Управление маркетинговой деятельностью предприятия

метки: Маркетинг, Организация, Маркетинговый, Управление, Деятельность, Предприятие, Рынок, Система

Научно-теоретические основы управления маркетинговой деятельностью

• Сущность и содержание управления маркетинговой деятельностью

Существует множество определений маркетинга, которые могут быть объединены в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные).

В классическом понимании маркетинг определяется как предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю, или социальный процесс, посредством которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их разработки, продвижения и реализации. [1, c.18]

Эти «традиционные» определения маркетинга предполагают, что он в первую очередь связан с физическим перемещением товаров и услуг и, следовательно, имеет ряд недостатков. В них преувеличивается роль товароснабжения и каналов сбыта, игнорируется то, что маркетинговой деятельностью часто занимаются государственные и коммерческие организации, упускаются важность взаимодействия покупателей и продавцов, а также сильное воздействие на маркетинг различных социальных групп – таких как служащие, профсоюзы, объединения потребителей и государственные органы.

Адекватное определение маркетинга не должно ограничиваться исключительно товарами и услугами, так как его объектами могут быть организации (Красный Крест), люди (политические кандидаты), отдельные территории (Гавайи) и идеи (важность пристяжных ремней).

Главным в любом определении должна быть ориентация на потребителя. Кампании достигают своих целей, только удовлетворяя потребителя. В то же время задача маркетинга — не только увеличить спрос, но и попытаться повлиять на него таким образом, чтобы он соответствовал предложению. Определение должно включать социальные аспекты маркетинга, такие как этика и безопасность продукции. Организациям также следует задаться вопросом, стоит ли продавать конкретный продукт или услугу, а не только то, можно ли их продать.

Маркетинговая деятельность может быть направлена ​​как на потребителей, так и на широкую публику. Потребительский спрос касается характеристик и потребностей конечных потребителей, производственных потребителей, каналов сбыта (таких как оптовая и розничная торговля), государственных ведомств, мирового рынка и некоммерческих организаций. Фирма может ориентировать свое предложение на всех или некоторых из них.

Общественный спрос определяется характеристиками и потребностями сотрудников, профсоюзов, акционеров, ассоциаций потребителей, широкой общественности, государственных органов и других внутренних и внешних сил, влияющих на деятельность компании. Процесс маркетинга завершает обмен того, что предлагает фирма, на деньги, обещание оплаты, поддержку того, что предлагают фирмы, организации и т.д.

Организация маркетинговой деятельности

... этого. С помощью формальных методов и специальных приемов оптимизируется маркетинговый процесс. Организация маркетинговой деятельности предусматривает, как уже упоминалось, наем персонала и распределение ... разные формы подчинения и соответствующие типы организационной структуры. В системе маркетинга автомобильного транспорта наиболее распространены линейные, головные и матричные структуры. ...

Маркетинговая концепция — это интегрированная, ориентированная на клиента философия направления бизнеса, организации или отдельного человека. Она впервые была изложена американскими учёными в 1950-х годах. Эта концепция гласит: «Для достижения своих целей организация должна стремиться удовлетворить потребности потребителей ее идей, товаров, услуг. Удовлетворенность клиентов — главный ориентир маркетинговой концепции». [3, с. 14].

Масштабы маркетинга чрезвычайно широки. Он связан с ценообразованием, складированием, упаковкой, созданием торговой марки, сбытом, управлением торговым персоналом, кредитом, транспортировкой, социальной ответственностью, выбором мест для размещения розничных магазинов, изучение потребителей, оптовой и розничной торговлей, рекламой, отношениями с общественностью, рыночными исследованиями, планированием товаров и предоставлением гарантий.

Практика использования маркетинга показала, что использование только отдельных компонентов, таких как исследования продукта или прогнозы рынка, не дает желаемого эффекта. Только комплексный подход позволяет эффективно выходить на рынок с товарами и услугами, особенно с новыми оригинальными товарами и услугами.

В современном маркетинге существует 4 блока сложных функций и ряд подфункций в каждом из них, структура которых отражена в Приложении 1 и методы маркетинга: учет, анализ, моделирование, прогнозирование, проектирование, регулирование.

Выделяют следующие принципы маркетинга:

1. Знание рынка, долговременный «горизонт видения» и соответственная направленность всей деятельности предприятия, проявляющаяся в особом внимании к прогнозным исследованиям и разработке на их основе товаров, обладающих рыночной новизной;
2. Приспособление к рынку. Отдел маркетинга является центром принятия хозяйственных решений;
3. Воздействие на рынок – целенаправленное воздействие на покупательские предпочтения, формирование нового спроса, стимулирование продаж («создавая товар, создавай и потребителя»);
4. Активность, наступательность и предприимчивость руководящих работников всех рангов, что обеспечивает быструю и эффективную реакцию на изменение конъюнктуры рынка;
5. Нацеленность на конкретный финансовый результат;

Задачи маркетинга:

1. Комплексное изучение рынка, комплексный подход к достижению выдвинутых целей предприятия, при котором коммерческий успех обеспечивает вся совокупность средств маркетинга, взятая во взаимосвязи и взаимообусловленности;
2. Выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребителей;
3. Планирование товарного ассортимента и цен;
4. Разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
5. Формирование спроса;
6. Планирование и осуществление сбыта.

