Специалист по рекламе

метки: Управление, Организация, Компания, Деятельность, Менеджмент, Решение, Сотрудник, Общественность

Московский Государственный Университет

им. М. В. Ломоносова

факультет журналистики

кафедра экономической журналистики и рекламы

Курсовая работа

по курсу «

«Менеджмент и

Москва

1999

Public Relations

(Коммуникативный менеджмент, или связи с общественностью)

Не существует универсального определения того, что именно представляет собой задача, называемая «Связи с общественностью. Поскольку за последние 60 лет предлагалось множе­ство самых разных толкований этого понятия, целесообразно рассмотреть здесь несколько из них.

Институт общественных отношений (IPR) созданный в Великобритании в феврале 1948 года, принял все еще дей­ствующее (хотя и с некоторыми дополнениями, внесенными в ноябре 1987 года) определение PR. Оно звучит так: «Public Relations» — это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброже­лательных отношений и взаимопонимания между организа­цией и ее общественностью, где под «общест в енностью организации» понимаются работники, па ртнеры и потребители (как местные, так и зарубежные).

Лучшее определение, которое существует в настоящее время, — это Мексиканская декларация, сделанная представителями более 30 национальных и региональных ассоциаций по связям с общественностью в Мехико 2 августа 1978 года. Он говорит: «PR — это искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, вынесения рекомендаций руководству организаций и реализации программ действий в интересах как организаций, так и общественности».

Д-р Реке Харлоу, старейший специалист по PR из Сан-Франциско, изучил 472 различные определения PR и на их основе разработал собственное:

управления

Предлагаемая ниже выдержка взята из официального за­явления о PR, выпущенного Обществом Общественных от­ношений Америки (Public Relations Society of America— PRSA) 6 ноября 1982 года:

«PR (связи с общественностью), способствуя установлению взаимопонимания между от­дельными группами и организациями, помогают нашему сложно­му плюралистическому обществу принимать решения и действо­вать более эффективно. Они обеспечивают гармонизацию частной и общественной деятельности. PR служат многим общественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительственным учрежде­ниям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, образова­тельным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти организации должны установить прочные отношения с множеством разнообразных аудиторий или общественных групп: работниками, членами различных объединений, потребителями, местными общинами, акционерами и т.д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует, чтобы ее лидер знал и понимал взгляды и ценности людей, с которыми работает его организация. Сами же цели определяются внешни­ми факторами. Специалист по связям с общественностью действует как советник и посредник менеджера, помогая претворять личные цели и задачи в разумную политику, приемлемую для общества».

ПП ПМ03. пм. 03 Маркетинговая деятельность в организациях общественного питания

... и услуг анализируемой организации общественного питания. Определение конкурентных преимуществ организации общественного питания по сравнению с конкурентами. Разработка предложений по повышению конкурентных преимуществ организаций общественного питания. Тема 7. Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности организации общественного питания Обобщение ...

Есть много более простых определений, но они не охватывают всех значений этого понятия. Например: «поло­жительная деятельность, признаваемая обществом». Сэм Блэк в своей книге, посвященной PR предпочитает краткое и всеобъемлющее определе­ние:

«Public Relations» — это искусство и наука достижения гармо­н и посредством взаимопониман и я, основанного на правде и пол­ной информи рованности».

управленческой

Management

Управление, Управление

управления

Микулаш Седлак профессор Экономического университета Братиславы дает такое определение менеджмента: «Менеджмент (управление) — это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услуги)» .

Как известно, менеджеры в основном влияют на главный элемент организации: людей, координируя их деятельность. Эффективность управления определяется как соотношение между результатами работы и ресурсами, используемыми для их получения.

Сущность и специфика менеджмента

как научной дисциплины

Теорию (научную дисциплину) менеджмента можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки.

Менеджмент предназначен для решения практических задач. он направлен на исследование и разработку правил эффективного управления для достижения высоких результатов, которые являются критерием его качества. Отсюда вытекают следующие требования к теории менеджмента:

• во-первых, она должна предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;
• во-вторых, способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;
• в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы.

Менеджмент — междисциплинарная отрасль науки. Это не означает, что он является эклектической наукой. У него есть собственный источник познания (практика), пополняемый знаниями различных научных дисциплин, без которых менеджмент не смог бы развиваться. Междисциплинарность — одна из основных причин информационного взрыва в сфере управления.

Можно выделить следующие источники познания, используемые менеджментом:

1. Первоначально, а затем на протяжении нескольких десятилетий управление в основном подпитывалось информацией, полученной в ходе управленческой деятельности, иными словами, источником служили эмпирические знания. Подавляющее большинство авторов публикаций были менеджерами, которые хотели поделиться своим опытом. Опыт менеджеров по-прежнему является важным источником знаний и способствует созданию теории управления.

Сущность и содержание бренд менеджмента (на примере ООО «Газпром ...

... Предмет исследования - современная теория и практика бренд-менеджмента, предметом исследования - сущность и содержание бренд-менеджмента. В процессе подготовки курсовой работы использовался общетеоретический метод, анализ, ... в области управления портфелем брендов, умения планировать долгосрочный сценарий развития бренда. Поэтому в условиях активного развития рынка, когда бренд становится одним ...

2. До начала 50-х годов наука мало способствовала развитию менеджмента. Однако следующие десятилетия ознаменовались ее бурной активностью. Теорию менеджмента обогатили различные научные дисциплины. Наибольший вклад внесли психологи, социологи, антропологи, математики (прежде всего специалисты в области исследований операций и «науки управления»).

Эти ученые считают менеджмент важным социальным явлением, а менеджеров — важным элементом общества. Они стремятся понять и объяснить менеджмент с точки зрения своей науки. Развитию теории также способствовали философия, политология, история, право, экономика, логистика, бухгалтерский учет, информатика, технические науки и другие отрасли знаний.

Подходы к определению

содержания теории менеджмента

При определении содержания теории менеджмента следует исходить из постулата, что в каждой организации существует система (подсистема) управления, которую надо изучать в статике (организационная структура) и динамике (процесс управления).

В основе системы управления лежит процесс управления, который включает в себя различные действия, выполняемые менеджерами.

