Основная задача коммерческих субъектов в рыночной экономике — обеспечение конкурентоспособности предоставляемых товаров или услуг, поскольку от этого напрямую зависит финансовое благополучие организации. Практика показывает, что это часто достигается организациями с более высоким конкурентным потенциалом. Конкурентный потенциал организации относится к фактической и потенциальной способности организации разрабатывать, производить, продавать и обслуживать конкурентоспособные продукты в определенных сегментах рынка.
Высокая конкурентоспособность организации обусловливается наличием следующих трех признаков:
1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары нет);
2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к организации;
3) работники гордятся своим участием в деятельности организации, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной организацией необходимо:
Обеспечение конкурентоспособности продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара понимается свойство объекта, оцениваемое потребителем, превосходить свои аналоги в данном сегменте рынка по качеству и ценовым характеристикам в данный момент времени без ущерба для производителя.
Поднять потенциал конкурентоспособности организации и, следовательно, ее подразделений до уровня мировых производителей в этом секторе. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.
У менеджеров, естественно, возникает вопрос об оценке места своей фирмы среди конкурентов. Утверждение своего места в рыночной среде — это первый шаг в управлении конкурентоспособностью организации.
Чтобы управлять конкурентоспособностью, необходима объективная оценка. Ошибка в выборе метода оценки может привести к принятию неверных управленческих решений. В настоящее время в Республике Беларусь общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свои конкурентные позиции по собственной методологии и не афиширует эффективность своего применения.
Все вышесказанное делает вопрос конкурентоспособности организации и методов ее оценки весьма актуальным и требует дальнейших исследований и анализа.
Целями данной курсовой работы является:
Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания
... трактовок конкурентоспособности человека как субъекта экономической жизни, используемых в отечественной литературе, позволяет выделить две концептуальные схемы, отражающие разные точки зрения на объект конкуренции на рынке труда, формы его организации. Представители ...
- анализ понятия конкурентоспособности организации;
- анализ и классификация факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность организации;
- анализ существующих методов и подходов к оценке конкурентоспособности организации и обоснованный выбор наиболее полного и адекватного из них;
- общее освещение вопросов касающихся конкурентоспособности организации.
1.
Конкурентоспособность организации
1.1 Понятие и виды конкурентоспособности организации
Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарного выживания в рыночной среде — фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводимых процессов, прибыльность организаций, их адаптация к рыночным условиям и экономический рост.
Необходимо различать понятия конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.
Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальная способность организаций разрабатывать, производить, продавать продукцию, которая с точки зрения ценовых и неценовых характеристик в целом более привлекательна для потребителей, чем продукция их конкурентов.
Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и элементарного выживания в рыночной среде — фундаментальная проблема современной экономики. Основные отличия данных понятий заключаются
конкурентоспособность организации применима к достаточно длительному промежутку времени, в то время как конкурентоспособность продукции может определяться в любой малый с экономической точки зрения промежуток времени (месяц, неделя, день);
- оценку деятельности организации дает не только потребитель, но и сам предприниматель;
- конкурентоспособность организации носит долговременный характер, конкурентоспособность продукции – краткосрочный.
Исследуя сущность конкурентоспособности организации, необходимо остановиться на таком теоретическом аспекте, как типы конкурентоспособности.
По степени реализации конкурентоспособность организации можно разделить на:
- потенциальную конкурентоспособность;
- реальную конкурентоспособность.
В зависимости от рынка, на котором работает организация можно выделить:
- внутреннюю конкурентоспособность организации;
- внешнюю конкурентоспособность организации.
Потенциальная конкурентоспособность организации характеризуется наличием конкурентных преимуществ во внешней и внутренней среде и представляет собой количественную оценку конкурентного потенциала организации. Конкурентный потенциал организации — это набор ресурсов, гарантирующих конкурентное положение на рынке.
Реальная конкурентоспособность организации определяется показателем рыночной стоимости организации (по факту сделки).
В условиях идентичных факторов внешней среды для одной группы отраслевых организаций, работающих на одном рынке, применима концепция внутренней конкурентоспособности организации.
Когда организация решает выйти на зарубежный рынок, необходимо оценить внешнюю конкурентоспособность организации, которая представляет собой оценку потенциала организации на внешнем рынке. Методологический подход к оценке внешней и внутренней конкурентоспособности организации базируется на логической схеме приведенной на рисунке 1.1.