Маркетинговые организации включают производителей и обслуживающие организации, оптовых и розничных торговцев, продавцов и различных потребителей. У каждого из них своя роль.

Мерчандайзинг в организации продвижения товаров в торговых сетях

... много официальных определений понятия «мерчандайзинг». Наиболее распространенные понятия это: Мерчандайзинг - система организации продаж товара и управления ими. Мерчандайзинг - это маркетинг в точках продаж или «маркетинг в магазине». Мерчандайзинг- искусство (технология) выкладки товара. Все три определения верны; ...

В идеале, целью маркетинга является: обеспечение оптимальной скорости продвижения изделий на всем пути от завода до конечного потребителя, т. е. такой скорости, при которой сочетались бы наиболее выгодные темпы продажи и оборачиваемости товаров, а также – минимальные затраты на хранение запасов, с одной стороны, со способностью полностью и своевременно удовлетворить покупательский спрос – с другой. [7, с.42]

Для достижения определенных целей организации, таких как: получение прибыли, увеличение продаж, увеличение доли рынка, маркетинг требует управления.

Маркетинг призван создать из научных, природных, трудовых, материальных, технических и финансовых возможностей компании контролируемую и в то же время управляемую систему, которая гибко реагирует на изменения в структуре и потребностях рынка и приносит прибыль бизнесу.

Использование маркетинга как управляющей системы предполагает изыскание возможностей постоянного уменьшения элементов неопределенности и риска в оценках, гипотезах, решениях и действиях, связанных с производственно-сбытовой деятельностью, до возможных пределов в каждой конкретной ситуации; прогноз последствий принятых решений и их учет с целью избежание повторения ошибок. [8, с. 112]

В процессе маркетинговой деятельности осуществляется выбор наиболее подходящих рынков и потребителей и способа управления ими. Признавая рынок и потребителя объектами управления, следует учитывать, что они сами во многом контролируют деятельность предприятия. Следовательно, маркетинг можно рассматривать и как систему управления, и как управляемую систему. [9, с. 179]

Как управляющая и управляемая система маркетинг может полноценно функционировать только в том случае, если принято определение маркетинга, в котором главное – ориентация на потребителя; учтены возможность взаимодействия покупателей и продавцов, а также воздействие на результаты маркетинговой деятельности контактных аудиторий (объединения потребителей, государственных органов, профсоюзов, акционеров и т. п.); учитываются мотивации поведения покупателей на рынке и принятия решений о покупке, грамотно определены контролируемые параметры, а руководитель имеет реальную возможность воздействовать на систему.

Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объемов сбыта, увеличение доли рынка [3, с.56]. Задача управления маркетингом состоит в том, чтобы повлиять на уровень, сроки и характер спроса, чтобы помочь организации достичь своих целей. Должностные лица предприятия, которые занимаются исследованием маркетинговой ситуации, реализацией плановых планов и осуществляют контрольные функции, имеют статус менеджеров по маркетингу. Сюда входят менеджеры по продажам и сотрудники отдела продаж, руководители по рекламе и продвижению товаров, исследователи-маркетологи, менеджеры по продукции и специалисты по ценообразованию.

Каждая компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. Ему необходимо знать, как анализировать рыночные возможности, выбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять реализацией маркетинговых целей. Все это составляет процесс управления маркетингом, который можно разбить на 4 этапа. [3, с.83]:

1. Анализ рыночных возможностей.

   1. Маркетинговые исследования и информация.

   1.2. Маркетинговая среда.

   1.3. Рынки потребителей.

   2. Отбор целевых рынков.

   2.1. Измерение спроса.

   2.2. Сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке.

   3. Разработка комплекса маркетинга.

   3.1. Разработка товара.

   3.2. Ценообразование.

   3.3. Методы товародвижения.

   3.4. Продвижение товара.

   4. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

4.1 Стратегия маркетинговых мероприятий.

4.2 Планирование маркетинговых мероприятий.

4.3 Контроль маркетинговых мероприятий.

Выявление открывающихся рыночных возможностей – цель любой компании. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки.

Даже если предприятие считает, что его рыночные возможности ограничены, необходимо осознать свои сильные стороны, где перспективным может оказаться выявление новых рынков, используя, в частности, матрицы развития товаров и рынков (рис. 1.1).

Товары Рынки	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

Рис. 1.1. Выявление новых рынков развития товара и рынка с помощью матрицы Ансоффа

В данной матрице представлены следующие варианты стратегий:

1. Более глубокое внедрение на рынок, т.е. рост продаж имеющихся товаров уже существующей группе покупателей без внесения изменений в сам товар. Используются подходы: снижения цен, увеличения расходов на рекламу, расширение сети торговых точек, более заметная раскладка товаров и т.д.
2. Расширяйте границы рынка, исследуя и завоевывая новые сегменты рынка.
3. Разработка продукта, предусматривающая предложение нового продукта взамен существующего.
4. Диверсификация — одна из маркетинговых стратегий, которая проявляется в отказе от акцента на одном продукте или форме распределения и переходе к широкому спектру продуктов и множеству форм распределения. [12, с.15]

Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает много новых идей. И подлинная задача предприятия заключается в отборе лучших идей, т.е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам предприятия. Каждую возможность необходимо изучить с точки зрения размера и характера рынка. Этот процесс называется процессом выбора целевого рынка и состоит из четырех этапов: определение и прогнозирование спроса, сегментация рынка, выбор целевого сегмента и позиционирование продукта на рынке.

