Одна из основных задач отдела маркетинга — это, несомненно, маркетинговый анализ.
Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.
Необходимо отметить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает руководителей от использования маркетингового анализа).
Для большинства среднего и малого бизнеса достаточно инструментов аналитики, о которых пойдет речь в нашей статье. Крупные предприятия обычно используют соответствующее программное обеспечение, что связано как с большим объемом собираемых данных, так и с более широким кругом решаемых задач.
В этой статье мы не будем подробно описывать различные маркетинговые инструменты, но расскажем о самых сложных моментах.
Что дает анализ?
- в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке;
- в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия.
Некоторого пояснения заслуживает третий пункт. К сожалению, зачастую именно он является единственной целью проводимого маркетингового анализа. Снять товар с производства или оставить; выводить новый или подождать; повысить цену или не стоит — вот вопросы, ответов на которые ждут от анализа. Вы можете получить эти ответы, но, к сожалению, они мало что могут дать компании.
В нашей практике был такой пример: менеджер обращается в консалтинговую фирму для проведения исследования, чтобы узнать, какие новые виды колбас будут востребованы. При более близком знакомстве с компанией выяснилось, что ассортимент зашкаливает на полторы сотни наименований, общая рентабельность невысока, а несколько десятков наименований имеют отрицательную рентабельность. Зачем вводить новые должности? Стандартный ответ — угодить потребителю. Ну и что, что предприятие работает на грани рентабельности (впрочем, этого никто раньше не считал), главное, чтобы ассортимент глаз радовал.
Пока не будет общих стратегических указаний по развитию, все сиюминутные решения будут подобны приклеиванию обоев в доме, стены которого медленно деформируются. Следовательно, в нашем случае это просто вопрос определения конкретного времени для принятия определенных решений, предусмотренных маркетинговой стратегией.
Анализ маркетинговой среды предприятия (3)
... оказывающие непосредственное влияние на маркетинговую среду предприятия; выявить основные этапы анализа маркетинговой среды предприятия; выяснить, к каким методикам чаще всего прибегают менеджеры по маркетингу при анализе маркетинговой среды предприятия. 1. Маркетинговая среда. Структура маркетинговой среды Маркетинговая среда компании - это совокупность действующих лиц ...
Маркетинговый анализ невозможно провести, не имея исходной информации о работе компании. С одной стороны, этап сбора данных — это чисто техническая и простая процедура, с другой стороны, именно на этом этапе часто допускаются ошибки, которые впоследствии приводят к некорректному анализу. Основных ошибок две:
- собирается не та информация, которая необходима;
- информация собирается неоптимальным способом.
- данные об объемах продаж в физическом и стоимостном выражении (с разбивкой по времени, ассортиментным группам, клиентам, продавцам), данные о продажах сопутствующих товаров и услуг (запчасти, сервисное обслуживание и т.
п.);
- «истории» каждого товара (дату начала разработки и выпуска на рынок;
- себестоимость, цену и их изменения);
- данные о клиентской базе (минимальную информацию для операций B2B: название фирмы, местонахождение, принадлежность к какому-либо сегменту, контактное лицо, ФИО ответственного менеджера);
- подобную информацию по сбытовикам;
- подробную информацию о каждом из основных конкурентов (желательно вести «карточки конкурентов», постоянно дополняя их актуальной информацией);
- данные о продвижении (рекламные бюджеты с подробной разбивкой, сведения о рекламных акциях, участии в выставках и т.
п.).
Для того чтобы информация была полезной и не требовала больших усилий на ее периодическое получение, она должна соответствовать следующим требованиям:
— Достоверность. Все данные, используемые маркетологами, должны быть тщательно откалиброваны, иначе могут возникнуть значительные искажения вывода. Руководители одного из предприятий, с которым мы работали, были уверены, что рентабельность их производства составляет 10%. После перерасчета себестоимости и учета всех издержек стало понятно, что рентабельность едва дотягивает до 4%. Неправильный расчет себестоимости (реальной, не бухгалтерской) характерен для наших предприятий и приводит к тому, что руководители видят искаженную картину доходности фирмы.
