Планирование маркетинга

метки: Маркетинговый, Стратегия, Планирование, Деятельность, Предприятие, Маркетинг, Компания, Заказать

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План – ничто; планирование – все. ”

Планирование — это процесс определения целей, стратегии и мер по их достижению на определенный период времени, основанный на предположениях о вероятных будущих условиях реализации плана. В целом можно говорить о разработке стратегических планов, обычно долгосрочных, и годовых тактических маркетинговых планов.

маркетинговый план.

1.0 Общие концепции планирования маркетинга

Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и обновляется ежегодно, на основе чего разрабатывается гораздо более подробный годовой план.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегий на текущий год.Также включает: программу действий, маркетинговый бюджет, контрольные мероприятия.

Программа действий, Бюджет маркетинга

Годовой маркетинговый план включает планы для определенных продуктовых линеек, определенных типов продуктов и конкретных рынков.

Маркетинговое планирование в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности развития, организации планирования. Поэтому диапазон содержания маркетингового плана у разных компаний разный — иногда он лишь немного шире бизнес-плана отдела продаж. Другая крайность — это маркетинговый план, основанный на более широком рассмотрении бизнес-стратегии. Он может включать в свой состав цели и программы выполнения некоторых не маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др. ).

Например, в американской химической компании бизнес-план во многом основан на маркетинговом плане. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.

Кроме того, формы и процедуры маркетингового планирования для разных отделов одной и той же компании могут быть разными.

Статистика по маркетинговому планированию в зарубежных компаниях очень противоречива. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.).

Маркетинговое исследование компании

... поставлены следующие задачи: 1. Предоставить общую характеристику маркетингового исследования. 2. Рассмотрим процесс маркетинговых исследований в компании IKEA». 3. Составить рекомендации для компании ИКЕА. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии ...

Однако в некоторых крупных компаниях и некоторых мелких нет единого маркетингового плана.

Опрос 346 американских компаний показывает, что 73% из них регулярно разрабатывают рыночную стратегию и тактический план для всего предприятия. При этом только 10% американских компаний работают на основе единого маркетингового плана, утвержденного администрацией.

По другим данным, тот или иной тип маркетингового плана разрабатывают все опрошенные компании.

Особенно это касается потребительских товаров. Следовательно, одновременно может быть много отдельных маркетинговых планов. Эти планы могут быть механически обобщены в книге плановых документов.

Значительно меньше компаний разрабатывают единый комплексный маркетинговый план, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний, независимо от типа используемого маркетингового плана, его разработке предшествует разработка плана для компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, па дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность маркетингового планирования значительно повышается, когда маркетинговая команда понимает процесс планирования в бизнесе в целом.

Когда дело доходит до настройки и решения перспективных маркетинговых мероприятий, маркетинговый план разрабатывается как часть стратегического плана компании.

В системе стратегического планирования нет предположения, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого. Нецелесообразно экстраполировать будущее из прошлого на основе изученных тенденций развития. Разработка стратегического плана основана на анализе перспектив развития компании при определенных предположениях об изменениях внешней среды, в которой она работает. Наиболее важным элементом этого анализа является определение позиции компании в конкуренции за свои товарные рынки. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.

Из вышесказанного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что долгосрочный план маркетинговой деятельности должен быть неотъемлемой частью стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, включая маркетинговую деятельность, во многом зависит от уровня централизации планирования и управления.

Компания, работающая на многих удаленных рынках, обычно характеризуется высокой степенью автономии отдельных подразделений в процессе принятия решений. И наоборот, компания, продающая однородные продукты на рынке, стремится централизовать планирование и управление.

В то же время маркетинговая стратегия может потребовать высокой степени централизации одних функций управления при сохранении децентрализации других. Например, японская компания Matsu-shita забирает до 60% прибыли своих подразделений на реализацию стратегии открытия новых производственных площадей и расширения площадей сбыта продукции.

Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие, единого методического обеспечения и т.д.) зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что только каждая четвертая компания имеет подробные ситуационные маркетинговые планы. Эти планы «запускаются», как только происходит определенное событие.