Этот процесс можно описать по-разному в зависимости от выбранной стартовой позиции или основной научной дисциплины. Постепенно сформировалось несколько вариантов понимания процесса управления и содержания его теории. Некоторые авторы выделяют три основных подхода к менеджменту: классический, бихевиористский и с точки зрения «науки менеджмента». Другие считают, что существует пять традиционных подходов, которые включают, помимо них, информативный подход и подход к принятию решений.

Наиболее распространенной является классическая интерпретация практики и теории менеджмента с функциональных позиций, основанная на следующих двух аксиомах:

• основу менеджмента составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер;
• процесс менеджмента складывается из ряда действий, т.е.

основных функций управления, выделенных в результате специализации труда, которые в совокупности составляют единое целое.

Наиболее значимый результат классического подхода — признание менеджмента как важного феномена организованной деятельности. чрезвычайно важно определить основные функции менеджмента, которые во многих современных учебниках служат основой изложения теории менеджмента. Недостатком такого подхода является сосредоточение внимания на организационной структуре и процедурах управления, игнорирование роли человеческого фактора.

Представители бихевиористической (от англ. слова behavior — поведение) науки рассматривают менеджмент как процесс взаимодействия людей. Они считают, что его обязанности сводятся к изучению межличностных отношений.

Бихевиористы внесли большой вклад в изучение человеческого аспекта управления и, прежде всего, функций руководителей. Они исходят из того факта, что менеджеры выполняют свою работу, взаимодействуя с людьми, и поэтому должны использовать результаты психологии и социологии. Отсюда делается правильный вывод, что менеджер должен уметь работать с людьми, т.е. быть эффективным руководителем.

Влияние процессов в сфере моды на социальное поведение студенчества

... Бодрийяр и др.. В рамках концепции подражания моду анализировали Г. Спенсер, Г. Тард, Г. Зиммеля, который видел в этом процесс подражания высшим слоям общества. В работах авторов теории ... можно условно разделить на несколько групп: 1. Классические работы по социологии моды. Отдельные характеристики моды рассматривались в работах Ж. Лабрюйера, И. Канта, А. Смит, сформулировавший такие качества, как ...

планирование, организация, лидерство и контроль

К вопросу об основоположниках менеджмента

* Ф.Тейлор разработал принципы рационального управления действиями рабочих;

• А.Файоль заложил основы единой теории управления;
• Г.Эмерсон создал теорию эффективной хозяйственной деятельности;
• Г.Форд считал, что под его руководством было организовано такое массовое производство, что в управлении не было необходимости.

Среди основоположников науки и искусства управления в современной российской литературе по экономике и менеджменту выделяются Анри Файоль, Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Генри Форд. О них много написано, их труды были переведены на русский язык в 20-е годы прошлого века, когда были предприняты попытки изучить передовые методы организации и управления работой. Так что герои этих книг давно забыты, и лишь недавно к ним снова обратились. Классиками менеджмента сегодня принято считать новаторов и пропагандистов управленческого опыта начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава администрации французского горно-металлургического комбината Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, американские инженеры Тейлор и Эмерсон разработали соответственно основы рационального управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В этой связи Файоля обычно называют основоположником классического, или административного, менеджмента, а Тейлора и Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Форда причисляют либо к той, либо к другой школе.

Очевидно, что не одна, а обе школы стали классическими, обе опирались на научную (экспериментальную и логическую) основу и вырабатывались администрацией компаний. Тейлор определил свою модель управления как научную, так и административную. В контексте же дальнейшего развития методов управления сформулированное почти 100 лет назад понятие «научный менеджмент» (scientific management) может вызывать недоумение — разве современный менеджмент, например психологический, не является научным? Английское слово « science» (наука) как собирательное понятие означает естественные науки, и творцы «научного» управления пользовались приемами естественнонаучного познания, считавшегося тогда единственно объективным. Тем самым они отделяли результаты своих разработок от традиционной организации труда, которая сводилась к простому поддержанию дисциплины (supervision).

Когда же методы измерений, экспериментов и т.д. стали использоваться для более достоверного познания общественных явлений и человеческого фактора (например экспериментальная психология), понятие «научный метод» приобрело более широкий смысл. Итак, в принципе, все школы менеджмента являются научными, а «научный менеджмент» — это просто историческое название.

Чтобы понять эволюцию менеджмента, недостаточно использовать только общие характеристики его школ и направлений. Ни «научное», ни «административное» управление не могло возникнуть само по себе, без определенной цели. Если воспользоваться термином, относящимся не к методу, а к объекту, то увидим, что «научный менеджмент» — это цеховой, фабричный, или производственный, менеджмент (shop or factory management), а так называемый административный охватывает управление компанией в целом. Однако управление всей компанией может осуществляться как на предпринимательской, так и на управленческой основе, и определение «административного» скрывает эти различия. Если решения на высшем уровне принимает владелец фирмы или группа компаньонов, то функции владения капиталом и управления его использованием совмещаются (предпринимательский тип).

Коммуникационное управление брэндом

... информацией. Однако не следует думать, что падение всегда слишком рискованно - умелое бренд-менеджмент в нижних сегментах рынка может принести компании существенную прибыль. Существует ряд способов ... в западной практике расширение брэнда (Brand Expansion) . Примером расширения бренда является любой импортный бренд, продаваемый на российском рынке: Mars, L'Oreal, Palmolive или Camel. Дополнительный ...

Это традиционный тип управления, используемый с незапамятных времен в торговых компаниях, малых предприятиях, промышленных и других предприятиях. Сотрудники здесь заняты текущей деятельностью и, как правило, не влияют на процесс принятия решений на высшем уровне, качество которого во многом зависит от вкусов и представлений владельцев. Главный администратор обычно отчитывается перед ними о состоянии дел и может иметь совещательный голос. Корпоративным менеджментом называется форма высшего управления, осуществляемая профессиональными служащими в крупных холдинговых объединениях, мультидивизиональных компаниях, акционерных обществах открытого типа (корпорациях) в интересах собственников капитала. Это требует создания восходящей иерархии менеджеров, четкой организационной схемы и ведения бизнеса в соответствии с установленными правилами. При такой управленческой организации осуществляется наиболее полный контроль за эффективным использованием ресурсов, дается его оценка, решения принимаются не интуитивно-добровольно, а на основе комплексного анализа данных.