Измерение и прогнозирование спроса включает выявление всех похожих продуктов на рынке, оценку их объема продаж и оценку будущего размера рынка.

Сегментация рынка — это процесс разделения потребителей на группы на основе различий в потребностях и поведении. Сегмент рынка состоит из потребителей, которые одинаково реагируют на один и тот же набор маркетинговых стимулов.

Выделяют следующие виды сегментирования:

• демографическое, связанное с объединением в сегменты потребителей по полу, возрасту, семейному положению и т.д.;
• отраслевое, связанное с принадлежностью потребителей к отдельным отраслям;
• социально-психологическое, связанное с анализом социальной и культурной ориентацией потребителей, их жизненного стиля, уровня жизни и т.п. [13, с. 26].

Выбор целевых сегментов рынка, представляет собой «оценку и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами» [6, с.13]. При отборе целевых рынков можно использовать 5 возможных путей выхода на этот рынок, представленных в приложении 2, где И – интенсивность покупательской потребности (на рынке болеутоляющего средства: И 1 – быстрое облегчение, И 2 – долговременное облегчение, И 3 – постепенное облегчение), Г — возрастная группа потребителей (Г 1 – молодёжь, Г 2 – люди среднего возраста, Г 3 – пожилые люди).

Сравнивая интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять возможных сегментов рынка.

После определения сегмента рынка наступает этап позиционирования на рынке, который предполагает «обеспечение товару не вызывающего сомнений, чётко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей» [3, с. 95]. На данном этапе предприятию необходимо выявить все обычные и марочные товары, предлагаемые в настоящее время на конкретном сегменте, чем отличаются друг от друга существующие марки, как их рекламируют, каковы их цены и т.д.; чего именно хотят от конкретного товара, который оно собирается предложить, потребители, составляющие этот сегмент.

Далее следует этап разработки комплекса маркетин­га. Данное понятие является одним из основных понятий маркетинга. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что компания может сделать, чтобы повлиять на спрос на ее продукцию. Ф. Котлер дает следующее определение: «Маркетинговый комплекс — это набор контролируемых переменных маркетинговых факторов, которые компания использует в попытке получить желаемый ответ от целевого рынка». [3, с. 95]

Комплекс маркетинга (рис. 1.2) включает 4 составляющих:

Комплекс маркетинга

Целевой рынок

Товар

Цена

Методы распространения

Методы продвижения

Рис. 1.2. Четыре составляющих комплекса маркетинга [ 3, с. 96 ]

1. Товар – это набор изделий и услуг, которые организация предлагает целевому рынку;
2. Цена – это денежная сумма, которую потребители платят за приобретение товара (цена может быть оптовой и розничной, предусматривать скидки или продажу в кредит).

   Если назначенная цена не соответствует ценности товара в глазах потребителей, они переключатся на товары конкурентов;

3. Методы распространение (организация сбыта) – это деятельность разного рода, направленная на обеспечение доступности товара целевым потребителям;
4. Методы продвижения (коммуникации) – это вся деятельность предприятия по распространению сведений о своих товарах и по убеждению приобретать именно их [11, с.15]. В практике маркетинга широкое распространение получили следующие методы стимулирования сбыта: продажа в кредит, бесплатная рассылка образцов, купоны для покупки со скидкой, снижение цен на товары при их оптовых или регулярных закупках, применение упаковки, используемой после потребления товара в других целях, гарантия возврата денег в случае отказа от товара, прием устаревшего товара в качестве погашения части стоимости приобретаемого нового товара и др.

Одним из важнейших средств стимулирования сбыта является реклама. Основные средства рекламы – рекламные объявления, информационные материалы, проспекты, пресс-релизы, информационные письма, каталоги, рекламные фильмы, передачи по радио и телевидению, товарные знаки и фирменные стили, презентации, выставки, ярмарки, конгрессы, демонстрационные показы, публикации в печати, сообщения на улицах, в метро и др. [11, с.61].

Так как рыночные ситуации, при которых спрос превышает предложение, когда фирма хорошо известна потенциальным потребителям и отсутствует конкуренция, очень редки, очевидно, что необходимым условием для успешной работы предприятия является активность комплекса маркетинга. Есть много примеров того, как многообещающие продукты не попадают на рынок из-за недостаточной коммерческой поддержки. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества. Хотя во многих компаниях до сих пор считается, что качественный продукт продает сам себя. Такое «инженерное» отношение указывает на нежелание компании приспосабливаться к потребностям клиентов.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует системы управления маркетингом, которая включает планирование маркетинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) планирования, организацию управления и контроль.

Маркетинговое планирование относится к разработке планов для каждого отдельного производства и рынка после того, как компания приняла стратегическое решение о том, как подходить к каждой из своих отраслей. Фактически у компании есть два плана: долгосрочный и годовой.

В перспективном плане излагаются основные факторы и силы, которые будут оказывать влияние на рынок в течение предстоящего пятилетия, указываются цели на пятилетку, основные стратегические приемы завоевания для товара намеченной доли рынка и получения намеченных прибылей, рассчитывается сумма необходимых затрат и ожидаемых доходов. Ежегодно этот план пересматривается и корректируется.