Анализ деятельности конкурентов – путь к успеху

... работает с вашей целевой аудиторией. Оценка конкурентоспособности продукта вам необходимо знать экономику ... predpriyatiya-2/ статистика государственных служб; публичные отчеты компаний; экспертная аналитика; отзывы на профильных форумах; ... компания, если делает, то делает это по-своему: Некоторые просто заходят на сайты конкурентов и копируют любимые фишки. Последние изучают все возможные отчеты ...

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п. ) и имеется определенная вероятность его реализации. При возникновении таких аварий желательно иметь заранее составленные планы действий. Время здесь становится решающим фактором, и без плановой подготовки компания может оказаться в сложной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании планирования маркетинга, предусматривающее регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет .

Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные -маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Следовательно, элемент гибкости в принятии плановых решений также присутствует в формализованной системе планирования.

Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако этот вариант мало пригоден для крупных компаний, где спектр маркетинговых вопросов очень разнообразен, количество отделов велико, а система управления сложна.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как спецификой деятельности компании, так и традициями и «вкусами» менеджеров. Около двух третей опрошенных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план, более короткие направления на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы:

Планирование маркетинговой деятельности предприятия

... задач курсовой работы. Цель работы - проанализировать процесс планирования маркетинговой деятельности. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические основы планирования маркетинговой деятельности; рассмотреть процесс разработки плана маркетинга и его реализацию; проанализировать маркетинговое планирование на ...

1. Разрабатывающие маркетинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, соответствующие плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности).

2. Маркетинговые планы длительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы в большей степени основаны на сценариях. Например, нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на ближайшие двадцать лет и действия, направленные на удовлетворение ее потребностей. Использование такого сценария позволяет менеджерам рассматривать краткосрочные проблемы и способы их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.

Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в рыночной экономике. В отечественных фирмах переход к работе в рыночных условиях также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Например, в 1975 г. компания «Серрс-Рабек» осуществила разработку программ маркетинга до 2000 г. Конечно, продление периода планирования снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. В основном это связано с тем, что у крупных компаний больше возможностей контролировать рынок.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулировать их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основании этого плана менеджер маркетинговой компании контролирует производственную и сбытовую деятельность компании, а также динамику рыночной ситуации. Временные рамки маркетинговых планов, разрабатываемых на годовой основе, обычно совпадают со сроками разработки финансовых планов и бюджетов компании. Если финансовый год компании начинается в январе, разработка маркетингового плана начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.

С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный на протяжении пятилетнего горизонта планирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности.

Планирование маркетинговой деятельности предприятия (4)

... Бакалаврская работа состоит из трех глав, девяти параграфов, заключения и списка использованных источников и литературы, приложения. Глава 1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности 1.1.Сущности, цели и задачи планирование маркетинговой деятельности Практика предприятий показывает, ...

Подводя итог вышесказанному, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественному бизнесу при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. Бизнес-план — это система, которая объединяет несколько связанных планов, один из которых является маркетинговым.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный и непрерывный характер планирования, немедленное внесение всех изменений в планы, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

1.1 Последовательность разработки плана маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование «сверху вниз», планирование «снизу вверх» и планирование по принципу «цели вниз- план вверх».

В первом случае высшее руководство организации ставит цели и разрабатывает планы для всех частей организации. Во втором случае различные подразделения организации разрабатывают собственные цели и планы, которые отправляются на утверждение высшему руководству. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке маркетингового плана предшествует разработка плана для организации в целом.

Маркетинговый план — это основа деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому маркетинговую деятельность компании следует планировать отдельно от планирования других бизнес-функций. При этом упор делается на то, что маркетинговый план является лишь одним из разделов бизнес-плана. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании ).

2. Определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения первоначальных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, автомобилестроительная компания не ожидает, что ее стратегический план развития будет реализован в течение 10 лет, в то время как компании, занимающиеся поп-музыкой, планируют получить прибыль в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития для компаний: увеличить оборот, ускорить окупаемость капиталовложений.