Ряд ученых склонны рассматривать менеджмент через призму принятия решений, считая его основой теории менеджмента.

Принятие решений — важная часть управления, необходимая для преобразования входов в результаты деятельности. Это действие связано со всеми функциями менеджмента, но не исчерпывает их. Оно является лишь частью менеджмента. Помимо принятия решений, управленческие функции включают влияние лиц, принимающих решения, на тех, кто их выполняет.

С развитием кибернетики начало формироваться понимание управления как информационного процесса. Безусловно, наличие информации является важной предпосылкой выполнения функций субъекта управления, т.е. менеджера. Все функции управления реализуются через информационные процессы. Поэтому каждая организация создает информационную систему. Однако, несмотря на важность информационного процесса, руководство нельзя отождествлять с ним. Это — один из важных аспектов менеджмента и условие его реализации.

Группа математиков, в основном представители «науки управления» (management science), тесно связанной с такой научной дисциплиной, как исследование операций (операционный анализ), рассматривают менеджмент как систему математических формул или моделей.

В действительности «наука управления» (исследование операций) не заменяет менеджмент. Его функции не сводятся к применению математических методов и моделей. В управлении много проблем, которые нельзя выразить математически. В частности, такой подход игнорирует человеческие аспекты деятельности организации. Математика необходима в управлении, но управлять ею одними только средствами практически невозможно.

Формирование имиджа и управление репутацией спортивной организации на примере

... тренировочной методики системы стратегического менеджмента спортивной организации. 4. Разработать механизм стратегического управления спортивной организацией. Предметом диссертации стали социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования системы стратегического управления. Объектом дипломной работы ...

В то же время можно разделить мнение, высказанное в некоторых публикациях в области «науки об управлении», что содержание данной дисциплины сводится к использованию научных методов для анализа и решения проблем управления.

Менеджмент не может обойтись без применения научных методов. Они помогают в формировании и развитии когнитивной базы, имеют особое значение в управлении производством, эффективны при планировании и контроле и играют важную роль в принятии решений, поддающихся алгоритмизации.

Различные подходы к управлению не являются независимыми и независимыми теориями, а являются результатом интеллектуального разделения труда при изучении и развитии процесса управления и, следовательно, в своей совокупности составляют логически упорядоченную теорию.

Для полного понимания и наилучшей реализации менеджмента требуются разнообразные знания, полученные с использованием всех известных подходов. Каждый из них в той или иной степени способствует объяснению и совершенствованию управления. Только интеграция, синтез результатов отдельных научных дисциплин в сочетании с практическим опытом может дать целостное представление об управлении и помочь в развитии его теории.

Проблема состоит в том, чтобы найти способ использовать результаты многих научных дисциплин, обобщить опыт менеджеров и на этой основе разработать теорию управления. Эта цель достижима только на основе применения системного подхода .

Процесс управления — явление многогранное и многофакторное. Таким образом, его нельзя всесторонне описать и охарактеризовать с определенной точки зрения.

Задача может быть решена на основе моделирования процесса менеджмента с учетом нескольких взаимодополняющих аспектов, т.е. с использованием многофакторного подхода. Таким образом, выделяется несколько частичных процессов (подсистем), соответствующих выбранным критериям, которые в совокупности составляют единое целое.

Содержание процесса менеджмента, а также его теории можно представить как систему трех взаимосвязанных и взаимодополняющих частичных процессов (подсистем), выделенных в соответствии с тремя аспектами — функциональным, принятия решений, информационным.

Исходной основой и основой разбивки является функциональный аспект, согласно которому процесс делится на основные управленческие функции. Обычно выделяют следующие функции: планирование, организация, лидерство и контроль. Это наиболее полный, эффективный и часто используемый метод выявления деятельности менеджеров. Функции управления служат основой для формирования структуры и сортировки информации о процессе управления.

Деятельность менеджера включает принятие решений, т.е. их подготовку и выбор. Это важная часть его работы, неразрывно связанная со всеми функциями, а значит, неотъемлемая часть процесса управления.

Информация необходима для выполнения управленческих функций и, следовательно, для принятия решений. Это необходимое условие рационального функционирования любой системы управления. В некотором смысле менеджмент носит характер информационного процесса.

Процесс менеджмента, рассматриваемый с функциональных позиций, дробится на подсистемы низшего уровня, т.е. на отдельные менеджерские функции. В этой связи можно выделить специальные разделы менеджмента, такие, как планирование, организация и организационные структуры, руководство людьми, контроль и т.п.

Бренд-менеджмент (3)

... школе маркетинга как практическое направление. Считается, что впервые система управления брэндом была предложена и применена в компании Procter & Gamble в начале 30-х гг. ... Ф. Маркетинг, менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. Спб.,1999. С. 18.. БРЭНДИНГ - ПЕРЕДОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ СОВРЕМЕННОГО МАРКЕТИНГА По сути, современный региональный потребительский рынок - это война брендов и их ...

Соответствующие проблемные разделы постоянно дополняются и улучшаются. Например, в течение нескольких десятилетий менеджеры рассматривали принятие решений как искусство. Со временем такое представление изменилось. В настоящее время уже невозможно полагаться лишь на метод проб и ошибок.

Увеличивается потребность в применении научных методов. Для совершенствования менеджмента следует использовать различные источники познания (научные дисциплины).

В то же время знание точных и «научных» методов нельзя преувеличивать, недооценивая роль интуитивного принятия решений и накопленного опыта. К числу основных источников познания, способствующих развитию менеджмента и его теории, относятся эмпирическая информация, бихевиористическая информация, математико-статистические данные (получаемые в первую очередь благодаря «науке управления»), технические данные (включая сведения о вычислительных машинах).

Эти источники, а также знания, полученные из других научных дисциплин, не составляют отдельный вопрос или подсистему процесса управления. Поэтому их нельзя считать разделами его теории. Однако это, конечно, не означает, что проблемы, связанные с различными источниками развития менеджмента, не могут служить отдельным объектом изучения и развития от менеджмента.

В теории менеджмента особое место занимают основные подходы к изучению отдельных частных проблем и менеджмента в целом, а также к изучению возможностей использования полученных результатов на практике. В этой связи выделяются системный и контингентный подходы.

Системный подход можно охарактеризовать как специфический способ мышления и анализа организационных и управленческих проблем. По его словам, организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов с общей целью: обеспечить их существование и развитие в окружающей среде .

