Следовательно, выход на рынок отечественных компаний сопряжен со значительным риском из-за значительных изменений законодательства, регулирующего отношения капитала и условий ведения бизнеса. Подавляющее большинство руководителей хозяйствующих субъектов впервые столкнулись с необходимостью проведения SWОТ-анализа, изучения конъюнктуры рынка, а также определения своих позиций на нем.
Необходимость применения комплекса маркетинга в условиях рыночной экономики
... маркетинга в условиях рыночной экономики Отечественные фирмы, вступающие в рыночные отношения, ... рыночных отношений, подкрепленное бурным развитием научно-технического прогресса, перевернуло неспешное течение времени с ног на голову. Рынок (market) и породил новое течение в науке управления — маркетинг ... узкоспециализированный бизнес, ... Примером ... рыночных условиях для обеспечения выживания фирмы в условиях ...
Определяющим событием для процесса формирования стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины стала Питтсбургская конференция. Во время этой конференции стратегическое управление было определено как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением и, прежде всего, разработкой и использованием стратегии, которая должна регулировать работу организации. Организации».
Чтобы успешно противостоять среде, сложность и скорость принятия решений в подсистеме управления должны соответствовать сложности и скорости изменений в среде.
Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, когда концепция стратегического управления впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на 1980-е годы, когда основной упор в менеджменте смещается на позиционные преимущества и, как следствие, проблема позиционирования становится центральной. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.
Точно так же вы можете определить содержание, роль и отличительные особенности маркетинговой концепции. По этому поводу J. Lynch в 1994 году высказал следующее: «Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию».
Причиной усиления роли стратегического маркетинга стал именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, что потребовало создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т.е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.
Гавриленко Н.И. определяет стратегический маркетинг как совокупность плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга.
Маркетинг. Сетевой маркетинг в компании Гринвей
... В Greenway есть системы вознаграждений: персональный бонус, подарочный бонус и бонус наставника. Маркетинг-план компании начинается с личных объёмов. личный объем . Чтобы активировать свой интернет ... молвы». Потребители уже не так спело верят стандартной рекламе. Многие покупки совершаются по рекомендации друзей и родственников. Ключом к поддержанию потребительского спроса является удовлетворение их ...
По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация — целеполагание — позиционирование» (СЦП).
На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы).
На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования).
Стратегический маркетинг — это основа глобальной корпоративной политики, учитывающей интересы всех участников рынка в его среде. Он аккумулирует все новые черты и тенденции развития промышленного производства в 1980-1990-е гг. и для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг основан на результатах анализа и прогнозирования существующих экологических условий, а также с учетом сильных и слабых сторон компании. Следовательно, он поддерживает и развивает успех, достигнутый на рынке, открывает новые возможности, создает и гарантирует долгосрочные перспективы развития компании. Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.
Стратегическому маркетингу присущи все фундаментальные функции менеджмента, а именно: планирование, организация, контроль и регулирование. Но особый стратегический характер маркетинга связан не с временными управленческими характеристиками, а с необходимостью учитывать влияние факторов окружающей среды и отражается в специфическом «стратегическом» характере только одной из его функций: планирования. Многие считают, что именно аппарат стратегического планирования, использованный в маркетинге, возродил стратегический маркетинг. Что касается функций организации и контроля, то они аналогичны функциям, выполняемым в традиционном маркетинге. Единственное отличие состоит в том, что их цель — реализовать маркетинговую стратегию и разработать корректирующие действия с учетом изменений в стратегии компании.
Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга такие же, как и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга является стратегия, которая разрабатывается как часть стратегического планирования. Например, средний или малый бизнес пытается продать свой продукт без стратегического планирования. необходимо разработать маркетинговую стратегию, которая должна начинаться с формирования целей и стратегии компании, а затем переходить к разработке целей и маркетинговой стратегии.
Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом пересекаются. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. При стратегическом планировании компании используются многие маркетинговые концепции: доля рынка, развитие рынка и его рост. Это приводит к тому, что иногда бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетинга. На практике некоторые компании иногда называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».
Маркетинг рынка недвижимости
... помещений. появился слой новых домовладельцев, как в сфере личного потребления, так и во многих сферах предпринимательской деятельности. Образовались коммерческие действующие на рынке недвижимости. Развивается деятельность отечественных и зарубежных инвесторов, ...
Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для компании заключается в том, что он фокусируется на ключевых и долгосрочных факторах своего успеха, сосредотачивая свои усилия на разработке наиболее важных для нее долгосрочных ориентиров, в основном связанных с принятием стратегических решений.
2. Основные этапы стратегического маркетинга
Для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов (см. рис. 1):
Рис. 1. Основные этапы стратегического маркетинга
Подробно остановимся на каждом из выделенных блоков.
1. Идентификация бизнесов компании.
Избыточность инфраструктуры и промышленных товаров, ограниченные финансовые и человеческие ресурсы, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции предприятий стран СНГ приводят к необходимости радикальной реорганизации предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных предприятиях.