«затоваривание».
- Единая форма. Распространенная проблема: база отдела продаж работает в формате одной программы, база финансистов — в другой, отдел маркетинга обычно рассчитывает в Excel.
Следовательно, львиная доля времени уходит на приведение данных в общую форму.
— Ограниченность. Сбор информации — захватывающий процесс. Иногда он превращается в самоцель: «Больше информации, хорошей и разной». Объем информационного потока должен быть четко определен, а их изменение должно быть согласовано с руководством и исполнителями.
— «Долговременность». Основная ценность маркетинговой информации заключается в способности видеть динамику изменений. Чем дольше «покрывается» информацией период времени, тем точнее и надежнее будут выводы. Несколько лет назад основной проблемой российских банковских аналитиков была именно короткая информационная история. В западных банках специалисты работали десятилетиями и веками, а в наших — годами или месяцами. В результате качество финансовых прогнозов было объективно низким, что сказалось на прибыльности. Некоторые компании добровольно укорачивают свой информационный путь, периодически очищая компьютеры от «устаревшей» информации (здесь и боязнь налоговой инспекции, и элементарная безграмотность — «чтобы компьютер быстрее работал», и непонимание ценности информации).
Анализ маркетинговой стратегии компании в сфере контент-маркетинга
... маркетинговую стратегию компании в отношение контент-маркетинга; дана оценка политики компании в отношение контент-маркетинга; выявлен опыт и определены проблемы внедрения новых товаров приемов контент-маркетинга; предложены меры по улучшению и таргетированию контента. Объектом работы ...
по основным направлениям.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА
Предлагаем рассмотреть возможности маркетингового анализа на примере разработки маркетинговой стратегии. Это самая глобальная задача, для которой требуются результаты маркетингового анализа, так как в ее рамках происходит и формирование маркетингового плана, и оценка руководителем текущего состояния дел, и принятие решения относительно товаров, цен, клиентов и пр. Предположим, у компании не было маркетинговой стратегии, и она создается впервые. С чего начать?
Смотрим в корень
Первый этап работы с маркетингом как таковым связан мало. Вам следует начать с определения целей всей компании и разработки общей стратегии развития бизнеса.
технологических, экономических и политических факторов; SWOТ — анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. В своей практике мы совмещаем эти виды анализа в одной большой таблице (см. таблицу), что дает большую наглядность и удобство в использовании. В этой таблице столбцы «Возможности», «Опасности» следуют из раздела «Тенденции», а столбец «Действия» становится логическим завершением этого описания».
Тенденции
Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты
Дифференцировать подход к разным группам потребителей
Опасности
Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения
Действия
группы товара.
Данные могут быть получены путем сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников и проведения экспертной оценки.
Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот шаг пропустить, любая локальная стратегия подвергнется риску сдвига на 180 ° только потому, что владелец внезапно захочет «развернуть еще дюжину позиций в ассортименте, который наверняка понравится покупателю».
Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда собственник понимает, что его главная цель — получение стабильных дивидендов с минимумом «головной боли» и участия в бизнесе. В этом случае следует говорить о постепенном уходе собственника из бизнеса и введении должности менеджера.
Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, поэтому лучше назначить руководителя и принимать участие только в стратегических решениях.
На втором этапе отдел маркетинга, исходя из целей, определенных в предыдущем абзаце, формирует маркетинговую стратегию компании. Основой этой стратегии являются результаты предварительного анализа маркетинговых данных и рассчитанные прогнозы будущих возможностей. Предварительный анализ даст нам данные о том, какова ситуация с продажами наших товаров; какие прибыли они нам приносят; кто наши клиенты; как лучше удовлетворять потребности наших покупателей. Полученные результаты используются в следующих целях:
Анализ лояльности потребителя к продукции компании. Анализ лояльности ...