Формирование имиджа организации во внешней среде
... этих факторов управлять формированием корпоративного имиджа достаточно сложно. Создание благоприятного имиджа - одно из ключевых звеньев деятельности организации по продвижению своей продукции на рынке, получению конкурентных преимуществ. В данной работе исследование ...
Рисунок 1.1 – внешней конкурентоспособности организации
1.2 Факторы конкурентоспособности организации
Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате – изменение уровня конкурентоспособности организации.
Классификация факторов конкурентоспособности организации довольно обширна, в этом курсе будет рассмотрена наиболее важная классификация. На деятельность любой организации влияют как факторы, возникающие при закрытом контакте хозяйствующего субъекта и управленческой задачи, так и факторы, возникающие при открытом взаимодействии организации с внешней средой при решении одной и той же задачи. Поэтому всю совокупность факторов конкурентоспособности организации возможно подразделить на:
факторы влияния во внешней среде:
уровень конкурентоспособности
уровень конкурентоспособности отрасли;
- уровень конкурентоспособности региона;
- меры государственного воздействия: экономического (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда) и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);
факторы влияния во внутренней среде:
- эффективность маркетинга;
- конкурентоспособность товара;
- качество менеджмента;
- финансовое состояние;
- уровень организации производства;
- активность инновационной деятельности (в том числе использование Интернет-технологий);
- уровень квалификации кадров;
факторы состояния рынка:
- привлекательность рынка;
- положение предприятия на рынке;
- конкуренция на рынке.
Внешние факторы: социально-экономические и организационные отношения, которые позволяют организации создавать продукты, более привлекательные с точки зрения цены, а не ценовых характеристик.
Внутренние факторы — это объективные критерии, определяющие способность организации гарантировать свою конкурентоспособность.
Факторы преимуществ во внешней среде и факторы преимуществ в привлекательности рынка будут одинаковыми для предприятий одной отрасли на одном региональном рынке, поэтому для сравнительной оценки конкурентоспособности организации необходимо анализировать показатели факторов внутренних конкурентных преимуществ.
Факторы могут иметь положительное или отрицательное влияние на конкурентоспособность организации. В первом случае они становятся конкурентными преимуществами, во втором — проблемами конкуренции.
Конкурентное преимущество организации – выигрышное состояние фактора влияния (или по сравнению с конкурентами и/или максимально возможное значение фактора), которое способствует повышению конкурентоспособности организации.
Диплом стратегии повышения конкурентоспособности
... разработать бизнес-стратегию и дает практические рекомендации по повышению конкурентоспособности бизнеса. Цель данной работы – оценить уровень конкурентоспособности предприятия, разработать стратегии (корпоративную и ... фактические данные, рыночные данные, выявить возможности использования методик, проанализировать состояние предприятия и разработать стратегии и рекомендации. В целом, задачи, ...
Классификация основных конкурентных преимуществ организации приведена на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – Классификация конкурентных преимуществ организации
Преимущества низшего порядка определяются возможностью использовать дешевую рабочую силу, материалы, сырье, энергию и другие ресурсы, т.е. факторами, обусловленными преимущественным положением предприятия на рынке. Их называют низшими, так как они не обеспечивают стабильности и устойчивости, легко утрачиваются или становятся доступными конкурентам в связи с инфляцией, ростом цен, изменением системы налогообложения, введением или отменой протекционной политики и т.д.
Преимущества высшего порядка включают в себя: оригинальную продукцию, уникальную технологию и квалифицированных специалистов, репутацию фирмы и др. Эти преимущества достигаются с помощью уникальных технологий, ноу-хау, повышения квалификации персонала, специализации товаров, отраслей и организаций с целью удовлетворения особых потребностей клиентов и получения за это престижной цены.
Кроме того, конкурентное преимущество может быть получено либо путем предложения покупателям товаров с более высокими техническими характеристиками, либо путем предложения потребителям новых прав собственности на товары, которые для них важны.
Естественные конкурентные преимущества создаются во внешней среде (например, наличие природных запасов сырья, большая емкость рынка).