Затем разрабатывается годовой план, в котором даются изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисление существующих угроз и возможностей, целей и проблем, стоящих перед товаром, излагаются стратегия маркетинга на год и программа действий, указываются суммы сметных ассигнований, определяется порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности: производства, маркетинга, финансов. [11, с.73].

Основные элементы маркетингового плана должны отражать: четкие задачи фирмы; долгосрочные конкурентные преимущества; четко определенный целевой рынок; сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части планирования; координацию деятельности подразделений управления фирмы; координацию структуры маркетинга, стабильность планов во времени.

Основные разделы плана: род деятельности, его характерные особенности; описание товара (услуг); назначение, оригинальные черты, жизненный цикл и текущая стратегия, ресурсоемкость; текущая маркетинговая ситуация (потребители, каналы сбыта, рыночный потенциал, конкуренты и т.д.); SWOT-анализ («выявляет сильные и слабые стороны предприятия, факторы внешней среды, которые могли бы отрицательно или положительно повлиять на результаты деятельности предприятия» [12, с. 186]); цели фирмы; маркетинговые цели и стратегия; программа действий и прогнозы; планирование прибылей (убытков); управление и контроль. Процесс маркетингового планирования проходит несколько стадий, структура которых представлена в приложении 3.

Маркетинговый аудит — это первый формальный шаг в процессе маркетингового планирования. это краткая, систематическая, независимая и периодическая оценка компании и ее СЗХ — маркетинговой среды, целей, стратегии, действий с целью выявления проблемных областей и возможностей, а также рекомендаций для плана действий по улучшению маркетинговой деятельности агентства.

Целью этой стадии является получение полной и точной картины. В итоговый материал аудита должны быть включены следующие данные по потребителям: кто они; каковы их ключевые характеристики; какова разница между отдельными членами этой популяции и в чем она; каковы их нужды и желания; что они ожидают от продукта; каковы их особые требования и восприятия; что они думают о фирме, ее продукции и сервисе; какова степень их признания; каковы их намерения приобретать.

Далее должны быть представлены:

1. финансовые данные (издержки, финансовый план),
2. данные по продукту (производство),
3. данные по продажам и распределению,
4. реклама, стимулирование продаж,
5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации).

Разработка маркетинговой стратегии обычно выполняется как часть комплекса маркетинга. Подробные планы и программы должны претворять стратегию в конкретные действия. В то же время планы должны быть гарантированы: ясность, количественная оценка, ориентация на конкретные результаты, реалистичность, согласованность с другими частями полного бизнес-плана.

Завершающим этапом планирования является создание системы контроля, учета и анализа выполнения планов. При этом должен проводиться анализ продаж, положения фирмы на рынке (контролируемая доля, размеры сегментов, положения по отношению к лидеру), издержек и финансовый анализ (общий доход, общая прибыль, чистый доход, чистая прибыль, возврат инвестиций, прибыль при продажах).

Составление бюджета маркетинговой деятельности базируется на следующих подходах: «как сложилось»; «процент от продаж»; «как у конкурентов»; «по возможности»; «в соответствии с увеличением доходов от маркетинга». Цель бюджета — согласовать все результаты и затраты и объединить их в один компактный документ. Он отражает выбор фирмой приоритетов, а сам бюджет является средством мониторинга практической маркетинговой деятельности. Хорошо продуманный и просчитанный бюджет может заставить вас переосмыслить некоторые элементы плана.

Программа планирования, которая регулярно адаптируется и уточняется, дает сотрудникам компании четкую перспективу действий, позволяет им сосредоточить свои усилия на ключевых областях работы. Благодаря программе становится понятно, какие материальные и другие ресурсы необходимы для достижения целей и решения текущих проблем. В итоге она создает основу для дина­мичного, гибкого реагирования на изменчивость современного рынка [14, с.76].

Анализ выполнения маркетингового плана позволяет сравнить фактическое развитие событий с запланированными или индивидуальными результатами и, при необходимости, внести соответствующие изменения в планы. При этом обычно используются три метода: анализ маркетинговых затрат; анализ реализации; маркетинговая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов (ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории, каналы сбыта, торговый персонал, рекламные средства, виды потребителей и т.д.) и позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет.

Процедура состоит из трех этапов: изучение расходов по обычным статьям; переход от обычных статей к функциональным; распределение функциональных статей по маркетинговой классификации. В число функциональных статей включают: управление маркетингом; персональные продажи; реклама; транспорт; хранение; маркетинговые исследования; общее управление.

Третий этап – распределение функциональных затрат по товарам, методам реализации, торговым территориям, каналам сбыта, торговому персоналу, потребителям и т.д.

Анализ продаж: подробное изучение данных о продажах для отдельных сегментов, территорий, типов потребителей, временных периодов, ассортиментных групп, методов продаж. Основной источник информации — счета. Анализ обычно производится по сообщениям об отклонениях от хода реализации (плохо и хорошо продаваемых товаров, складских запасах и т.д.).

Маркетинговый аудит — это систематическая оценка основных целей компании, маркетинговой стратегии, методов, процедур и персонала. Она производится в шесть этапов: определение субъектов ревизии (внутренние или внешние специалисты, руководство); определение ее периодичности; определение области ревизии (общее функционирование маркетинга или частный вопрос); определение формы ревизии (анкетных методов, форм справок и т.д.); проведении собственно ревизии (длительность, информация сотрудников, подготовка отчета); представление результатов руководству.