***

управления

Public Relations стали неотъемлемой частью эффективного управления. PR как подсистема менеджмента направлены на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а также на создание внутренней корпоративной атмосферы.

Менеджмент

В своей книге «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» Ирина Алешина пишет: «С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость PR как управленческой функции. Как и другие области функционального управления, PR-деятельность вытекает из целей и стратегии организации, воплощается в тактических решениях, имеет собственный бюджет, программу и схему распределения ресурсов. Сегодня PR становится четко спланированным и научно обоснованным бизнесом компаний и перестает быть реакцией на внезапные потрясения.

На организационном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непос­редственно топ-менеджменту. Специалисты PR сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения пи­сать, редактировать, размещать статьи, производить пе­чатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менед­жерами. Специалисты PR решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно инте­ресы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с обще­ственностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке» .

Сущность и концепции маркетинговой деятельности. Рассмотрение ...

... все аспекты деятельности компании на рынке, формируя ее научно обоснованную рыночную философию. Продажа - лишь одна из многих его функций, а при хорошем маркетинге - не самая ... Н.Г. основы маркетинга. - Ростов н/Д.: Феникс. 2010. С. 68. Взаимосвязь и взаимопроникновение концепций стратегического управления и маркетинга - одна из основных проблем в практике управления организацией. Споры среди ...

Организация деятельности PR

«В большинстве организаций несколько различных под­разделений или функций могут заявлять свое право соб­ственности на PR или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие PR.

Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникно­вении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка ко­ординации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разре­шением ситуации является придание PR-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью глав­ному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередко в России» .

0рганизация отдела общественных отношений

Бессмысленно пытаться описать „типичный» отдел обще­ственных отношений, являющийся структурным подразделе­нием организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и ха­рактере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств).

Первое условие — это организационная структура, позво­ляющая с максимальной эффективностью использовать име­ющийся штат и возможности. Необходимо широко при­менять средства оргтехники — магнитофоны, копироваль­ные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо со­здать все условия для их производительной работы.

Гибкость — другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Нельзя терпеть негодных работни­ков, потому что из-за их плохой работы пострадает весь от­дел. Темп работы обычно достаточно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первосте­пенное значение. Более того, в отличие от других профессий, PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэ­тому требуются работники с гибкой, устойчивой психикой.

Организация PR-отдела на предприятии на примере компании Mr.Doors (диплом)

... это, прежде всего, крупные мебельные магазины. Цель работы - исследовать специфику организации работы отдела по связям с общественностью на примере компании Mr. Doors, предложить пути оптимизации деятельности PR-отдела. Для реализации поставленной цели были определены следующие ...

Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воз­действие на сотрудников, а поскольку общественные отноше­ния чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно пред­положить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсаль­ным критерием может служить только эффективность работы.

Многим специалистам посчастливилось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не суще­ствовало.

В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в пра­вильном направлении, но первейшей задачей является обу­чение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими под­разделениями, в частности с отделом кадров и отделом соци­альных вопросов, с отделом труда и рекламы.

Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в про­блематику других отделов, или таких вопросов, решение ко­торых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отде­ла должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае не­обходимости должен быть готов и обратиться к высшему ру­ководству.

Со­трудники отдела должны уметь выполнять любые поруче­ния, но крупный отдел желательно разбить на несколько сек­торов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, вклю­чая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и виде­офильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих про­блем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого секто­ра должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вме­шиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, пре­доставив им право подписывать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массо­вой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключа­ется в том, как организовать службу PR для группы ком­паний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком слу­чае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы спо­собом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR при­дется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефонное совещание» .

Советы Георгия Почепцова

Каковы требования к подобной структуре (департаменту)? В этом вопросе абсолютно все единодушны. Подобная структура может эффективно функционировать только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, непосредственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы. Споры по этому поводу Питер Гринн резюмирует следующим образом: «Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

«Библия» американских PR-специалистов называет четыре преимущества создания своего собственного отдела по PR:

1. Работа в команде.

2. Знание организации.

3. Экономичность.

4. Доступность для сотрудников.

Работа в команде понимается как связка с руководством.

Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Понятно, что наилучшим вариантом для руководителя PR-отдела является его включенность в команду высших управленцев. Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размера организации или размера создаваемого PR-отдела, необходимо иметь прямую связь от PR к руководству — для эффективности необходимо иметь руководителя PR в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей».

Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой — мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании.

Руководитель

PR-директор

Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по маркетингу Финансовый директор

Советы Ирины Алешиной, Собственный специалист/служба PR и внешнее консультирование

Организация деятельности PR предполагает выбор меж­ду использованием собственных специалистов/ подраз­делений и/или внешних консультантов.

Внешнее консультирование предпочтительно в следу­ющих случаях:

1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабо­чий день невыгодным.

2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продук­тов, сезонными факторами, выставками. Тогда требу­ются 2—3 человека одновременно в определенные пе­риоды времени, но не на оставшуюся часть года.

3. Необходимость временной замены штатного сотруд­ника или помощи ему в «пиковые» периоды.

4. Внешний консультант располагает специфическим опы­том, которого нет у штатной группы.

5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в новый географический район. Дистан­ция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования.

6. Организация сильно политизирована и советы внутрен­них специалистов ассоциируются с одной из заинтере­сованных сторон, а потому необъективны.

В трех последних случаях возможно совмещение ра­боты штатных и внешних специалистов.

Возможно распределение различных направлений дея­тельности PR между собственными и внешними специа­листами. Так, организации с доминированием маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом внешнему консультанту. Возможен вари­ант, когда собственная сильная PR-группа занята монито­рингом публикаций и внутренними коммуникациями, а консультации используются для маркетинга или финансо­вых PR. В других случаях консультантов используют для реализации обеспечивающих функций — таких как рас­пространение пресс-релиза. Бывает, что деятельность молодого специалиста PR организации направляет опыт­ный внешний консультант. Нередко консультативная ком­пания предоставляет своего сотрудника для работы в орга­низации-клиенте в качестве «имплантанта».

Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг «на дому» у организации-клиента, включая редактирова­ние, фотографические услуги, производство видео и ди­зайн-услуги. Это может стоить дешевле, чем постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Одна­ко, проблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и, кроме того, нередко свои конк­ретные потребности организация не может четко опреде­лить.