Создаваемые конкурентные преимущества возникают во внешней и внутренней среде в результате действий субъектов. Например, во внешней среде – эффективная система налогообложения, государственные меры по развитию Интернет, льготная политика кредитования и т.д. Во внутренней среде – эффективная система управления конкурентоспособностью на предприятии, сертификация продукции и систем менеджмента качества по международным стандартам ИСО 9000, наличие патента на технологию производства продукта, высококвалифицированные кадры и т.д.
Тактическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет использован организацией в конкурентной борьбе в краткосрочный период – не более 1 года (например, временные льготы по налогам, аренде, благоприятная рыночная конъюнктура, активная рекламная кампания и др.).
преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации, который будет использован организацией в конкурентной борьбе в долгосрочный период – более одного года (например, наличие патента, имиджевой товарной марки, квалифицированных кадров и т.д.).
1.3 Резервы конкурентоспособности организации
Резервы повышения конкурентоспособности организации — это неиспользованные возможности для развития хозяйствующих субъектов наиболее эффективными экономическими методами. Резервы конкурентоспособности не следует путать с резервами, поскольку они являются необходимыми запасами для производства конкурентоспособной продукции. Можно выделить пять укрупненных групп резервов конкурентоспособности организации:
- резервы использования рыночной ситуации;
- резервы использования организационного потенциала организации;
- резервы использования производственно-технологического потенциала организации;
- резервы использования финансово-экономического потенциала организации;
- резервы использования кадрового потенциала организации.
В группу резервов рыночной ситуации входят резервы, связанные со степенью, в которой организация эффективно и всесторонне использует формальные правила деятельности, установленные государством. Для эффективной работы организации также важно определить целевой рынок своей деятельности на основе анализа соответствующих показателей рынков или их сегментов, где она может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность и на которые она будет ориентировать производственную программу.
В современных условиях, когда промышленные рынки разделены между участниками, изучение отдельных сегментов и выявление резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на потребности конкретных потребителей представляет первостепенный интерес. Наряду с правильным выбором эталонного рынка и его сегмента важно оценить условия деятельности на этом рынке. Относительные резервы конкурентоспособности организации можно определить, когда сделаны объективные прогнозы экономических, политических, технических и технологических условий, которые позволяют определить тенденции спроса, конкуренции и прибыльности.
В данную группу резервов использования рыночной ситуации также отнесены резервы, зависящие от того, насколько организации эффективно применяют возможности повышения своей конкурентоспособности за счет максимального использования формальных правил деятельности, устанавливаемых государством. Это резервы:
- связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфер деятельности;
- резервы использования системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций, кредитов;
- деятельности;
- резервы, возникающие при реализации государственных программ по повышению конкурентоспособности организаций;
- резервы грамотного учета и использования законодательной и нормативной базы хозяйствования.
Группа понимает резервы конкурентоспособности, связанные с использованием организационного потенциала организации.
Резервы использования научно-технического потенциала организации реализуются через:
- повышение уровня патентно-правовой работы;
- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих приоритетность продукции организации на рынке;
- изменение качества изделия, его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов;
- повышение внимания к надежности продукции;
- выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;
- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов в своей организации;
- изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
- определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);
- нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой.
В эту группу резервов входят резервы повышения эффективности рекламы. Рекламу следует рассматривать как неотъемлемую часть более широкого органического единства общества и системы предпринимательства. Тесно связаны с резервами рекламы резервы сертификации. Сертификат действует как тендерный режим, особенно если он выдан престижным всемирно известным сертификационным центром.
Большое значение в последнее время приобретают резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку эти резервы связаны с расширением сети постпроизводственного, сервисного и гарантийного обслуживания своей продукции предприятиями-производителями; увеличением объема и сроков гарантийного и сервисного обслуживания и т.д.
Третья группа резервов повышения конкурентоспособности организации характеризуется использованием резервов производственного и технологического потенциала организации. Если рассматривать данную группу резервов более детально, то можно выделить в ней следующие элементы:
- резервы использования основных фондов (резервы использования производственных площадей, фонда времени работы оборудования, и приспособлений);
- резервы обновления основных фондов;
- резервы совершенствования технологии производства (резервы улучшения технологической преемственности, интенсификация технологических процессов, сокращения технологической подготовки производства);
- резервы улучшения материально-технического обеспечения производства;
- резервы улучшения монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг.
Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособности организации — это резервы ее финансово-экономического потенциала. Выделяются группы резервов, входящих в данную группу:
- резервы финансовой устойчивости организации (резервы использования собственного капитала, резервы привлечения заемного капитала);
- резервы инвестиционной привлекательности организации;
- резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий).
Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности организации — это резервы ее личного потенциала. Несмотря на важность всех перечисленных выше групп резервов, особая роль на современном этапе развития промышленного производства должна отводиться именно этой группе резервов конкурентоспособности. Данный факт объясняется тем, что технико-экономическое развитие организации в современном технологическом мире во многом зависит от качества ее трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью повышения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям. Среди основных резервов данной группы можно выделить:
- резервы уменьшения потерь рабочего времени (снижение целодневных потерь рабочего времени;
- снижение внутрисменных потерь рабочего времени);
- резервы повышения квалификации кадров;
- резервы повышения творческой активности кадров.
Рассмотренная классификация запасов расширена для повышения конкурентоспособности производственной организации. Он может быть детализирован в зависимости от конкретных условий рынка и особенностей деятельности субъекта экономики.
2. Оценка конкурентоспособности организации
Оценка конкурентоспособности производителя важна для принятия управленческих решений различными участниками рынка. В первую очередь высшему руководству организации результаты оценки конкурентоспособности необходимы для решения задач:
- установления целей по конкурентоспособности;
- анализа достижения целей;
- выбора стратегии конкуренции;
- выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации;
- принятия решения об инвестировании.
Для внешних организаций — инвесторов и кредиторов результаты оценки конкурентоспособности помогают принять правильное инвестиционное и кредитное решение.
Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности создаваемого предприятия (представленная в бизнес-плане) дает основание для выдачи разрешения на регистрацию создаваемых предприятий. Органам управления конкурентоспособностью необходимо знать конкурентоспособность организаций и отраслей, чтобы принимать решения по защите отечественных производителей от роста демпингового импорта. На основе оценки конкурентоспособности организаций региона разрабатываются программы повышения конкурентоспособности региона. Оценка конкурентоспособности организации — сложная многофакторная задача, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интеграции. Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Квалиметрические требования к методам измерения конкурентоспособности организаций и продукции
| Наименование требования | Суть требования |
| 1. Пригодность | Должен измерять именно качество и конкурентоспособность изделий, а не что-то другое |
| 2. Достаточность | Измеренный параметр не должен нуждаться в других измерениях и расчетах |
| 3. Уникальность | Измеритель должен удовлетворять требованиям и быть единственным в своем роде |
| 4. Надежность | Ошибки измерения должны быть минимальны, сбои нежелательны |
| 5. Квантифицируемость | Количественные показатели должны иметь смысловую нагрузку и быть понятными |
| 6. Интегральность | Должен объединять разные параметры объекта в один |
| 7. Индивидуальность | Оценка должна осуществляться независимо от других объектов |
| 8. Гибкость | Метод должен позволять производить оценку на всех этапах жизненного цикла различных изделий |
| 9. Нетрудоемкость | Метод не должен требовать больших затрат сил и средств на его исполнение |
| 10. Оперативность | Метод должен позволять получать оценку |
| 11. Улучшаемость | Метод должен иметь возможность совершенствования |
| 12. Количественность | Метод должен позволять получить количественную оценку |
| 13. Одинаковость | Метод должен быть одинаков для по отношению к разным объектам, ситуациям |
| 14. Глобальность | Метод должен «работать» на глобальный критерий – интересы развития всего общества |
| 15. Единственность | Критерий оценки должен быть единственным |
| 16. Сравнимость | Оценки одинаковых объектов должны быть одинаковы |
| 17. Воспроизводимость | Результаты, полученные на одном объекте разными исследователями, должны быть одинаковы |
| 18. Всесторонность | Метод должен учитывать все свойства изделия, имеющие значение для потребителя и других заинтересованных лиц |
| 19. Чувствительность | Оценка должна быть чувствительной к изменению принятых параметров |
| 20. Монотонность | С улучшением параметров оценка должна улучшаться |
| 21. Точность | Погрешность оценки должна быть сопоставимой с точностью проведения обычных технических расчетов |
| 22. Динамичность | Оценка должна вестись с учетом динамики показателей качества изделий |
| 23. Направленность | Метод должен позволять управлять состоянием объекта в нужном направлении |
| 24. Управляемость | Метод должен обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности объекта |
| 25.Экономическая эффективность | Экономический результат от применения метода должен превосходить затраты на реализацию оценки |
В настоящее время не существует общепринятой методики оценки конкурентоспособности организации. Обзор существующих подходов к оценке конкурентоспособности организаций позволил объединить их в следующие группы.