Целью маркетингового аудита является выявление возникающих маркетинговых возможностей и возникающих проблем и, как следствие, выработка рекомендаций по плану текущих и будущих мероприятий по всестороннему улучшению маркетинговой деятельности предприятия.

1.2. Особенности управления маркетингом на предприятии

Реализация любого управленческого процесса возможна только при наличии его структурной организации. Это означает, что управление маркетингом на предприятии предполагает наличие определенной организационной формы, соответствующей содержанию процесса управления и характеризующейся: 1) составом и содержанием функций управления; 2) необходимой численностью работников, занятых реализацией данных функций управления, то есть руководителей, специалистов, служащих; 3) составом структурных подразделений аппарата управлений; 4) иерархическим построением аппарата управления; 5) организацией взаимодействия, как подразделения аппарата управления, так и отдельных работников.

Для реализации маркетинговых планов в компании создана маркетинговая служба.

Служба маркетинга, которую возглавляет заместитель директора предприятия, руководит деятельностью по сбыту продукции и планированию ее производства, разрабатывает стратегию и тактику рыночной конкуренции, политику цен, проводит рекламную деятельность, осуществляет выбор каналов сбыта и методов его стимулирования. Маркетинговая служба обычно включает в себя отделы: рыночные условия и цены, экспорт и импорт, реклама и информация, формирование спроса и продвижение продаж, исследования рынка. Деятельность маркетинговой службы предприятия сочетает в себе комплексные работы экономического, финансового, планового, сбытового, технико-производственного, исследовательского и проектного характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической и практической подготовки персонала этой службы.

Выбор организационной структуры маркетинговой службы обусловлен характером производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, объемом и ассортиментом выпускаемой продукции, количеством рынков, разносторонностью внешнеэкономических связей предприятия [15, с. 31].

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий [11, с. 82]. В каждом конкретном случае руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он намеревается поставить перед маркетинговой службой, определяет свое место в организационной структуре предприятия.

Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга, представленная на рис. 1.3.

Вице-президент по маркетингу

Управляющий ответственный за

Маркетинговые исследования

Планирование маркетинга

Разработку новых товаров

Рекламу и стимулирование сбыта

Сбыт

Обслуживание покупателей

Анализ маркетинговой деятельности

Рис. 1.3 Функциональная структура

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов [16, с. 420].

«Организация по функциям означает специализацию сотрудников службы маркетинга и координацию их деятельности». [11, с. 77]. Подобная структура целесообразна при небольшом количестве у предприятия товаров и рынков, достаточно коротком жизненном цикле выпускаемой продукции или высокой ее сложности, высокой степени конкуренции, большом объеме продаж и т.д. Эта схема проста в управлении, но по мере роста ассортимента продукции и рынков становится все труднее планировать для каждого продукта и каждого рынка и координировать маркетинг компании в целом. Существенным недостатком является отсутствие в блоке маркетинга специалистов по каким-либо товарам (товарным группам), что затрудняет управление их реализацией.

Для компаний, торгующих по всей территории страны, используется другой подход: координация по географическому принципу (рис.1.4).

Организация «по регионам» по своей структуре аналогична товарной, только разделение деятельности подразделений маркетинга осуществляется по территориям (например, особенности использования бритвенных лезвий в Европе, Северной Африке, Юго-Восточной Азии и других регионах предъявляют различные требования к производству данного товара; это же относится и к лицензиям на производство хлебобулочных изделий и т.д

Вице-президент по маркетингу

Управляющий ответственный за

Маркетинговые исследования

Разработку новых товаров

Обще-национальный сбыт

Реклама и стимулирование сбыта

Сбыт в регионе

Сбыт в районе

Торговые агенты

Сбыт в зоне

Рис. 1.4 Функционально-региональная структура

Такая организация позволяет маркетологам жить в зоне обслуживания, хорошо узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными затратами времени и денег на поездки.

Вице-президент по маркетингу

Управляющий ответственный за

Маркетинговые исследования

Сбыт

Маркетинг группы товаров «А»

Маркетинг группы товаров «Д»

Маркетинг группы товаров «А 1 »

Маркетинг группы товаров «А n »

Маркетинг группы товаров «Д 1 »

Маркетинг группы товаров «Д n »

Рис. 1.5 Функционально — продуктовая оргструктура управления

маркетингом

Организация по товарам применяется на предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру товаров или их групп для различных условий работы (например, насосы для перекачки разных жидкостей: простых, ядовитых, химических и т.п.).

Таким образом, в отделе маркетинга выделяются сотрудники, которые озабочены только собственными активами. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления (рис.1.5).

Ориентация на продукт проявляет свои положительные свойства, особенно когда требования к рекламе, упаковке, организации продаж и обслуживания и т.д. Существенно различаются для каждого продукта. Некоторым недостатком этой организации является дублирование друг друга (в функциональном смысле).

Организация «по рынкам» означает, что товар предприятия предназначен только определенному сегменту покупателей (например, дизельные двигатели для автомобилей, тракторов, небольших судов, локомотивов, передвижных электростанций и т.д.); здесь каждая группа потребителей очень специфична, и их требования нужно учесть для этого сегмента рынка.