Использование собственного специалиста или команды PR позволяет сбалансировать минусы внешнего консульти­рования в силу следующих причин:

1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров.

2. В результате частых повседневных контактов с коман­дой управленцев, собственные сотрудники более ве­роятно обнаружат потенциальные возможности PR для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми.

3. Растущее знакомство с организацией и её деятельно­стью делает информационные контакты для организа­ции — брифинги, интервью — с собственным специа­листом PR менее формальным, чем с внешним кон­сультантом.

4. Собственные специалисты PR организации обычно пользуются большим доверием внешней среды — по­требителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации.

5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать возможности для построения отношений между PR-специалистами и медиа, столь необходимых для успеха.

6. В наиболее успешно управляемых организациях функ­ция PR вовлекается в принятие управленческих реше­ний высшего уровня. Участие в принятии таких реше­ний облегчается, если человек PR является членом ко­манды управляющих. Очевидно, что решение об использовании собственных и/или внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные/средние организации используют собственные службы/специали­стов PR.

Прямая подотчетность топ-менеджменту

Функциональная подсистема PR должна подчиняться непосредственно топ-менеджменту. Бывает, однако, она подчинена одной из функций: рекламной, маркетинговой, правовой или управления персоналом. Такое подчинение неудачно. Оно лишает PR своей основной роли интерпре­татора философии, политики и программ организации для общественности. Поскольку политика, философия, кор­поративная стратегия формируются высшим уровнем уп­равления организации, функция PR должна быть непосред­ственно подчинена тем, кто управляет организацией в це­лом.

Следует помнить, что работа директора PR заключается в продвижении организации в целом. Если бы руководитель PR подчинялся директору по маркетингу или по рек­ламе, работа его превратилась бы в продвижение конк­ретных продуктов. Подчинение PR одной из названных функций влечет потерю независимости, доверия публики, а значит, утрату своего предназначения роли объективного советника для менеджмента компании. Автономность PR может и должна сопровождаться долгосрочными и взаи­мовыгодными отношениями с другими функциональны­ми подсистемами на благо организации. Однако, PR не должна уклоняться от своей главной роли — поддержание доверия к организации, отслеживая и обеспечивая соблю­дение общественных интересов в любой корпоративной деятельности.

Управленческий аспект PR

PR выполняет «пограничную» функцию в организации, поскольку находится на переднем крае взаимодействия организации и её внешней и внутренней общественности. Иначе говоря, менеджеры PR стоят одной ногой внутри организации, а другой — за её пределами. Нередко эта позиция не только уникальна, но и рискованна.

Как менеджеры границы, специалисты PR поддержива­ют своих коллег, помогая им строить коммуникации через организационные линии, как внутри, так и вне организа­ции. Таким образом, специалисты PR становятся систем­ными менеджерами, достаточно компетентными для ра­боты в сложной сети отношений, свойственных организа­ции. Управленческая компетентность специалистов PR предполагает:

1. Знание содержания и характера отношений организа­ции со своей средой. Например, что связывает руково­дителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними?

2 . Умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением. Менедже­ры других функций управляют более явными и матери­альными факторами — денежными, сырьевыми, то­варными ресурсами. Коммуникационное решение специалиста PR должно быть понятным и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем.

3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий организации специалистами PR позволяет по­зиционировать свою деятельность в системе корпора­тивных интересов. Стратегическая значимость упоми­нания имени компании в утренней газете должна осоз­наваться всеми менеджерами компании благодаря специалистам PR.

4. Желание и умение оценивать свои результаты. Необ­ходимо уметь четко определять цели/достижения, орга­низовывать достижение цели и измерять результаты.

5. Знание управленческой структуры организации: функ­ции и их распределение, структуры (иерархия должно­стей и лиц), процессы и процедуры управления, фор­мальные и неформальные оценочные механизмы в организации.

Планирование PR, Стратегический подход

Планирование PR должно вестись на стратегической основе. Деятельность PR должна быть направлена на до­стижение стратегических целей организации, координи­роваться с другими функциональными направлениями. Только в этом случае PR может рассчитывать на поддерж­ку топ-менеджмента.

До начала ведения постоянной или периодической ра­боты по PR необходима оценка среды и целей деятель­ности организации. Цели, стратегии и програм­мы PR являются производными стратегических целей организации в целом. Разнонаправленность этих решений препятствует их успешной реализации.

Бюджет PR

Планирование программ PR предполагает разработку соответствующего бюджета. Бюджет дисциплинирует де­ятельность PR. В основе разработки бюджета лежат два шага: 1) оценка уровня ресурсов — человеческих, закупок и прочих, необходимых для проведения конкретной дея­тельности, 2) оценка стоимости и доступности этих ресур­сов.

Большинство программ PR функционирует на ограниченном бюджете. Поэтому следует использовать универ­сальные, адаптируемые к меняющимся условиям программы. Телевидение, журнальная и газетная реклама обычно слишком дорога для большей части бюджетов. Однако специальные события, прямая рассылка, личные контакты и продвигающая экспозиция — недорогие средства ком­муникации, легко воспроизводимые при каждом новом случае.

Один из путей убедиться в разумности и адекватности бюджета — использование конкурса предложений для поставщиков услуг. Открытый процесс приема предло­жений дозволяет нескольким поставщикам услуг товаров продемонстрировать свои возможности выполнить работу. Так, например, в конце 1996 г. компания «Микродин» объявила тендер, среди рекламных и PR-агентств. Побе­дителя тендера ожидала роль долгосрочного рекламного партнера, призванного укрепить имидж заказчика, преодо­леть негативные последствия пребывания «Микродина» на «ЗИЛе» и увеличить объем продаж в магазинах при еже­месячном рекламном бюджете в 150 тыс. долларов.

Большинство агентств PR в США определяют затраты на клиента также, как юридические, эккаунтинговые и управленческо-консалтинговые фирмы. Клиенты платят за ус­луги, исходя из времени, затрачиваемого на них каждым сотрудником агентства. Каждый сотрудник агентства имеет минимальный месячный оклад, который определяет сто­имость часа работы сотрудника. Срочная и сверхурочная работа оплачивается по повышенному тарифу. Записи расходов времени ведут все — от председателя компании до почтового клерка — на повседневной основе, чтобы клиенты знали точно — за что конкретно они платят.