К первой группе относится подход к определению конкурентоспособности организаций на основе выявления конкурентных преимуществ. Представителями этого подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. следует заметить, что данный подход возник с появлением планирования и развитием теории конкуренции. Он позволяет анализировать конкурентные преимущества, достигнутые организацией, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и возможностей организации, анализа реализации плана повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организация.
Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с использованием полигональных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособности по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.).
Однако авторы не уточняют, как можно оценить такие факторы, как «концепция», «внешняя политика», «предпродажная подготовка» и др.
Другие ученые (третья группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговую оценку конкурентоспособности организации на основе следующих факторов: товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент рынка, поставка и сбытовая политика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что он оценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает других важных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.).
Авторы получили простую сумму факторов, взаимный вес которых не учитывается.
Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность организации на основе произведения индекса по товарной массе и индекса эффективности объекта (Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.).
Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке, поскольку он не принимает во внимание такие важные факторы, которые определяют конкурентные преимущества организации, такие как уровень организации и маркетинга в организации, финансы и потенциал. Также большинство авторов не указывают, как определить коэффициент полезного действия производителя.
Разновидностью четвертого подхода является метод, предложенный Фатхутдиновым Р.А., который предлагает оценивать конкурентоспособность организации как взвешенную сумму конкурентоспособностей основных товаров предприятия на различных рынках с учетом значимости рынков.
Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями этого подхода являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособности отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторов в общей сумме).
Разные авторы, в зависимости от области исследования рынка и в соответствии со своими научными мнениями, подтверждают различные группы факторов, которые необходимо включить в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются различные способы вынесения экспертных заключений.
В данной курсовой работе будет рассмотрен метод оценки конкурентоспособности, предложенный Яшевой Г.А. Данный метод был выбран, т.к. он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими:
- данный метод оценки конкурентоспособности организации взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных компонентов) и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется поэлементная потенциала организации, являющаяся важнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базу для дальнейшего планирования;
- обоснована ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации – выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесен маркетинг, поскольку он имеет первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития;
- предложена методика оценки частного потенциала «Менеджмент». За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование) отражается последовательность планирования и управления как организацией в целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет дать адекватную оценку этому важному потенциалу;
- разработана методика оценки частного потенциала «Маркетинг», предусматривающая независимую экспертизу управления маркетингом на предприятии и оценку его эффективности;
- разработанная методика позволяет руководителю оценить уровень развития каждого частного потенциала организации и выявить конкурентные преимущества и проблемы. Благодаря этому будет обеспечен комплексный взгляд на организацию, появится возможность разрабатывать научно обоснованные планы по конкурентоспособности;
- предложенная методика позволяет рассчитать внутреннюю и внешнюю конкурентоспособности организации, а также абсолютную, относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособности организации. Многосторонний подход к изучаемой проблеме позволит дать наиболее точную оценку конкурентоспособности и получить представительную информацию для принятия решений по управлению конкурентоспособностью;
- методический подход к оценке конкурентоспособности позволяет принять стратегические решения по выходу на внешний рынок;
— разработанный Яшевой Г.А. алгоритм поможет специалистам организаций без труда использовать методику оценки конкурентоспособности организации в экономической практике.
2.1 Оценка конкурентоспособности организации на основе измерения конкурентного потенциала
2.1.1 Оценка внутренней конкурентоспособности организации
Внутренняя конкурентоспособность организации — это оценка внутренних факторов влияния и соответствующих им частных потенциалов, которые формируют конкурентный потенциал организации.
конкурентного потенциала организации включает такие частные потенциалы как маркетинг, менеджмент, финансы, производство, инновации, кадры. Потенциальные частные лица соответствуют функциональной области управления организацией, которые в управлении организацией выражаются в соответствующих целевых подсистемах и в то же время соответствуют факторам конкурентных преимуществ организации.
Частный потенциал «Маркетинг» характеризуется показателями: средневзвешенная конкурентоспособность товара, оценка эффективности маркетинга, доля нереализованной продукции.
Потенциал в области менеджмента оценивается показателями: качество планирования, качество управления, система мотивации работников.