Маркетинг. Сетевой маркетинг в компании Гринвей

... персональный бонус, подарочный бонус и бонус наставника. Маркетинг-план компании начинается с личных объёмов. личный объем ... деятельности . Прямой маркетинг упрощает потребителям покупку товаров дома, экономя время и знакомясь с широким спектром товаров. Специалисты по прямому маркетингу ... продукты и использует их в своих целях. Особенностью компании является то, что предлагаемая на рынке ...

Обычно цели представляют собой количественную оценку того, на что указывают приведенные выше цели. Однако далеко не все из’ них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Максимизация прибыли иногда считается главной и единственной целью компании. Этот подход следует считать упрощенным как с теоретической, так и с практической точки зрения. Компания стремится к достижению удовлетворительной, а не максимальной рентабельности. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли используется в качестве критерия оценки при рассмотрении альтернатив как первого препятствия на пути поиска лучших решений. На более позднем этапе анализа необходимо учитывать и другие ограничения. При разработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных сторон и организаций. Имеются в виду:

1. акционеры (рост прибылей и дивидендов)

2. сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)

3. правительственные учереждения (политика цен, защита окружающей среды)

4. местные органы управления (интересы жителей данного региона)

анализ маркетинговой

Анализ внешней среды маркетинга:

Деловая и экономическая внешняя среды, Рыночная среда:, Среда конкурентов

Детальный анализ маркетинговой деятельности

Анализ системы маркетинга

Следующий шаг в разработке маркетингового плана — сделать предположения о некоторых внешних по отношению к компании факторах, которые могут повлиять на ее деятельность. Примеры таких предположений:

• перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
• конкуренция в области ценообразования приведет к падению цеп па 10%;
• главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

При оценке альтернативных маркетинговых стратегий на более поздних этапах планирования необходимо знать диапазон изменений в конечных результатах маркетинговой деятельности, основываясь на нескольких предположениях.

постановка маркетинговых целей

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение маркетинговых целей.

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

Субъекты маркетинга территорий: разновидности, цели и потребности г. Ярославля

... основных субъектов маркетинга в любой сфере деятельности относится: продавцы (производители) того или иного товара (услуги), потребители (покупатели, пользователи), и посредники. Далее рассмотрим основные темы территориального маркетинга на примере ...

• существующие продукты для существующих рынков;
• новые продукты для существующих рынков;
• существующие продукты для новых рынков;
• новые продукты для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х, на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно количественно определенные цели достичь, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны па стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Ее по возможности г следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели — категория непостоянная.

Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не па производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей.

Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.

стратегии

¨ разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов.

¨ Примеры стратегии в области ценообразования:

¨ установление цены па продукт в соответствии с его позицией на

рынке;

• ¨ проведение разной цеповой политики па разных рынках;
• ¨ выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п. ), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• мероприятия по снижению затрат на доставку продукта;
• продажа оптом или мелкими партиями.

Необходимо интегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:

План маркетинга как раздел бизнес-плана

... рисков и решения потенциальных будущих проблем. Основная цель создания бизнес-плана - планирование хозяйственной деятельности на отдельный период. Этот план должен учитывать ожидаемую ситуацию на рынке продаж ... картой, показывающей, где находится компания и куда она движется, какие опасности ее подстерегают и как их избежать. Таким образом, план маркетинга позволяет: систематизировать и донести ...

• в области продукта — переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.
• в области цепы — цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности;
• в области продвижения продукта — обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;
• планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;
• подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;
• в области доставки продукта потребителю — установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя та кие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий ( план действий или оперативные планы и программы).

Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. .

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

1. продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

2. исследования и разработка новых продуктов;

3. план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры );

4. план рекламной работы и стимулирования продаж;

5. план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

6. план цен, включая изменение цен в будущем;

7. план маркетинговых исследований;

8. план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

9. план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных па достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Маркетинг в коммерческой деятельности

... по управлению маркетинговыми технологиями. При этом особая роль отводится обоснованию стратегии рыночного поведения. Рисунок 1. Концепции маркетинга в коммерческой деятельности. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ Работа подобной системы возможна ...

