако руководство ЗАО «Ванкорнефть» может предпринять ряд мер по снижению налоговой базы, что естественно снизит налоговые ставки на нефть. Эти изменения приведут также к централизации финансового управления и укреплению финансовой дисциплины в ЗАО «Ванкорнефть».
Уменьшая налогооблагаемую базу, нельзя добиться значительного снижения цены продукции. Основным объектом при этом должна служить себестоимость нефти. В структуре себестоимости наибольший удельный вес составляют производственные расходы. Это единственный показатель, изменяя который предприятие может значительно повлиять на цену нефти. В рамках стратегии стабилизации руководство планирует ряд мероприятий по снижению производственных расходов:
- реструктуризация компании. Организационные изменения приведут к ликвидации нерентабельных производств и сокращению большого числа рабочих;
- широкое внедрение в производство современной ресурсосберегающей техники и технологии;
- жесткий контроль за распределением и использованием материальных, трудовых ресурсов и электроэнергии.
Оценим предприятие по SWOT- анализу.
Таблица 3.3. SWOT- анализ ЗАО «Ванкорнефть»
| Возможности | Угрозы |
| Предприятие является одним из крупных по добычи нефти.
Конкурентоспособность высока. Потребность в реализации нефти постоянно увеличивается. Имеются новые месторождения нефти которые могут принести большие прибыли. Высока зависимость европейских потребителей от российского импорта Возможность развиваться и совершенствоваться на основе новых технологий. |
Наличие конкурентов.
Государственное жесткое регулирование цен на регулируемом секторе рынка Удовлетворение возрастающего спроса требует освоения новых труднодоступных месторождений, где произойдет увеличение затрат. Увеличение налогов. |
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Активно разрабатываются и внедряются высокотехнологичные методы производства.
Продукция наиболее конкурентоспособна. Высокое качество добытой нефти. Предприятие обладает большими запасами. Трудовые ресурсы имеют высокую квалификацию, большой опыт разработки проектов по добыче нефти. Есть возможности уменьшение себестоимости и оптимизации затрат. |
Большая часть оборудования морально и физически устарела.
Отсутствие единой методической базы учета, анализа и планирования. Наличие большого количества непрофильных предприятий. Рост затрат в связи с большой инфляцией. |
STEP анализ
а) S — Society — общество (социум),
б) T — Technology- технология,
в) E- Economy — экономика,
г) P — Policy — политика.
Таблица 3.4. SТЕР-анализ внешней среды ЗАО «Ванкорнефть»
| S Социальные факторы | Т Технологические факторы |
| А) Изменение в уровне и строе жизни | а) Государственная регулирование за технологиями качества изготовления и сроков хранение |
| Б) Демографические изменения | б) Усовершенствование технологий |
| В) Изменение в структуре доходов населения | в) Постоянный ввод новых продуктов, расширение ассортимента |
| Г) Изменение в структуре расходов потребителей | |
| Е Экономические факторы | Р Политические факторы |
| а) Экономический кризис | а) Политика страны на поддержание основных отраслей, образующих золотой фонд страны |
| б) Постоянные изменения в законодательстве, новые введения и ограничения | экономической ситуации в стране |
| в) Постоянное увеличение налоговой базы госудавством | б) Динамика курса российского рубля к иностранной валюте (доллару США и евро) |
| г) Государственное регулирование конкуренции в отрасли | в) динамика ставки рефинансирования |
| д) Уровень инфляции |
Заключение
Экономический кризис, сложившийся в России в настоящее время, отрицательно сказывается и на деятельности нефтяных компаний. Тяжелое финансовое положение, в котором сегодня оказалось множество нефтедобывающих предприятий, усугубляется и внешними факторами: падением мировых цен на нефть, высокими налогами, возрастающей угрозой со стороны зарубежных конкурентов и т.д. ЗАО «Ванкорнефть» для преодоления кризисного влияния и повышения конкурентоспособности нефти может выбрать стратегию стабилизации, основными направлениями которой являются:
- снижение темпов падения и стабилизация добычи нефти;
- финансовая стабилизация и усиление финансовой дисциплины;
- закрепление компании и расширение ее деятельности на российском и мировом рынках нефти и нефтепродуктов;
- внедрение новых стандартов качества и культуры труда, техники безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды;
В сфере маркетинга главными направлениями ЗАО «Ванкорнефть» являются: увеличение объема реализации нефти и поиск новых рынков сбыта, поиск наиболее прибыльных потребителей добытой нефти и анализ конкурентов в целях повышения конкурентоспособности продукции.
Организационный план предусматривает проведение реструктуризации предприятия с целью сохранения издержек, внедрение новой системы управления производственными подразделениями и создание прогрессивной системы обучения и переквалификации персонала, что позволит избежать массового сокращения рабочих и обеспечит дополнительные рабочие места.
Целью финансового планирования является увеличение объема добычи нефти при минимальных затратах, снижение цены и себестоимости продукции, повышение платежеспособности предприятия.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/plan-marketing/
1. Воронкова О.В., Завражина К.В., Толстяков Р.Р. Маркетинг. Учебное пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009
2. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособие / П.С. Завьялов — М.: ИНФРА-М, 2005. – 496 с.
3. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: учеб. пособие / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова – М.: Велби, 2005. – 232 с.
4. Дурович А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие / А.П. Дурович; Минск: НПЖ: Финансы, 2004. — 512 с.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М.М. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 1998. — 248 с.
6. Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф — М.: Экономика, 1991. – 239 с.
7. Поршнева А.Г. Управление организацией: учебник /А.Г. Поршнева; под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. — 716 с
8. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 167 с.
9. Лавров С.В. Основы маркетинга промышленных объектов / С.В. Лавров, С.Ю. Злобин – М.: Внешторгиздат, 1989. – 216 с.
10. Миметт С. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач: пер. с англ. / С. Миметт, И.Д. Вильямс – СПб.: Питер. 2002. – 314 с.
11. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф — М.: Экономика, 1989. – 519 с.
12. Байкалова Н.Д. Планирование маркетинга: текст лекции для студентов экономических специальностей всех форм обучения / Н.Д. Байкалова; Краснояр. гос. торг. экон. ин-т. – Красноярск, 2004.
13. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.
14. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн — М.: ЮНИТИ, 1997.- 175 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков – М.: Дело, 1995. –192 с.
16. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие: СПб. Изд-во СПб УЭФ, 2003.-106с.
17. Соломатина Н.А. Основные тенденции в разработке стратегий управления российскими нефтяными компаниями. // Нефть, газ и бизнес, 2004, №4.