Потенциал в области финансов оценивается показателями: доля собственных средств, коэффициент текущей ликвидности, рентабельность производства.
Потенциал в области производства – коэффициент использования производственных мощностей, доля сертифицированной продукции, износ основных производственных фондов, рост производительности труда, качество и цены поставляемых материалов.
Инновационный потенциал оценивается показателями: использование Интернет-технологий, доля инновационных товаров, количество авторских свидетельств и патентов, поданных изобретателями, «ноу-хау», премий дизайнерам на конкурсах.
Потенциал в области кадров – коэффициент текучести кадров, коэффициент опережения производительности труда по отношению к заработной плате.
Значимость частных потенциалов в общей оценке конкурентного потенциала организации соответствует значимости факторов конкурентных преимуществ. Оценка значимости показателей по каждому частному потенциалу определена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Значимость показателей конкурентного потенциала организации
| Частные потенциалы организации | Показатели | Значимость, баллы |
| 1. Маркетинг | средневзвешенная конкурентоспособность товара | 20 |
| эффективность маркетинга | 10 | |
| доля нереализованной продукции | 10 | |
| Итого: | 40 | |
| 2. Менеджмент | качество планирования | 5 |
| качество управления | 5 | |
| система мотивации работников | 5 | |
| Итого: | 15 | |
| 3. Финансы | доля собственных средств | 3 |
| коэффициент текущей ликвидности | 3 | |
| рентабельность производства | 3 | |
| Итого: | 9 | |
| 4. Производство | коэффициент использования производственных мощностей | 3 |
| доля сертифицированной продукции | 3 | |
| износ основных производственных фондов | 3 | |
| рост производительности труда | 3 | |
| качество и цены поставляемых материалов | 3 | |
| Итого: | 15 | |
| 5. Инновации | использование Интернет-технологий | 5 |
| доля инновационных товаров | 5 | |
| количество авторских патентов, «ноу-хау», поданных изобретателями, премий дизайнерам на конкурсах | 5 | |
| Итого: | 15 | |
| 6. Кадры | коэффициент текучести кадров | 3 |
| коэффициент опережения производительности труда по отношению к заработной плате | 3 | |
| Итого: | 6 | |
| Всего максимальная оценка значимости: | 100 | |
На основе данной системы показателей оценки конкурентоспособности организации и их значимости, осуществляется расчет, который включает следующие этапы:
Оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемой организации.
Сравнительная оценка единичных показателей частных потенциалов с лидером в отрасли.
Расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации».
Рассмотрим перечисленные этапы более подробно.
Этап 1: оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемой организации. Показатели оценки подразделяются на качественные и количественные. Качественные показатели (эффективность маркетинга, эффективность менеджмента, использование Интернет-технологий, качество и цены поставляемых материалов) определяются экспертным методом.
В целях оценки эффективности управления маркетингом, была разработана анкета, содержащая ряд вопросов, по которым оценивается выполнение функций маркетинга направлениям: маркетинговые исследования, сегментирование рынка и позиционирование товара, анализ организации маркетинга, планирование маркетинга, разработка комплекса маркетинга. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга организации. Максимальная оценка эффективности маркетинга равна 31 баллу. Для оценки уровня эффективности была разработана шкала оценки по принципу прогрессивного шага (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Шкала оценки эффективности маркетинга
| Баллы | 0-4 | 5-9 | 10-14 | 15-19 | 20-25 | 26-31 |
| Оценка уровня | Низкий | Не эффективный | Удовлетво-рительный | Хороший | Очень хороший | Эффективный |
Для оценки качественных показателей потенциала «Менеджмент» также предлагается использовать метод экспертной оценки. В качестве экспертов должен выступать руководящий состав организации. В этих целях была разработана анкета, по которой оцениваются показатели частного потенциала «Менеджмент»: качество планирования, качество управления, система мотивации работников (таблица 2.4).