Вице-президент по маркетингу

Управляющий ответственный за

Маркетинговые исследования

Сбыт

Работу с рынками

Работу на рынке «А»

Работу на рынке «Д»

Рис.1.6 Функционально рыночная структура управления маркетингом

При такой, весьма сложной по исполнению организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия (рис. 1.6), поэтому работники службы маркетинга сгруппированы по различным сегментам рынка, независимо от того, где они территориально расположены: блок маркетинга имеет столько отделов, сколько рынков сбыта у предприятия.

Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (как сумма сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Прогнозы также становятся более надежными, основанными на отчетах статистических управлений и политике правительства в отношении этой категории покупателей или других характеристиках внешней среды. Он используется, когда компания производит относительно однородные продукты, предназначенные для разных типов рынков.

Как отмечают исследователи данной ориентации, в данной структуре сложно специализировать сотрудников по отдельным активам, требуется универсализация сотрудников, что затрудняет подбор специалистов. Достоинством данной системы является ориентация компании на потребности потребителей, составляющих определенные сегменты рынка. [16, с.436]

Перед предприятиями, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встаёт проблема какой системой организации воспользоваться, по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. В данной ситуации возможно применение матричной системы, предполагающей одновременно 2 штатные единицы управляющих в области маркетинга на предприятии – управляющий по товарам и управляющий по рынкам. Организация по товарно-рыночному типу или матричному принципу представлена на рис. 1.7.

Система обладает преимуществами товарной и рыночной структур, однако основными её недостатками являются большие затраты и частые конфликты. Однако большинство управляющих считают, что достоинства матричной системы перевешивают ее недостатки.

	Управляющие по рынкам
	M	N	K	L
Управляющие по товарам	A
	B
	C
	D

Рис. 1.7 Организация по матричному принципу [3, с.104]

Разработка эффективной структуры непременно должна сопровождаться

разработкой должностных инструкций, в которых ясно и недвусмысленно подчёрчиваются функции, средства, обязанности, права, власть и ответственность. И выполнять это нужно сразу, начиная с создания службы маркетинга на предприятии, ибо нечеткое распределение обязанностей, неясные и запутанные потоки информации приводят рано или поздно к конфликтным ситуациям внутри предприятия и в его взаимоотношениях с поставщиками и заказчиками, что, в конечном счете, отрицательно сказывается на экономических показателях и результатах деятельности предприятия, а также на его репутации в деловом мире.

Существуют типовые схемы информационного взаимодействия службы маркетинга и основных структурных подразделений предприятия. Например, юридический отдел должен предоставлять службе маркетинга информацию о новых законодательных актах, касающихся сферы деятельности службы маркетинга. Служба маркетинга, в свою очередь, должна предоставить предложения по совершенствованию форм договоров с потребителями, разработку базовых принципов взаимоотношений с дилерами и дистрибьюторами, и типовых договоров с ними. Также предложения по альтернативному плану сбыта на случай непредвиденных ситуаций, включая сезонные колебания спроса.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга: анализ уровня и тенденций спроса, процент обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией; анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по республике и в конкретных отраслях, регионах, выявление их сильных и слабых сторон и др. Более подробно с этой информацией можно ознакомиться в приложении 6.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Приложение 4 отображает элементы маркетинговой системы, для наиболее образного представления темы.

На мой взгляд, главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, следует считать: Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды; Осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш; Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, PR и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

2. Маркетинговый анализ ПАО «Роснефть»
   • Характеристика деятельности компании. Анализ внутренней и внешней среды

«Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является ОАО «Роснефтегаз», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в свободном обращении (см. раздел Структура акционерного капитала).

Главными задачами ОАО «НК «Роснефть» являются поддержание добычи на зрелых месторождениях, развитие собственного направления нефтесервиса, продолжение работы на шельфе. Успешные итоги деятельности Компании в 2014 году подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость определенных приоритетов и позволяют рассчитывать на дальнейшее устойчивое развитие Компании.

«Роснефть» является глобальной энергетической компанией с основными активами в России и диверсифицированным портфелем в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса, включая активы в Венесуэле, республике Эквадор, республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Алжире, Монголии, Китае, Индии, Вьетнаме, Туркменистане, Беларуси, Украине и ОАЭ.

География деятельности ОАО «НК «Роснефть» в блоке «Разведка и добыча» охватывает все основные нефтегазоносные провинции России, включая Западную Сибирь, Восточную Сибирь, Поволжский и Уральский регионы, Дальний Восток, Тимано-Печору, Краснодарский край, а также шельфы морей Российской Федерации, в том числе Арктический, а также перспективные регионы за рубежом, в частности, в Латинской Америке и в Юго-Восточной Азии.

«Роснефть» — лидер российской нефтепереработки. В состав Компании входят 11 крупных нефтеперерабатывающих заводов (в том числе 50%-я доля в Славнефть-ЯНОС), несколько мини-НПЗ на территории Российской Федерации. За рубежом Компании принадлежит 50% в совместном с BP предприятии Ruhr Oel GmbH (ROG), которое владеет долями в четырех НПЗ на территории Германии. Переработка нефти в Республике Беларусь осуществляется по договору процессинга на Мозырском НПЗ, косвенная доля владения Компанией в котором составляет 21%. Сбытовая сеть Компании охватывает 59 регионов России, а также страны ближнего зарубежья.