Бюджет PR может устанавливаться как процент от затрат на рекламу (10%, например), или процент от оборота или прибыли компании. Бюджет зависит от размера компании, числа покупателей, инновационности бизнеса и динамич­ности рынка, конкретной ситуации. Кроме того, бюджет собственной службы PR определяется составом затрат и характером их распределения между другими подразде­лениями. Так, например, расходы на помещение, на об­разцы изделий, приемы, издание ежегодных отчетов или видеоролики могут включаться в бюджет PR или какой-либо другой бюджет: управления человеческими ресур­сами, маркетинга, рекламы.

PR-подразделение и его сотрудники

Созданию подразделения PR в организации предше­ствует анализ среды деятельности, постановка целей и стандартов оценки деятельности, разработка соответству­ющих программ и бюджетов. Численность сотрудников подразделения PR может варьировать от одного сотрудни­ка до сотни и более. Так, в General Motors это подразде­ление насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты, а остальные 100 — вспомогательный пер­сонал. Подразделение ответственно за отношения с прес­сой, инвесторами, гражданскими группами, занятыми и госструктурами многих стран мира. Отделение корпора­тивных коммуникаций Chase Manhattan Bank насчитывает около 100 специалистов, решающих задачи медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с инвестора­ми и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира.

Подразделение PR во многих американских компани­ях нередко подчиняется управляющему компании по ком­муникациям, который в свою очередь непосредственно подотчетен главному управляющему компании. В госструк­турах специалисты PR нередко подчиняются руководите­лю учреждения. В университетах функция PR может объе­динятся с функцией фандрайзинга или отношений с госу­дарством.

Подразделение, реализующее функцию PR, может но­сить название «Паблик Рилейшнз», или «Связи с обще­ственностью», а также: «Корпоративные коммуникации» или просто «Коммуникации», «Общественные дела», «Реклама и паблик рилейшнз», «Корпоративные от­ношения», «Общественная информация».

Хороший специалист PR компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная психология. Необходимо знание СМИ, методов их исследования и вла­дение навыками составления текстов. Необходим широ­кий кругозор и знание сферы бизнеса вообще и отрасли, компании, в частности. Важно также знание мира бюрок­ратии, методов обретения влияния и маневра в меняющей­ся политической среде. Необходимо знание менеджмента, его обязанностей и методов формирования корпоратив­ной политики топ-менеджментом.

Значимой личностной характеристикой специалиста PR являются коммуникативная направленность, желание об­щаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем. Практик PR должен иметь стрем­ление защищать позицию организации, если он считает её правильной. Он должен иметь склонность выступать кон­сультантом топ-менеджмента, особенно в случае несог­ласия с ним. Кроме того, важна готовность к риску, лю­бознательность, наличие твердых убеждений, владение этическими нормами .

Human Relations

Управление персоналом

Человеческий фактор — важнейший аспект менеджмента на сегодняшний день. Пережив революционный технический переворот, люди осознали важность общения, налаживания контакта внутри коммуникационной среды. В современной теории управления наибольшее внимание уделяется human relations, или управлению персоналом. Формирование общей идеологии организации, настрой работников на прогрессивное ее развитие — все это составляющие успешной деятельности компании, ее существования во внешней конкурентной среде. А нацеленность на успех и создание условий для успешной деятельности входит, как было сказано раньше, в функции public relations.

Кадровая стратегия

Основными функциями менеджмента, как указывалось ранее, являются планирование (главная цель планирования в кадровых вопросах — обеспечить организацию необходимым количеством профессионально подготовленного персонала в соответствии с положениями стратегического плана), организация (упорядоченная деятельность руководителей и исполнителей), лидерство (данная функция в условиях менеджмента обеспечивает влияние менеджера на исполнителей с целью побуждения их к высокой трудовой активности) и контроль. Эти функции охватывают процесс воздействия на обе подсистемы управления — материально-техническую и кадровую. Ведущей здесь выступает кадровая подсистема. Это индивид, рабочая группа и коллектив предприятия. От того, как будут действовать эти кадровые структуры, зависит успех производства. Человеческий фактор — вот главный предмет деятельности современного менеджмента. Управление человеческим фактором — альфа и омега преобразующей деятельности менеджеров всех уровней.

Корпоративный дух фирмы.

Социокультура организации в менеджменте чаще обозначается словосочетанием корпоративная культура. Этим подчеркивается феномен корпоративности фирмы, указывающий на значимость ее духовного компонента — корпоративного духа. Данный феномен был научно интерпретирован в начале 19 века немецким военным К. Клаузевичем.

Клаузевич назвал корпоративный дух сердцем армии. Он доказал, что люди беззаветно отдающиеся какому-то профессиональному делу, идентифицируют себя с организацией, где они реализуют свои потребности.

Мотивационный климат.

Социальные ценности, мнения и нормы поведения персонала, составляющие содержание социокультуры организации, имеют свою психологическую основу в виду системы господствующих мотивационных побуждений. Сущностью этих побуждений выступают как индивидуальная, так и социальная психика.

Каждый работник с силу своих врожденных и приобретенных особенностей действует, с одной стороны, самостоятельно, а с другой — под влиянием групповых и коллективных мнений. Его поведение оказывается социально обусловленным. На поведение работника оказывают свое влияние родившиеся в атмосфере организации социальные побуждения. Индивидуальные импульсы не попадают, они остаются, но окрашиваются социальными ценностями: в организации формируются специфические мотивационные ценности. Среди них мотивация достижений. Сущностью данного вида мотивации является потребность человека добиваться совершенства в каком-то деле, а следовательно, повышать уровень собственной работы, тем самым улучшая общие показатели деятельности фирмы.

Внутренний, Внутренняя среда коллектива.

Жизнедеятельность каждой фирмы представляет собой двухсторонний процесс.

Деятельность фирмы, с одной стороны, — это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны — это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную эффективность фирмы, выживаемость социально-экономическую, социально-психологическую.

Обратимся к современному опыту российских компаний в области внутреннего PR.