Таблица 2.4 – Система оценки частного потенциала «Менеджмент»
| Вопрос | Ответ | Оценка | Вопрос | Ответ | Оценка |
| 1 |
А Б В |
2 1 0 |
5 |
А Б В |
2 1 0 |
| 2 |
А Б В |
0 1 2 |
6 |
А Б В |
2 1 0 |
| 3 |
А Б В |
2 1 0 |
7 |
А Б В |
2 1 0 |
| 4 |
А Б В |
2 1 0 |
8 |
А Б В |
0 1 2 |
Качественный показатель «Использование Интернет-технологий» предлагается оценивать с помощью экспертного метода в баллах по шкале оценок, приведенной в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Шкала оценки уровня использования Интернет-технологий
| Величина оценки, баллы | Критерии оценки |
| 0 | Не используется ни один ресурс Интернет |
| 1 | Создан web-сайт организации |
| 2 | Создан web-сайт организации и проводятся маркетинговые исследования в Интернет с использованием средств: Usenet (электронные доски объявлений), Listserv (почтовые реестры в электронной почте), Voice mail (голосовая связь), Video conferencing (проведение видео конференций), MUDS (многопользовательский диалог), IRC – Internet Relay Chat (ретрансляция беседы в Интернете) |
| 3 | Тоже и осуществляется реклама в Интернет с использованием средств: E-mail (электронная почта), размещение рекламы на тематических и общеинформационных сайтах, создание каталогов и брошюр, баннерные сети, обмен ссылками, партнерские и спонсорские программы |
| 4 | Тоже и организуется сбыт для корпоративных клиентов |
| 5 | Тоже и открыт магазин для розничных покупателей |
Оценка показателя «качество и цены поставляемых материалов» также осуществляется экспертами организации по шкале, представленной в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Шкала оценки удовлетворенности материалами
| Критерии оценки | Уровень оценки, баллы |
| Совсем не удовлетворяет требованиям | 0 |
| Недостаточно удовлетворяет требованиям | 1 |
| Не совсем удовлетворяет требованиям | 2 |
| Достаточно удовлетворяет требованиям | 3 |
| В общем удовлетворяет требованиям | 4 |
| Полностью удовлетворяет требованиям | 5 |
Этап 2: сравнительная оценка единичных показателей частных потенциалов с лидером в отрасли. В представленной методике предлагается сравнить единичные показатели частных потенциалов с показателями лидера в отрасли. Одновременно текущие показатели оценки конкурентоспособности организации, которые имеют разные единицы измерения (коэффициент, процент, млн.р. и т.д.), переводятся в сопоставимые величины – баллы.
Для перевода показателей в относительные величины используется 5-бальная шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение на уровне лидера (лидер в отрасли выбирается по каждому оцениваемому показателю частного потенциала).
Лидером может быть любая организация в отрасли, обладающая лучшими значениями показателей. Расчет относительной оценки показателя лучше или хуже, чем базовый показатель осуществляется по формуле:
, (1)
где О – относительная оценка показателя, баллы;
- По – единичный оцениваемый показатель;
- ПЛ – единичный показатель лидера.
Для показателей, влияние которых на конкурентоспособность обратно пропорционально (доля нереализованной продукции на складе, износ основных производственных фондов, коэффициент текучести кадров) относительная оценка показателя определяется образом:
. (2)
Этап 3: расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации». Количественная оценка внутренней конкурентоспособности организации осуществляется формуле:
, % (3)
где КП – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы;
- а – значимость показателя частного потенциала, %;
- Оi – относительная оценка i-ого показателя частного потенциала, баллы;
- m – количество показателей в оценке потенциала организации.
Таким образом, потенциальная максимальная оценка конкурентоспособности организации составляет 5 баллов. Уровень конкурентоспособности организации определяется по шкале, представленной в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Шкала оценки уровня внутренней конкурентоспособности организации
| Оценка в баллах | Уровень |
| от 1 до 2 | очень низкий |
| от 2 до 3 | низкий |
| от 3 до 4 | средний |
| от 4 до 5 | высокий |
Фактически организация максимальное количество баллов может не набрать, поскольку не все единичные оценки частных потенциалов у него могут быть максимальными (выше лиде6ра по каждому показателю).
В этой связи в целях сравнительного анализа целесообразно рассчитывать относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособность организации по формулам (4) и (5).
Экономический смысл относительной конкурентоспособности состоит в том, что она показывает отставание от абстрактного лидера на рынке по всем факторам оценки.
, (4)
где Ко – относительная внутренняя конкурентоспособность организации, %.
Сравнительная конкурентоспособность показывает преимущества перед основными конкурентами и ее результаты необходимы для выработки конкуренции.