... лояльности, разработанных на основе психологической оценки целевых групп клиентов. Анализ уровней лояльности клиентов вместе со статистическим анализом ... продажа и дистрибуция продукта заказчику; послепродажное обслуживание. Однако следует отметить, что при улучшении продуктов или услуг многие компании ... покупатель успел привыкнуть к разнообразию товаров, качественному сервису, дополнительным услугам и ...
Менеджер видит реальную картину состояния предприятия, которую необходимо учитывать при разработке общей стратегии. Увеличение рентабельности до 20% — вполне посильная цель, если текущая рентабельность составляет 15%. Та же цель становится практически недостижимой, если текущая рентабельность — 3%.
исходя из того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой товар нужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), третий товар следует усовершенствовать, так как покупатели выдвигают претензии по его качеству, и т. д.
Стратегию — в жизнь!
Затем начинается рутинная работа по претворению в жизнь разработанной стратегии, т. е. повседневная жизнь предприятия, подчиненная некоторым целям. На данном этапе маркетинговый анализ присутствует в виде постоянного мониторинга деятельности компании. Руководитель может видеть текущие данные и постоянно иметь представление о состоянии дел. Информацию можно получать с периодичностью в неделю или месяц, а можно — ежедневно и даже ежечасно (последний вариант потребует хотя бы минимального программного обеспечения управленческого учета).
Отдел маркетинга также составляет отчеты о выполнении маркетинговой стратегии (они могут иметь разную периодичность — от месяца до года).
КАРТИНКА С ЦИФРОВЫМ КАЧЕСТВОМ
Итак, какие же показатели должен постоянно анализировать отдел маркетинга для того, чтобы иметь представление о состоянии дел на предприятии? Все показатели можно разделить на четыре группы: относящиеся к товару, цене, покупателям и продвижению (классические 4Р маркетинга).
2. 1 Товар и цена
Этот блок показателей обычно бывает самым объемным, в нем стоит рассмотреть следующие основные показатели:
- динамику изменений объемов продаж каждого товара;
- общую динамику продаж;
- сортировку товаров по объемам реализации и выручки;
- реализацию по ассортиментным группам;
- рентабельность и прибыльность товаров;
- жизненный цикл товара;
- место товара в «матрице BCG».
Динамика изменений объемов продаж каждого товара послужит для определения тенденций спроса на товар (эти тенденции необходимо подкреплять объективными данными по отрасли), этапа жизненного цикла товара (ЖЦТ) и его места в «матрице BCG» (или в других используемых).
Кстати, сезонность — один из факторов, на которые отдел продаж любит ссылаться, когда план реализации не выполняется. У одной из компаний, занимающейся производством напитков (все теоретические источники говорили о том, что продажи этого товара испытывают сезонные колебания), график продаж выглядел, как показано на рисунке.
определения причин (ухудшение качества, изменение предпочтений потребителей, реакция на изменение цены и пр.), будет удобна для отслеживания рыночной судьбы новинок. Для обоснования корректировки ассортимента можно использовать анализ Парето, т. е. посмотреть, какое количество товаров дает вашей компании 80% выручки (аналогичный анализ можно провести и в отношении клиентской базы).
Конкурентоспособность товаров предприятия
... служить критерием конкурентоспособности. Кроме того, службы сбыта используют другие показатели конкурентоспособности, такие как скорость розничных продаж. Методика анализа потребительских характеристик товаров (услуг) ... торговых марок товаров конкурентов, особенности товаров конкурентов, вида и особенностей упаковки товаров конкурентов, форм и методов сбытовой деятельности, рекламных материалов ...
Анализ реализации по ассортиментным группам помогает составить более полное впечатление о реализации товара, о вкладе разных товарных групп в общие показатели деятельности, позволяет выявить проблемные группы для корректировки ценовой политики (особенно, если изучить динамику).