По мнению Ольги Васильевой (агентство «Старая площадь»), специалисты по менеджменту и связям с общественностью относят искусство управления современным предприятием к одной из самых сложных интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Изучая сложившуюся практику управления, можно заметить, что большинство отечественных фирм и организация сосредоточили основное внимание на таких его направлениях, как финансовый менеджмент, реклама (продвижение своих товаров и услуг) и обеспечение безопасности. Персонал же, как объект управления, до настоящего времени оставался на втором плане. Причины подобного приоритета объясняются факторами вполне объективного характера. В отличие от зарубежных коллег, российские руководители практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления .

Вкладывать средства во внешний PR и не заботиться о внутреннем — бесполезная трата денег. На чем может споткнуться самая блестящая PR-акция всех времен и народов? Как и всякая тщательно спланированная операция — на любой случайности. Но есть в этом деле и факторы, сводящие на нет плоды любой работы, и один из важнейших — недооценка роли персонала. Руководство одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить позиции на рынке, а для этого — повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответствующую директиву и старайся как можно громче оповестить общественность о своих достижениях. Подготовка рекламной кампании и сама кампания шли весьма успешно, а вот с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, кидая мясо без разбору в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.

Специалисты давно заметили, что российские руководители, придающие большое значение внешнему PR, пускают на самотек формирование внутреннего имиджа, то есть образа компании в глазах собственных служащих. По мнению Кирилла Никифорука, директора консалтинговой компании Human Factors, вкладывать деньги во внешний PR и не заботиться о внутреннем — пустая трата денег. Если исходить из определения public relations, данного прародителем этой науки Рексом Харлоу, то это функция управления. Ее цель — «установление и поддержание общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью». Понятно, что во внутреннем PR роль общественности играет персонал . Особенно актуальной проблема поддержания «общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества» внутри российских фирм стала в нынешних условиях, когда зарплаты тают и у сотрудников появляется естественное желание умерить трудовой пыл. Лояльный работник себе такое не позволит. Но только такие бескорыстные встречаются редко. Хорошо, если фирма небольшая, двадцать-тридцать человек, — там директор просто собирает всех и объясняет, что хорошо и что плохо. С ростом организации приходиться делегировать эти полномочия менеджерам, что, по мнению специалистов, вовсе не безобидно. «Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий», — считает Кирилл Никифорук. Иными словами, возникает необходимость построить систему трансляции культуры. В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных целей и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он должен для начала их узнать. Например, в «Ингосстрахе», когда стали разрабатывать стратегию бизнеса, основной акцент сделали на ориентированность на клиента и динамичность компании.

«Добиться, чтобы новые ориентиры стали определяющими не только для руководства, но и для персонала — задача не из легких», — делится психолог «Ингосстраха» Татьяна Климентьева. Дополнительная сложность в данном случае заключалась в том, что новые ценности компании не вписывались в традиции, сложившиеся за ее полувековую историю. Впрочем, на такой случай у специалистов есть рецепт: прежде чем предавать гласности корпоративные цели, неплохо провести исследование и выяснить, как сотрудники относятся к традициям компании. «Строить систему внутреннего PR нужно на существующем фундаменте, на культуре и ценностях, уже успевших сложиться в организации, — уверен Кирилл Никифорук. — Не всегда построение на принципе ‘как правильно’ приносит свои плоды».

В «Ингосстрахе» отношение сотрудников к планам руководства выясняли эмпирическим путем. Во время встречи руководителей с персоналом по итогам акционерного собрания председатель совета директоров и генеральный директор сначала сообщили о принятых решениях и причинах, подтолкнувших к ним, сформулировали ориентиры деятельности компании на 1999 год, а затем призвали собравшихся к открытому обсуждению и конструктивной критике программы. В итоге собравшиеся пришли к выводу, что центром программы является финансовый план и что сотрудники должны стать более причастными к его созданию. Формировать годовой бюджет компании решили не «сверху», как обычно, а «снизу». После собрания специалисты финансовой службы провели внутрикорпоративный тренинг под названием «Финансы», и персонал приступил составлению бюджета. Выясняя отношение сотрудников к целям фирмы, руководство по сути дела проводит диагностику корпоративной культуры и узнает, при отсутствии каких факторов лояльность людей к фирме невозможна. Оказывается, их совсем немного, а доминирующих всего три: объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Правда, приоритеты в этой области меняются, и не только в различных видах бизнеса и структурах, но даже в разных подразделениях одной компании. По словам Александра Лопухина, вице-президента «Аэрофлота» по связям с общественностью, в подразделениях, непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится на инициативе. «Как правило, все новые направления нашей деятельности возникают вследствие проявленной инициативы, — говорит Любовь Гвоздилина, руководитель центра повышения квалификации «Ингосстраха». — Так появилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков». Простор для инициативы возглавляет список значимых факторов и в любой небольшой компании. Нужная информация рождает доверие Считают, что типичная проблема внутреннего PR, особенно в крупных компаниях, — недостаточная информированность персонала. Следствия — отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум — беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания. По мнению Кирилла Никифорука, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь. Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню.

Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Многие компании ощутили это во время кризиса. В том же «Ингосстрахе», когда стало ясно, что избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложили снизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные увольнения.

На жизни «Аэрофлота» гораздо сильнее августовского сказался кризис в руководстве компании, связанный с недавними кадровыми перестановками. Естественно, по коллективу гуляли всевозможные слухи, вплоть до того, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску корпоративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота». В одном из номеров был опубликован такой анекдот: «Объявление: лечу нетрадиционными методами. Подпись: Аэрофлот». В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства компании. А в разгар отставок руководителей состоялось собрание трудового коллектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти», — рассказывает г-н Лопухин. К ошеломляющим результатам привело исследование средних и крупных западных компаний на предмет существующих там систем передачи информации. Оказывается, руководитель, желая довести до сведения своего заместителя какую-либо информацию, может рассчитывать на понимание максимум 60% своего сообщения. А если заместитель станет объяснять то же самое своему подчиненному — до него дойдет не больше половины того, что первоначально хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляции самый младший менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. С письменными указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровней управления составит не более 15% от предыдущего.