Первым шагом в этом направлении является выбор для предприятия непрофильных видов деятельности, к которым относятся вспомогательное производство и заготовка. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), — выделение и последующая продажа. Этот сценарий не реализуется только в том случае, если продукция вспомогательной отрасли и отрасли снабжения имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, чем продукция основного бизнеса.
Второй шаг — идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу (рис. 2):
Рис. 2. Идентификация основных бизнесов предприятия
Но даже после определения основных видов деятельности может возникнуть проблема: вид деятельности, классифицированный по вышеприведенной матрице на предприятиях постсоветского пространства, может не иметь ничего общего с аналогичной деятельностью «по мировым стандартам». Например, в мире нет производителей, которые поставляли потребителю только гидравлические карьерные экскаваторы. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi осуществляют комплексные поставки оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. А при сопоставимых ценах вероятность купить один-единственный экскаватор у производителя из СНГ стремится к нулю. Однако этот пример уже относится к следующему этапу работы — этапу стратегического анализа и прогнозирования конкурентоспособности предприятий.
2. Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и технологий.
Стратегический маркетинг (2)
... компании. Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга такие же, как и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга считается стратегия, разработанная как часть стратегического планирования. Например, ... рынка. Стратегия каждой из этих компаний может оказаться весьма эффективной. Концепция стратегического маркетинга появилась вскоре после внедрения концепции стратегического ...
При анализе тенденций отрасли важно не зацикливаться на анализе тенденций традиционных рынков — для большинства производителей промышленной продукции в странах СНГ это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров, когда активно используемые в странах СНГ, за рубежом технологии уже давно вытесняются более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире (за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 1970-х годов эту технику постепенно заменили гидравлические экскаваторы. Другой пример — сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не превышает 10%, и эта техника используется при работе в особых климатических условиях, на больших территориях или в странах с гористой местностью. Однако, например, в России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, более рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на других перспективных нишах для гусеничных тракторов — например, дорожно-строительной технике, прежде всего, бульдозерной.
3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту).
Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов.
Конкурентоспособная позиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции KFPR ключевым факторам при принятии решения покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.
С другой стороны, анализ KFPR на разных рынках позволяет определить целевые рынки для компании. Рассмотрим, например, рынки производителей металлургического оборудования и KFPR на каждом из этих рынков. Выделяется 2 принципиальных рынка: комплексных (завод) и специализированных (узлы и отдельные виды оборудования) поставок (рис. 3):
На основании анализа КФПР с большой долей вероятности можно сказать, что для производителей металлургического оборудования стран СНГ рынок комплексных поставок фактически закрыт. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования потребителей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд. долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынок специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителей стран СНГ.
4. Анализ текущего состояния и перспектив развития эталонного и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры.
Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:
Трендовый метод.
Опрос потенциальных потребителей.
Совершенствование маркетинговой деятельности компании по изготовлению ...
... по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии ТОО «Стальмонтаж». Для достижения цели следует выполнить следующие задачи: ознакомиться с рынком и рыночными тенденциями, поведением покупателей, разработка преимуществ перед конкурентами, управление продукции компании ...
Оценка функциональной потребности.
Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.
При создании прогнозов спроса можно использовать так называемый «аналоговый метод». Базовая предпосылка метода — в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будут соответствовать структуре развитых рынков. Следовательно, анализируя динамику развития внешних рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант.
Рынки стран СНГ относятся к рынкам с нестабильной структурой спроса, поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать все вышеперечисленные методы. Сравнивая полученные прогнозы, можно с достаточной степенью достоверности спрогнозировать будущий спрос и его структуру.
5. Позиционирование компании на рынке и прогнозирование конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктового и рыночного портфеля и изменений внутренней среды компании.
Компания позиционируется по отношению к конкурентам в отрасли. Структура сектора формируется на основе типа компаний, работающих в секторе. Среди критериев, которые можно использовать в качестве основы для типа, можно выделить продуктовые и рыночные портфели компаний, географию поставок, товарооборот и другие критерии. Интересным примером может служить типология компаний, работающих на мировом рынке тракторного машиностроения (рис. 3):
Рис. 3. Предприятия, действующие на рынке тракторного машиностроения
Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.
Например, из анализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок — такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» — крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеет свои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.
Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа развития компании.
Конъюнктура мирового рынка
... и методы прогнозирования конъюнктуры мирового рынка. Глава I. Мировой рынок начала XXI в., его структура 1.1 Понятие мировой рынок Мировой товарный рынок - это исторически развивающаяся система обмена товарами и услугами, основанная на международном разделении труда и международной торговле, ...
Процесс выбора альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов).
Нужно помнить, что выбор альтернативы — это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.
3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга
Методически, проводимые исследовательские работы можно разделить на два этапа — этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.
Проблемы на этапе стратегического анализа.
1. Жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»).
Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка.
Например, традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40 % парка — гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.
2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.
Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?
3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.
В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше — оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.
Инфраструктура товарного рынка
... - это риск, связанный с колебаниями цен на всем фондовом или фьючерсном рынке, например, из-за изменений процентной ставки банка. Клирингово- расчетный процесс занимает вполне определенное ... и кредит, статистика, бухгалтерский учет и аудит, маркетинг, экономика предприятия, экономика торговли и др. Исследование рыночной инфраструктуры может проводиться как единое целое, как недифференцированное, ...