, (5)
где Кср. – сравнительная внутренняя конкурентоспособность организации, %;
- Коп – конкурентоспособность оцениваемой организации, баллы;
- Ккп – конкурентоспособность организации конкурента, баллы.
2.1.2 Оценка внешней конкурентоспособности организации
Внешняя конкурентоспособность организации рассчитывается для сравнения конкурентных преимуществ организации на внутреннем и внешнем рынках, а также для выбора перспективных зарубежных рынков.
Методический подход к оценке внешней конкурентоспособности организации состоит в следующем:
Определяется группа экспертов для оценки внешних факторов влияния на конкурентоспособность. В данном случае экспертами должны быть работники Министерства дел Республики Беларусь, Торгово-промышленной палаты Республики Беларусь, владеющие информацией о состоянии зарубежных рынков.
Эксперты дают оценку следующим факторам влияния на конкурентоспособность организации на внутреннем и зарубежном рынках: емкость рынка, характеристика рыночной конъюнктуры, направления развития рынка, количество конкурентов, степень дифференциации продукта, барьеры «входа» на рынок, стратегии конкурентов. Оценка факторов внешней среды осуществляется экспертами в баллах (по 3-х бальной шкале).
Оценивается внутренняя конкурентоспособность организации по вышеописанной методике либо на внутреннем и зарубежном рынках, либо на разных зарубежных рынках. Одна и та же организация будет иметь разную количественную оценку внутренней конкурентоспособности, ввиду разной оценки конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках.
Рассчитывается уровень внешней конкурентоспособности организации на сравниваемых рынках по следующей формуле:
, (6)
где Кв – внешняя конкурентоспособность организации, баллы;
- Кп – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы;
- Фi – оценка i-ого фактора внешней среды, баллы;
- n – количество факторов внешней среды.
Сравнение показателя внешней конкурентоспособности организации по различным рынкам (внутреннему и зарубежному) и принятие решения о выходе на зарубежный рынок или принятие решения о выборе одного из зарубежных рынков. Выбор наиболее привлекательного рынка осуществляется по критерию максимизации внешней конкурентоспособности организации:
.
2.2 Оценка конкурентной позиции организации на рынке
Определение конкурентного статуса организации с целью оценки эффективности может осуществляться посредством конкурентной карты рынка. В данной курсовой работе будут рассмотрены некоторые подходы к построению матрицы конкурентной карты рынка.
Формирование матрицы, предложенной Г.Л. Азоевым, основано на логнормальном законе распределения долей между конкурентами, в соответствии с которым большее количество организаций концентрируется вокруг среднего значения. Это утверждение справедливо для любого рынка, где функционируют не менее трех организаций, при условии, что сумма их рыночных долей составляет сто процентов.
Матрица конкурентной карты рынка состоит из шестнадцати типовых положений организаций, отличающихся степенью использования их конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов (таблица 2.8).
Согласно этой методике, конкурентные позиции организаций определяются на основе рыночных долей и темпов их прироста за несколько лет. Наиболее значительным статусом обладают организации первой группы (лидеры рынка конкурентной позицией), наиболее слабым – организации шестнадцатой группы (аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией).
Таблица 2.8 – Матрица формирования конкурентной карты рынка
| Позиция организации | Лидеры рынка | Организации с сильной конкурентной позицией | Организации со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка |
| Предприятия конкурентной позицией | 1 | 5 | 9 | 13 |
| Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией | 2 | 6 | 10 | 14 |
|
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией |
3 | 7 | 11 | 15 |
| Предприятия конкурентной позицией | 4 | 8 | 12 | 16 |
Данная методика обладает следующими преимуществами:
- позволяет учесть тенденцию развития конкурентной ситуации;
позволяет установить степень доминирования организаций на рынке:
Несмотря на значительные преимущества, методика формирования конкурентной карты рынка Г.Л. Азоева не позволяет полностью учитывать организации, что является ее недостатком. В соответствии с общей стратегической моделью М.Портера существуют базовые стратегии организации: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (рисунок 2.1).
цель
| Неповторимость продукта в глазах покупателя | Преимущества в себестоимости | ||
| Вся отрасль | Дифференцирование | Лидерство в области затрат | |
| Один сегмент | Концентрация на сегменте | ||
Рисунок 2.1 – Матрица конкурентоспособности по М.Портеру
Используя преимущества по