Что нужно руководителю от персонала: доверие или слепое подчинение? Если первое, речь идет о PR, если второе — о пропаганде, призванной манипулировать мнением внутрифирменной общественности. Впрочем, иногда пропаганду относят к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. Например, в коллективе, состоящем в основном из молодежи без высшего образования, занимающейся прямыми продажами, эффективнее использовать именно пропаганду, а в интеллигентном коллективе придется искать компромисс. Бывший председатель холдинга ВПК «МАПО» Александр Безруков во время борьбы за власть в МАПО «МиГ» действовал по классическим законам государственных переворотов. Чтобы заручиться поддержкой коллектива, он использовал инструменты манипулирования сотрудниками. Сначала он перекрыл заводу финансирование, восстановив рабочих против действующего руководства, возглавляемого Вячеславом Кузьминым. Затем сменил директора корпоративной газеты и обесточил радиорубку. Кульминацией стал митинг, где Безруков заявил о своем желании навести на предприятии порядок и выдал всем задержанную им же зарплату. И еще о зарплате — на сей раз пример не столь экзотичный, зато характерный. Вот как «Пепси-Кола» провела PR-кампанию среди персонала, когда стало ясно, что долларовые зарплаты работников придется превратить в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается уходить из России, — говорит Любовь Галкина, директор по PR,- и чтобы выстоять в кризисных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени, пока наш бизнес не будет на прежнем уровне». Во всем этом было только одно «но»: были урезаны зарплаты рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, а на оплате труда топ-менеджеров решили не экономить. И хотя «Пепси-Коле» по большому счету уже нечего бояться, поделив персонал на «негров» и «белых», руководство компании заложило основу для будущих конфликтов.

Функционально работа по внутреннему PR делится между двумя службами компании: дирекцией по работе с персоналом HR (human relations) и PR-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с персоналом обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики» выполняют организационную и информационную функции, то есть занимаются организацией встреч и собраний, планированием всевозможных внутренних PR-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала .

В своей статье Ольга Васильева пишет, что в советские времени с коллективами «работали» парткомы и месткомы. Сейчас же на крупных предприятиях есть профсоюзы, но субъекты мелкого и среднего предпринимательства практически не имеют никаких структур, осуществляющих и регулирующих непроизводственные отношения внутри коллектива.

Стоит заметить, что кадровые службы не должны выполнять привычные для большинства нормативно-технические обязанности, прежде всего на них ложиться обязанность снимать нагрузку с руководства, то есть осуществлять внутренний PR, формировать корпоративную культуру в организации, налаживать и контролировать работу вертикальных и горизонтальных связей. Следить за психологическим климатом коллектива, подсказывать руководителям, как лучше осуществлять обратную связь.

Как правило, чтобы выбрать эффективный способ работы с коллективом необходимы повседневные комплексные мероприятия, которые только и позволят постоянно оценивать психологическую атмосферу в коллективе, определять проблемные зоны .

***

Заключение

В процессе данной работы было рассмотрено понятие менеджмента как базисной системы, в основу которой входит оптимальная организация деятельности фирмы и эффективное использование ее ресурсов. В теории менеджмента особое внимание уделяется работе с персоналом и использованию личностных коммуникаций для достижения максимально эффективной деятельности организации.

В современных условиях резко изменилось отношение к коммуникации. Public Relations — коммуникативный менеджмент — составляет одно из важнейших звеньев в системе управления организацией. Функции PR распространяются как на внешнюю деятельность, так и на внутреннюю среду фирмы.

Иностранные предприниматели, государственные деятели давно осознали важность осуществления PR в собственной работе. В нашей стране само понятие менеджмент появилось достаточно недавно, понятие менеджмент PR только формируется. Но если теория еще созревает, по мнению Георгия Почепцова, то практика созрела уже давно. Первые структуры по связям с общественностью уже давно функционируют в рамках силовых ведомств и спецслужб.

Управление репутацией, продвижение продукта компании, осуществление связей со СМИ, формирование позитивного имиджа, и что немаловажно, поддержание положительной, незаменимой для успешной работы всей организации, внутренней корпоративной среды — эти понятия входят в обязанности людей, занимающихся PR.

PR порождает научный подход к разнообразным проблемам социального управления. Следует давно перейти от накопления нерешаемых проблем к их разрешению, и в этом существенную помощь может оказать PR (коммуникативный менеджмент), который вбирает в себя многие результаты ряда наук коммуникативного цикла, считает Георгий Почепцов.

Без знания и применения методов PR невозможно эффективное функционирование компаний в рамках современной конкуренции.

Список литературы, использованной при подготовке курсовой работы:

• Алешина Ирина. «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 1997
• Васильева Ольга.

«Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999

• Ладанов И.. «Психология управления рыночными структурами» Москва 1997
• Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф.

«Основы менеджмента». Москва «Дело», 1993

• Почепцов Георгий. «Паблик Рилейшнз для профессионалов». Москва «Refl-book», 1999
• Почепцов Георгий. «Теория и практика коммуникации». Москва «Центр» 1998
• Седак Миклуш.

«Сущность и содержание теории менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №3\98 (Электронная версия) (www. PTPU.ru)

• Семенова Ирина. «История менеджмента». Москва. «Юнити», 1999
• Чернышев В., Двинин А.

«Человек и персонал в управлении». Санкт-Петербург «Энергоатомиздат» 1997

• Шпотов Борис. «К вопросу об основоположниках менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электронная версия)

www. PTPU.ru

• Джеймс Эйхер. «Нейро-лингвистическое программирование в бизнесе и менеджменте». Институт практической психологии. 1997
• Материалы круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

• «Управление персоналом».

Учебник под ред. Т. Базаровой. Москва «Юнити» 1998

Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

И. И. Семенова. «История менеджмента». Москва. «Юнити», 1999. С. 10

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». Москва «Дело», 1993. С. 566

Миклуш Седак. «Сущность и содержание теории менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №3\98 (Электронная версия)

там же

Борис Шпотов «К вопросу об основоположниках менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электронная версия)

Подготовлено с использованием материалов лекций Миклуша Седака. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». № 3\98 (Электронная версия)

И. Алешина. « Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 1997. С. 207

там же. С. 208

Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

Георгий Почепцов. «Паблик Рилейшнз для профессионалов» Москва «Refl-book», 1999. С. 79

И. Алешина. « Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 1997. С. 212-223

Ольга Васильева. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999. С.20

Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).

Ольга Васильева. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999. С.20