4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.
Компания, разработав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой невозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация, например, сложилась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли — качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока.
5. Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
Например, для всех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, на территории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.
Проблемы на этапе стратегического прогнозирования это:
1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности — формальный трендовый подход.
Наиболее частой ошибкой на данном этапе является то, что при построении прогнозов не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.
2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям.
На российском рынке сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевые компании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в этот бизнес десятки миллионов долларов. Но интересно даже не это — крупные и успешные сельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тот факт, что наиболее платежеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационный уровень отечественных тракторов. Поэтому долгосрочный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется почти 100 % продаж, будет совершенно неадекватен существующим на рынке тенденциям.
Управление маркетингом на предприятии
... насыщения конкретного рынка акценты в маркетинговой политике фирмы также должны меняться. современный маркетинг есть вся хозяйственная деятельность предприятия, направленная на производство продукции, пользующейся ... требует баланса трех факторов в рамках маркетинговой политики: интересов компании, потребностей клиентов и прибыли компании. Специфика текущего состояния российской экономики влияет ...
3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно.
Предположим, что компания располагает информацией, что ее основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьезного конкурента. Логика такова: «Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию о перспективном продукте конкурентов могла бы стать разработка нескольких сценариев развития ситуации после вывода продукта конкурентов на рынок. Например,
(1) прогноз постепенного вытеснения компании с рынка новым продуктом,
(2) прогноз сохранения компанией позиции на рынке или ее усиление за счет реализации адекватных «ответных мер», таких как, вывод собственного продукта нового поколения,
(3) уход компании с данного рынка в условиях, когда компания не имеет возможности вкладывать в дальнейшую доработку существующего продукта и разработку нового поколения продуктов.
4. Отказ от «плохих» прогнозов.
Например, если прогноз показывает, что при планируемом объеме производства, компания становится убыточной, прогноз «улучшается» — пересматривается в сторону увеличения, например, за счет включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые. Так, по опыту, на многих промышленных предприятиях одни и те же заявки переходят в план продаж из года в год, в то время как производство работает с убытками, а реальная ситуация почти не отслеживается.
5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами.
Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций).
Анализ перспектив заготовительного производства показывает, что на рынке есть существенный спрос на изготавливаемую продукцию. Однако, принимая во внимание износ оборудования заготовительного производства, логичным становится вопрос: а какие средства необходимо инвестировать в существующее оборудование заготовительного производства, чтобы поставлять на рынок качественную продукцию в нужные (минимальные) сроки по конкурентоспособной цене. Детальный расчет может показать, что нужны настолько значительные инвестиции, что срок их окупаемости совершенно неприемлем для компании.
6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок».
Опыт показывает, что финансирование государственных программ обычно не превышает 20-30%, поэтому оперировать при построении собственных прогнозов цифрами этих программ без дополнительной корректировки нельзя. Например, «Стратегия развития атомной энергетики РФ» подразумевает введение в строй с 2005 года 2 блоков АЭС ежегодно. Учитывая тот факт, что в 90-х годах в строй был введен только 1 блок (на Ростовской АЭС), можно предположить, что представленная стратегия не имеет почти ничего общего с действительностью и предполагаемых средств атомная энергетика не получит.
7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.
Предприятие атомного машиностроения производит некоторый продукт. Рыночные прогнозы говорят о том, что в течение ближайших 3-5 лет, спрос на данный продукт «упадет» почти до нуля в связи с переходом к следующему поколению продукции. Компания следующее поколение продуктов выпускать не будет. На предприятии есть цех, специализирующийся на производстве именно этого продукта. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже сейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим данную продукцию: например, будет он закрыт или переориентирован на производство другого вида продукции, и делать целенаправленные шаги в направлении реализации данного решения.
Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимо наличие следующего ряда предпосылок:
— Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов. Для получения максимально полезного результата, заказчиком проводимых исследований должен выступать собственник или топ менеджеры компании.
— Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании. Результатом исследования для компании должны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который будет пылиться на полке.
— Результаты исследования на каждом этапе должны становиться предметом открытого обсуждения специалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для сотрудников. В противном случае, несогласие сотрудников с теми или иными заключениями может привести к противодействию реализации разработанной стратегии.
— Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе. Нужно быть готовым к тому, что, например, продукция заготовительного производства компании может оказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы, чем продукция основного бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Главная задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы помочь руководителям найти ответы на следующие актуальные вопросы: каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы хотим занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.
Сегодня большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке, как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/po-strategicheskomu-marketingu/
1. Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы.//Top-manager. 2002. №21.
2. Гавриленко Н.И., Ерощев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. — ОАО «Щекинская типография», 2004.
3. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений.// Финансы и кредит. 2005. №22.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во «Прогресс», 2002.
5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: «Наука», 1999.
6. Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. СПб.: УЭФ, 2003.
7. Петрухин Р.П. Что такое стратегический маркетинг// Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №5.
8. Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг.// Управление персоналом. 2000. №6.
