Одна из основных задач, стоящих перед современным бизнесом, — это организация и поддержание прибыльного бизнеса в быстро меняющемся рынке и бизнес-среде. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Тогда-то и родилась концепция управления бизнесом на принципах инвестиционного портфеля, к которому «добавляются» перспективные бизнес-направления и «уходят на пенсию» умирающие. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. Консалтинговая фирма Arthur Little разработала высокопроизводительные функции бизнес-модели, которые включают четыре ключевых фактора успеха: группы заинтересованных сторон, рабочие процессы, ресурсы и организацию.
Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План – ничто; планирование – все.”
Планирование — это процесс определения целей, стратегии и мер по их достижению на определенный период времени, основанный на предположениях о вероятных будущих условиях реализации плана. В целом можно говорить о разработке стратегических планов, обычно долгосрочных, и годовых тактических маркетинговых планов.
В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработанмаркетинговый план.Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Рыночно-ориентированное стратегическое планирование — это процесс управления для достижения и поддержания стабильного баланса между целями, возможностями и ресурсами организации и новыми рыночными возможностями. Целью стратегического планирования является создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленных на ее успешное развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: компания, подразделение, бизнес-единица и производственная линия.
Бизнес-план и его связь с программой маркетинга
... товаров. Предметом исследования в работе является бизнес-план. Объектом исследования является деятельность ООО «Меркурий». В процессе написания курсовой работы были использованы труды специалистов, раскрывающих проблему бизнес-планирования в организации, таких как ...
Прежде чем рассматривать основы управления маркетинговой деятельностью предприятия, необходимо вернуться к определению маркетинга как такового. Маркетинг включает в себя управление рынком, чтобы произвести обмен, удовлетворяющий потребности и потребности человека. Или, другими словами, маркетинг — это процесс, в котором отдельные лица и группы людей получают то, что хотят и хотят, путем создания и обмена потребительскими товарами и ценностями друг с другом.
Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искать покупателей, выявлять их потребности, создавать качественные товары и услуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка продукта, анализ рынка, коммуникация, распространение, ценообразование и обслуживание клиентов — основные виды маркетинговой деятельности. принято считать, что маркетинг в первую очередь занимается продажей, но покупатели, очевидно, принимают в нем участие, когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам также занимаются маркетингом, ища продавцов, с которыми можно заключать выгодные сделки. Рынок продавца предполагает, что продавец обладает большей властью, а покупатель является более активным участником рынка. На рынке покупателя покупатель имеет больше власти, и продавец должен быть более активным участником рынка.
На рис. 1.1 показаны основные элементы системы современного маркетинга. В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных
потребителей в условиях наличия конкуренции. Компания и ее конкуренты отправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечным потребителям – напрямую или через маркетинговые промежуточные звенья (посредников).
На все действующие лица этой системы оказывают влияние одни и те же факторы окружающей среды (демографические, экономические, экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные).
Каждый из компонентов маркетинговой системы способствует созданию ценности для клиента. Таким образом, успех компании зависит не только от ее действий, но и от того, насколько хорошо потребности конечного пользователя удовлетворяются всеми звеньями цепочки.
1.1. Концепции
В настоящее время термин «управление маркетингом» определяется как анализ, планирование, реализация и контроль выполнения программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевыми клиентами для достижения целей организации. Таким образом, управление маркетингом связано с управлением спросом, которое, в свою очередь, связано с регулированием отношений с клиентами.
Большинство людей считают, что управление маркетингом — это поиск достаточного количества клиентов для определенного уровня производства в бизнесе. Но это слишком упрощенный взгляд. Например, управление маркетингом в компании с желаемым уровнем спроса так же необходимо, как и в компании с недостаточным уровнем спроса. Фактически, спрос может измениться в любой момент: например, он исчезнет или станет недостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Маркетинговый менеджмент предоставляет соответствующие методы для решения этих различных условий спроса.
Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию компании исходит от двух групп: новых клиентов и постоянных клиентов. Традиционная теория и практика маркетинга сосредоточены на привлечении новых клиентов и продаже товаров и услуг. Сегодня, однако, акценты сместились. Помимо использования стратегий, направленных на привлечение новых клиентов и заключение с ними договоров, компании делают все возможное, чтобы удерживать существующих клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. На изменение устоявшихся взглядов наталкивают данные статистики. Привлечение нового покупателя обходится в пять раз дороже, чем удержание довольного покупателя.
Механизм обеспечения экономической безопасности в процессе управления ...
... в процессе управления закупками хозяйствующих субъектов. Разработать алгоритм работы механизма обеспечения экономической безопасности в процессе управления закупками компаний с государственным ... безопасности хозяйствующих субъектов; предложен алгоритм работы механизма обеспечения экономической безопасности в процессе управления закупками компаний с государственным участием, который предполагает ...
Как отмечалось выше, управление маркетингом направлено на достижение желаемого уровня торговли с целевыми рынками. Однако очень часто в процессе выполнения этой задачи интересы компании и клиентов вступают в конфликт. Возникший конфликт разрешается на базе следующих пяти концепций, руководствуясь которыми, компании ведут маркетинговую деятельность:
- ·концепция совершенствования производства;
- ·концепция совершенствования товара;
- ·концепция интенсификации коммерческих усилий;
- ·концепция маркетингового подхода;
- ·концепция социально-этичного маркетинга.