Анализ рентабельности и прибыльности товаров покажет, есть ли дисбаланс между самыми рентабельными и самыми продаваемыми товарами, позволит поэкспериментировать с рентабельностью (на сколько повысится общая рентабельность, если минимальную рентабельность позиций увеличить на 2%).
Эти же данные, взятые в динамике, позволят нам увидеть изменение тенденции прибыльности компании, выявить неоправданные расхождения между стоимостью и ценой. Часто случается, что себестоимость повышается (например, подорожало сырье), а цену компания не увеличивает, боясь снижения объемов продаж. Причем это происходит не только с винтажными товарами, но и с товарами, которые находятся «в отличном состоянии».
Ценообразование напрямую связано с правильным использованием данных жизненного цикла и информации о ценах конкурентов. LCT также может помочь определить размер требуемых инвестиций и разумность продвигаемых действий.
Если продуктовая линейка компании обширна и часто меняется, может быть сложно оценить общие перспективы компании в отношении конкретного продукта.
В этом случае разумно применить «матрицу BCG» или ей подобные. Он позволяет проводить портфельный анализ продуктов компании, разделяя их на 4 группы в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли продукта на рынке.
После того, как все продукты были разделены на группы, маркетолог должен проанализировать полученный отчет. К примеру, если получается результат 40:30:10:20 (соответственно «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые собаки»), то компании следует решительно приостановить разработку и выведение новых товаров, отобрать самые перспективные «звезды» и вложиться в их раскрутку, затем аккуратно, но быстро избавиться от «собак».
Очень интересные результаты дает мониторинг движения товаров через матрицу за определенный период времени.
Например, если анализ показывает большой процент продуктов, которые прошли путь от «звезд» до «хромых собак», это может указывать на то, что компания не понимает важности инвестирования в разработку продукта.
Клиенты и/или сбытовики
Этот блок требует рассмотрения двух основных видов информации — количественной (все данные о продажах клиентам) и качественной (информация об удовлетворенности клиентов).
- «закупочную историю»;
- частоту закупок;
- стоимость приобретенных дополнительных товаров/услуг;
- сумму скидок;
- «общую стоимость клиента» и пр.
«зачистки» клиентской базы.
«Зачистка» отнюдь не означает грубого разрыва отношений с клиентом, просто постепенно условия сотрудничества корректируются таким образом, чтобы быть привлекательными для целевого сегмента.
Особое внимание следует уделить анализу качественной информации: основные жалобы и претензии клиентов, высказывания клиентов о ваших конкурентах, систематизированные данные опросов клиентов, соотношение ушедших и пришедших клиентов и пр. Результатом является планирование и реализация действий по повышению клиентоориентированности компании.
- средний объем продаж;
- количество «профильных» клиентов;
- количество привлекаемых клиентов и т. д.
2. 2 Продвижение
Если оставить в стороне вопросы планирования рекламного бюджета (это отдельная большая тема), то основное, что будет интересовать нас в этом разделе — это соотнесение мероприятий по продвижению и стимулированию сбыта с данными продаж и отслеживание тенденций изменения спроса. Анализ будет заключаться в построении корреляций между объемами реализации/выручки и проведенными мероприятиями по продвижению: рекламными акциями, дегустациями, предоставлению скидок сбытовикам, участию в выставках и пр.
Следует помнить, что рекламные мероприятия обычно направлены на повышение узнаваемости бренда, поэтому их эффект может быть отложенным и не всегда сказывается на продажах. Чтобы оценить этот эффект, можно провести исследование, чтобы определить изменения в уровне узнаваемости бренда и лояльности.
Что касается стимулов для оптовых торговцев и участия в торговых ярмарках, эти меры можно довольно быстро оценить, сравнив инвестированные средства с увеличением продаж и доходов.
Такой анализ позволит выбрать наиболее удачные инструменты продвижения, заложит основу для планирования рекламного бюджета.