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Например, подцель для элемента комплекса маркетинга — доведение продукта до потребителя — может заключаться в обеспечении поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данной подцели будет направлена на обеспечение минимального количества продукции па каждом складе, а не в прямой поставке продукта.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акцепты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и цеповой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие .только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности).

Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цепу на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по к устранению.

1.2 Разработка бюджета маркетинга

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства та планированию компаний «Покрышки и каучук», характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана отделения этой компании.

1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.

2. Определение возможностей и проблем бизнеса.

3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.

4. Определение стратегии маркетинга и программы действий, не обходимых для достижения целей.

5. Установление ответственности за исполнение программ.

6. Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.

7. Перевод целей и программ в прогнозы и бюджеты, которые являются основой планирования деятельности других подразделений компании.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную ин формацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др. ) не всегда делается на формальной основе и не всегда фиксируется па бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководителиспециалисты могли почерпнуть из пего необходимую им информацию , проанализироватъ ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

План маркетинга является центральным с точки зрения существования деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирование поступления наличных денег, размера и фактора рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

2.0 Организация планирования маркетинга

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип оргструктуры управления и степень централизации деятельности компании в целом Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как «своего человека».

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).

В 4 корпорациях США из 73 опрошенных руководитель, ответственный за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» — «Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон & Джосон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:

• целях и методах планирования;
• распределении обязанностей в области планирования в компании;
• структуре и штатах отдела планирования;
• требованиях к сотрудникам отдела планирования

Руководитель компании должен уметь:

1. определить общую структуру организации;

2. обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

3. поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;

4. продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;

5. придать процедурам планирования необходимый динамизм.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

2.1 Определение целей маркетинговой деятельности

Определение и упорядочение целей являются важным элементом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово — управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода дна определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения .качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Анализ опыта определения целей при разработке различные видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так иза рубежом, дает основание выделить следующие методы :

1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которого на каждом уровне используются заранее выбранные принципы структуризации целей.

2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения «целое—частное».

3. Структуризация целей па основе лингвистического анализ формулировок целей, начиная с генеральной цели.

4. Совместное применение первого и второго методов.

Рассматривая этот вопрос подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

• проникновение па рынок путем назначения относительно низкой цепы;
• быстрое возмещение затрат;
• получение обычной нормы прибыли;
• содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
• назначение первоначальной высокой цепы па товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж

2.2 Виды стратегий маркетинговой деятельности

Стратегия маркетинга

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом. На уровне компании можно выделить следующие стратегии:

1. поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;

2. слияния: в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая более мощная компания;

3. открытия филиала в стране или за рубежом;

4. приобретения акций других компании;

5. налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческого и т.п.) с другими компаниями;

6. вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею компании — поставщиком сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовых фирм.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети, может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

• снижение издержек при приобретении сырья, материалов,

компонентов и издержек по реализации готовой продукции;

• получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
• возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
• прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта:

• расширение существующих рынков;
• проникновение на новые рынки;
• поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
• концентрация коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые компания может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;
• уход с рынка.

Стратегия ухода с рынка может осуществляться ручными способами. При ликвидации бизнеса компания обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства компании.

При постепенном сворачиваний бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов для компании. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания — недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространения такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

К данному типу стратегий относится также стратегия стандартизации маркетинга (т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков).

Данный тип маркетинговой стратегии будет рассмотрен отдельно.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности па рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, выбирается стратегия по отношению к продукту. В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Лидерство (дифференциация).

Заключается в придании продукту особых качеств, отличных от качеств конкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенный спрос па рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы — производителя «самой падежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство компании может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным — принципиальным изобретениям, лидерства в технологии;

— В ряде случаев лидирующее положение компании достигаете да счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугам которые не предоставляются в полной мере конкурирующим фирмами. Как покалывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль и ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель ненакопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удается утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг», связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» па рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы Мерседес – Бенц), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матешита»).

В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании.