Согласно результатам аудита, проведенного компанией DeGolyer & MacNaughton по классификации SEC (комиссия по ценным бумагам и биржам США), предусматривающей оценку до конца срока рентабельной разработки месторождений, на 31.12.2014 доказанные запасы углеводородов НК «Роснефть» составили 33 977 млн барр. н.э. (4 595 млн т н.э.).

Коэффициент замещения запасов углеводородов по классификации SEC составил 154%. Прирост запасов углеводородов составил 963 млн барр. н.э. (134 млн т н.э.), что составило +3% к 2013 году.

По классификации PRMS (Система управления углеводородными ресурсами) запасы углеводородов по категории 3Р на 31.12.2014 составили 106 359 млн барр. н. э. (14 428 млн т н.э.).

Прирост к 2013 году составил +5%. Объём доказанных запасов (1Р) составил 43 085 млн барр н.э. (5 836 млн т н э.), таким образом, обеспеченность НК «Роснефть» доказанными запасами углеводородов составила 24 года.

Увеличение объема запасов в первую очередь связано с проведением успешных геологоразведочных работ, бурением и вводом в разработку новых участков, а также эффективной работой по поддержанию и увеличению продуктивности базового фонда скважин месторождений Компании. Кроме того, была улучшена оценка перспектив разработки и соответствующих объемов трудноизвлекаемых запасов месторождений Компании в Западной Сибири.

ОАО «НК «Роснефть» — крупнейшая публичная компания по объему запасов и уровню добычи в мире. Одним из ключевых приоритетов Компании является наращивание ресурсной базы. «Роснефть» занимает лидирующие позиции в освоении российского континентального шельфа.

По итогам 2014 г. объем запасов углеводородов Компании категории ABC1+C2 составил 129 млрд барр.н.э. (~17 млрд т н.э.).

Инвестиции в геологоразведку вдвое превысили уровень 2013 г., в первую очередь за счет наращивания объемов геологоразведочных работ на шельфе.

В 2014 г. замещение промышленных категорий запасов углеводородов ABC1 с учетом приобретений составило 461 млн т н.э., или 156% к 2013 г. При этом кратность запасов по отношению к текущей добыче составляет 45 лет.

ОАО «НК «Роснефть» — крупнейшая публичная компания по объему запасов и уровню добычи в мире. Наращивание ресурсной базы является одним из ключевых приоритетов Компании. «Роснефть» добывает около 40% российской нефти и успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. По итогам 2014 г. добыча нефти и жидких углеводородов составила 204,9 млн т. Суточная добыча нефти и жидких углеводородов сохранилась на уровне 4,2 млн барр./сут.

На новых добывающих активах достигнуты максимальные с начала разработки уровни добычи: 22,0 млн т — Ванкорское месторождение, 8,2 млн т — Верхнечонское месторождение, 10,0 млн т — Уватский проект. Компания продолжила стабилизацию добычи на зрелых месторождениях, в первую очередь за счет эффективного управления заводнением и бурения скважин с мультистадийным гидроразрывом пласта. Наиболее заметные успехи в замедлении естественных темпов падения добычи были достигнуты на месторождениях ОАО «Варьеганнефтегаз» и ОАО «Самотлорнефтегаз».

В 2014 году НПЗ Компании переработано 99,8 млн т нефти, при этом переработка на территории России составила почти треть от общей переработки в стране.

Одной из стратегических задач «Роснефти» является увеличение объемов реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью Компания развивает розничную сбытовую сеть.

Основной целью сбытовой деятельности Компании является увеличение объемов реализации качественной продукции с высокой добавленной стоимостью напрямую конечному потребителю. Для достижения этой цели «Роснефть» расширяет свою сбытовую сеть, прежде всего, в стратегически важных регионах, планомерно наращивая количество автозаправочных комплексов, оснащённых торговыми площадями, кафе, мойками и станциями техобслуживания.

Розничная сеть продаж нефтепродуктов включает 2 571 АЗС/АЗК (в том числе 2 377 АЗС в РФ).

При работе с конечными потребителями ОАО «НК «Роснефть» уделяет большое внимание лояльности покупателей, учитывая поступающую обратную связь. По результатам программы «Таинственный покупатель», оценивающей качество обслуживания потребителей, в 2014 году средний балл по АЗС составил 86 из 100 возможных.

Компания также занимает лидирующее положение на российском рынке авиакеросина, которое обеспечивается за счет реализации авиационного топлива через 18 контролируемых топливно-заправочных комплексов (ТЗК) и 18 ТЗК-партнеров.

При реализации стратегии развития «Роснефть» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твердого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны. Приверженность прозрачному и ответственному управлению бизнесом чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и для получения всеми нашими акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе.

Система корпоративного управления ОАО «НК «Роснефть» основана на признанных международным экономическим сообществом принципах и стандартах корпоративного управления и призвана обеспечить устойчивое развитие Компании, ее экономическую эффективность и инвестиционную привлекательность.

Уставом ОАО «НК «Роснефть» предусмотрена четырехуровневая система органов управления, соответствующая требованиям законодательства Российской Федерации, установленным для публичных компаний.

Высшим органом управления ОАО «НК «Роснефть» является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет стратегическое руководство деятельностью Компании от имени и в интересах всех акционеров. Руководство текущей деятельностью ОАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом. Исполнительные органы управления подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров.