Концепция улучшения производства основана на утверждении, что потребитель отдает предпочтение тем продуктам, которые широко доступны и доступны по цене. Следовательно, управление маркетингом должно быть направлено на улучшение производства и повышение эффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях. Первый – когда спрос на товар превышает предложение. вот где менеджмент должен искать способы увеличения производства. Второй случай — когда стоимость товара слишком высока и повышение производительности труда позволяет ее снизить.
Еще один важный подход, который часто используют продавцы, — это концепция улучшения продукта. Его суть в том, что потребитель будет отдавать предпочтение продукту, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности.
Поэтому компания должна направить все силы на постоянное совершенствование своей продукции. Ориентация на продукцию гарантирует непрерывные технологические инновации, потому что менеджеры убеждены, что технологическое совершенство является основой успеха.
К сожалению, концепция улучшения продукта иногда превращается в «маркетинговую близорукость», которая не позволяет нам найти новый способ удовлетворения потребностей клиентов с течением времени.
Многие компании придерживаются концепции активизации бизнеса. Он основан на идее, что потребители не будут покупать товары, произведенные определенной компанией, если не будут приняты специальные меры по продвижению товаров на рынке и их продаже в больших количествах. Чаще всего это понятие применяется к товарам так называемого пассивного спроса, то есть к тем, о покупке которых покупатель не задумывается.
Конечно, маркетинг, основанный на агрессивной стратегии продаж, сопряжен с большим риском. Он ориентирован исключительно на сам процесс продажи, а не на построение выгодных отношений с постоянными клиентами. Большинство исследований показывают, что покупатель больше не будет покупать товар, которым он недоволен. Довольный покупатель рассказывает о понравившемся продукте в среднем с тремя знакомыми, а недовольный покупатель делится своим разочарованием в среднем с десятью.
План маркетинга как раздел бизнес-плана
... экономических, управленческих и финансовых целей. Бизнес-план включает планирование взаимоотношений с инвесторами, банками, страховыми компаниями, сбытовыми организациями, поставщиками и ... плана в общем; Изучить сущность маркетингового плана; Изучить структуру плана маркетинга. Предметом исследования в данной работе является маркетинговый план, а предметом - маркетинговый план как часть бизнес-плана. ...
Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения потребностей и запросов эталонных рынков, а также от более эффективного удовлетворения потребителей по сравнению с конкурентами.
Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти.
1.2. Стратегиче
Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать наперед и разрабатывать долгосрочные стратегии, которые позволят им быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Предоставляет информацию, необходимую для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:
- ·стратегического плана;
- ·управления маркетингом;
- ·реализации плана.
Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:
- ·менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
- ·выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.
Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Это заставляет компанию более четко определять свои цели и политику, приводит к большей согласованности работы и обеспечивает объективные показатели эффективности. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения в окружающей среде и реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.
У успешных компаний обычно есть годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план — это краткосрочный план, который описывает текущую ситуацию, бизнес-цели, стратегию на следующий год, план действий, бюджет и формы контроля.
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использоваться для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Этот долгосрочный план следует обновлять ежегодно, чтобы вносить коррективы с учетом произошедших изменений.
Стратегический план создается, чтобы помочь компании использовать возможности в постоянно меняющейся среде. это процесс установления и поддержания стратегического согласования между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися рыночными возможностями, с другой.
Стратегическое планирование лежит в основе всех остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, рыночной ситуации и обо всем, что может повлиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа составляется подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми она столкнется. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждый отдел, отвечающий за определенный продукт или тип бизнеса, должен разработать свои собственные подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование на уровне подразделения способствует стратегическому планированию.
Процесс планирования состоит из четырех этапов: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.2.
Процесс планирования начинается со всестороннего анализа состояния дел в компании. Компания должна анализировать среду, в которой она работает, чтобы определять возможности и избегать угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия предпринять в отношении каждого бизнес-подразделения. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании достичь ее общих стратегических целей.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Маркетинговые планы реализуются сотрудниками организации, которые работают с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает анализ и оценку результатов выполнения планов и связанных с ними мероприятий, а также принятие корректирующих действий, если необходимо, для достижения поставленных целей.
Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.
Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:
·каким бизнесом мы занимаемся?
·кто наши потребители?
·какова цель нашей работы?
·каким будет наш бизнес?
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.
2.1 Основы аудита и анализа маркетинга
Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации о деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.
Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю «цепочку ценностей», описанную Майклом Портером. Она включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность компании, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.
Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.
SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:
- ·возможности;
- ·угрозы;
- ·сильные стороны компании;
- ·слабые стороны компании.
При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этой главы – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:
- ·политико-правовая среда;
- ·демографическая среда;
- ·экономическая среда;
- ·социально-культурная среда;
- ·технологическая и природная среда.
Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.
Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.
Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.
На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.
Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:
- ·метод компании Boston Consulting Group (BCG);
- ·метод компании General Electric (GE).
Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 1.3).
Вертикальная ось на рис. 1.3, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности
рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.
«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.
|
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 4 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