2. Обеспечение низких издержек. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ засчет более дешевого производства и сбыта продукции, например засчет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результате такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. 3. Диверсификация или специализация (фокусировка).

Диверсификация — это вид стратегии маркетинга, направленный на выпуск новых продуктов, не связанных с производством продукции компании. Эта стратегия — распространенное явление среди большинства крупных компаний, так как проведение маркетинга нескольких продуктов одновременно на нескольких рынках снижает вероятность, крупных провалов.

Специализация означает производство продукции, ориентированной на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

4. {Расширение областей использования продукта. Это осуществляется в первую очередь да счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности должна быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов. Например, можно выделить такие конкретные стратегии маркетниговой деятельности, как :

1) Неадаптивная, т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например, цена товара, затраты на рекламу и продвижение товаров являются неизменными величинами.

2) Зависящая от времени. Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическими зависимостями:

P i,t= 5*0.95 ^t +15

Где Р — цена товара; 5- некий денежный коэффициент (руб.); 15 — стоимость продукции плюс минимально приемлемая величина прибыли (руб.); i — характеристика продукта данного предприятия; t – время.

Видно, что в зависимости от времени цена меняется от 20 до 15 руб.

Затраты на рекламу (А) характеризуются следующей зависимости:

A _i,t = 1.01*A_i,t-1

т.е. через определенные интервалы времени возрастают на 1%.

3) Адаптивная к поведению конкурентов.

P _i.t = 0.95* P_j,t-1 ; A_i.t = 1.02*A _j,t-1 ,

Где j — характеристика фирмы-конкурента.

Эта стратегия означает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% и увеличение затрат на рекламу на 2% по сравнению с фирмой-конкурентом.

4) Реагирующая на объем продаж.

5) Реагирующая на величину прибыли и др.

Выбор той или иной стратегии маркетинга, также методов их реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта. Эффективность определяется эластичностью, чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга.

Для выбора маркетинговой стратегии проникновения на новыерынки необходимы:

• Сегментация рынка;
• выбор конкретных рынков;
• выбор методов выхода на рынок;
• выбор методов и средств маркетинга;
• выбор времени выхода на рынок.

Конкретные методы выхода на рынок, например, могут быть следующие:

• Самостоятельная реализация маркетинговой программы.
• Реализация маркетинговой программы путем сотрудничества сдругими фирмами.

— Реализация маркетинговой программы путем приобретения акций других фирм (для российских участников внешнеэкономической деятельности в ряде случаев этот подход можно осуществить за счет кредитов западных банков, имея в виду, что дивиденды от приобретенных акций у хорошо работающих фирм выше банковских процентов).

Однако независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им; Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

2.3 Бизнес – план в системе планирования

За последнее время у нас в стране возник повышенный интерес разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться тол один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно — хозяйственной и сбытовой деятельности.

— Бизнес-план — план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годов планом маркетинга. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности длястратегических хозяйственных центров на период времени до пятилет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не сдержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а налагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы:

• реквизиты организации;
• описание бизнеса, включая характеристику;
• форм собственности;
• его текущее состояние и перспективы развития;
• управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей;
• характеристику выпускаемой продукции и стратегии развития;
• исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок);
• стратегии маркетинга;
• прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой;
• фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.

Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план — дня самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия.

Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка.

2.4 Реализация плана маркетинга

Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации плана маркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов:

• программ действий;
• организационной структуры;
• систем решений и поощрений;
• людских ресурсов;
• управленческого климата и культуры организации.

Программа действий и оргструктура управления маркетингом были охарактеризованы выше. Ниже дается характеристика остальных элементов системы реализации плана маркетинга.

Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Особые, специфические качества, которыми должны обладать руководители и ее сотрудники маркетинговой службы, также были рассмотрены выше.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными степень жесткости контроля, степень поощрения инициативыделегирования полномочий, возможность использовать в работе и формальные связи.

Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающих коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречь культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

Заключение

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только , потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет).

Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес – цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес- единиц.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.

Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.

Дуайт Эйзенхауер