• SWOT-анализ нефтегазовой компании и выявление ключевых факторов успеха (КФУ)

Менеджеры и маркетологи широко используют в своей практике методику SWOT-анализа при стратегическом планировании. Данная технология позволяет систематизировать и тщательно рассмотреть деятельность предприятия с разных сторон, вскрыть противоречия и диспропорции, выявляя при этом резервы для улучшений и повышения эффективности производства. Используем этот метод для оценки систем маркетингового управления ПАО «Роснефть»:

1. Общая корпоративная стратегия заключается в удержании положения в отрасли и выход на новые рынки.
2. Организационная структура имеет хорошую базу, является эффектив­ной для предприятия
3. Финансы: предприятие имеет достаточную финансовую базу для функционирования предприятия
4. Продукт: компания осуществляет переход к большей доли переработ­ки, чем продажа сырой нефти. Что приводит к большей прибыли и улучшению качества готовой продукции.
5. Уровень производства. Компания имеет высокий уровень производства за счет устойчивой материальной базы, высококвалифицированных специалистов и эффективного менеджмента.
6. Уровень маркетинга. Предприятия не имеет в организационной структуре отдела маркетинга, в связи, с чем возникают проблемы, касающие­ся их компетенции.
7. Уровень менеджмента и управление персоналом. Каждый работник знает свои обязанности, в связи с высоким уровнем менеджмента и управлением персоналом.
8. Репутация на рынке. У предприятия высокая репутация на рынке так, как занимает большую долю на рынке.
9. Послепродажное обслуживание не наблюдается.
10. Корпоративная культура высокая, проводятся множество культурно — массовых мероприятий. Основные требования к внешнему виду, пове­дению работников закреплены в официальных документах.
11. Основные фонды. Высокий износ основных фондов.

Таблица 1 — Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспект внутренней среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Маркетинг	1.Репутаци на рынке 2.Высокий уровень предоставления услуг потребителям	1.Низкий уровень рекламы продукции
2.Финансы	1.Получение высокой прибыли	1.Задолженности по кредиту 2.Недостаток оборотных фондов
3.Кадры	1.Высококвалифицированый персонал 2.Строгая дисциплина в коллективе
4.Производство	1.Качественная продукция 2.Высокая производительность	1.Недостаточно средств на своевременное усовершенствование технологий 2.После продажное обслуживание
5.Организационная культура и имидж предприятия	1. Общая корпоративная стратегия 2. Организационная структура фирмы

Таблица 2 — Матрица возможностей

	Сильное влияние	Среднее влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность (0,9-0,8)	Инновационный уровень	Поле «ВП»
Средняя вероятность (0,7-0,5)	Заинтересованность введения проекта в производство горюче-смазочных материалов	Поле «СП»	Поле «СМ»

Низкая вероятность (0,4-0,2)	Усиление защиты потребителей от некачественной продукции	Улучшение отношений с властью, профсоюзом, деловыми партнерами	Спасение бездомных животных

Возможности, которые попадают на поля «ВР», «ВП» и «СС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.

Возможности, которые попадают на поля «СМ», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации,

Возможности, которые попадают на поля «ВМ», «СП» и «НС» могут быть использованы при наличии в организации достаточных ресурсов.

Подобным способом составляем матрицу для оценки влияния угроз. Сверху откладываются возможные следствия угроз (разрушение, критическое состояние, трудное положение).

Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность) (таблица 2).

Таблица 3 — Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Трудное состояние	«Легкие забитые места»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Снижение курса национальной валюты	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Угроза высоких темпов инфляции	Установление высоких налогов	Поле «СВ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Спад производства	Проблема бедности населения

На основе анализируемых данных составили SWOT-анализ (Приложение 7).

КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха. Ключевые факторы успеха будут служить основной построения стратегии.

Таблица 4 —Типы КФУ и их составляющие:

Типы	Наименования
1. Факторы, связанные с технологией:	— объем научных исследований; — способность совершенствования производственных процессов; — способность к инновациям в продукции;

3. Факторы, связанные с распределением:	— мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; — возможность доходов в розничной торговле; — собственная торговая сеть компании; — быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:	— хорошо испытанный, проверенный способ продаж; — удобный, доступный сервис и техобслуживание; -точное довлетворение покупательских запросов; — притягательные дизайн и упаковка; — гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:	— выдающиеся таланты; — ноу-хау в контроле качества; -эксперты в области проектирования; — эксперты в области технологии; — способность к точной, ясной рекламе; -способность разработать и вывести на рынок новые продукты.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:	— первоклассные информационные системы; — способность быстро реагировать на изменяющиеся условия; — компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:	-благоприятный имидж и репутация; — осознание себя, как лидера; — удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание; — доступ к финансовому капиталу;

Продолжение таблицы 4

2. Факторы, связанные с производством:

— эффективное производство с низкими затратами; — качество производства; — высокая фондоотдача; — высокая производительность труда; — дешевое проектирование и техническое обеспечение; — гибкость производства при изменении моделей и размеров.

Ключевым фактором успеха для компании ПАО «Роснефть» являются эффективность производства, вскрытие неиспользованных резервов. Обеспечивает рост доходов предприятий, выделение больше средств для экономического развития компании в рыночной экономике.

Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. С помощью этого фактора компания сможет расширяться и увеличить свою долю рынка.

Третий фактор – современная технология. В наше время очень часто инновации являются одним из ключевых факторов, усовершенствования и автоматизация процесса работы.