Конечно, в контексте небольшой статьи сложно рассмотреть все возможности маркетингового анализа. Да, вероятно, в этом нет необходимости, учитывая большое количество литературы по маркетингу. Мы постарались показать, что, даже если у фирмы нет возможности закупать дорогостоящее программное обеспечение или нанимать большой штат маркетологов, это не значит, что она не может проводить маркетинговый аудит основных показателей, результатом которого может стать значительное повышение эффективности деятельности.
3. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии
Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:
- доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;
- объем отгруженной продукции;
- объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
- расходы службы маркетинга;
- коэффициент конкурентоспособности предприятия.
Доля компании в прибыли от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, поскольку цель любого коммерческого предприятия — максимизировать получаемую прибыль.
Показатели востребованности продукции компании и стоимость ее фактических отгрузок за определенный период времени позволяют определить способность компании полностью удовлетворить потребительский спрос, что в рыночных условиях также становится одной из основных задач.
Анализ затрат на маркетинговую услугу необходимо сравнить с указанными выше показателями для оценки адекватности затраченных средств на финансовые результаты коммерческой деятельности.
Рентабельность коммерческой деятельности компании целесообразно оценивать на основании определения коэффициента конкурентоспособности.
1. Конкурентоспособность по продукту:
а) коэффициент рыночной доли(КРД) отражает долю предприятия на рынке:
КРД = ОП / ООПР, (1)
где ОП — объем продаж продукта фирмой;
- ООПР — общий объем продаж продукта на рынке;
- в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:
КПП = ЗПП / ЗПОП, (2)
где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;
- ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;
в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмыза счетизменения объема продаж:
КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3)
где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;
- ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.
2. Конкурентоспособность по цене:
а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособностифирмы за счет изменения цен на продукт:
КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ´ ЦУФ), (4)
где Цmax — максимальная цена товара на рынке;
- Цmin — минимальная цена товара на рынке;
- ЦУФ — цена товара, установленная фирмой.
а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:
КСБ= КИОП ´ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)
где ЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;
- — сумма затрат на работу системы продаж на начало отчетного периода.
4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:
а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл. д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:
Крекл. д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП, (6)
где ЗРДКОП — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;
- ЗРДНОП — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.
Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).
Для расчета окончательного коэффициента конкурентоспособности фирмы также необходимо принять во внимание общие финансовые коэффициенты, рассчитанные на основе анализа состояния капитала фирмы за отчетный период.
Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:
ККП = ККМД × КТЛ × КОСС, (7)
КОСС — коэффициент обеспеченности собственными средствами.
В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:
Лидерами рынка являются компании с самым высоким показателем конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т. д. Характерным их поведением является оборона.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение доли рынка продаж, демпинговые цены. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.
Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за лидером отрасли, не рискуют, но и не проявляют никаких обязательств. Эти компании копируют деятельность лидера, но действуют более осторожно и полагаются на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до –6,9. Компании этой группы обслуживают небольшие сегменты рынка, которые игнорируются другими конкурентами и являются узкоспециализированными. Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельности такие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них.
Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7до –10. Они соглашаются с режимом внешнего контроля и принимают меры для выхода из банкротства или урегулирования счетов с кредиторами и ликвидируются.
Предлагаемые показатели рентабельности коммерческой деятельности предприятия не в полной мере учитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособность как структура финансово-экономических показателей включает не только сами эти показатели, но также взаимосвязи и взаимодействия между ними в зависимости от состояния макросреды и микросреды.
В качестве объекта исследования возьмем предприятие ТОО «Цветная» — успешное фармацевтическое предприятие, вышедшее на рынок Казахстана, стабильное и развивающееся.
Рассмотрим расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности на примере ТОО «Цветная»
| Наименование показателя | |||
| 2008 г. (тыс. тнг.) | 2009 г. (тыс. тнг.) | изменение | |
| 372392 | 1219700 | +847308 | |
| Чистая прибыль | 350606 | 912493 | |
| Сумма затрат на функционирование системы сбыта | 8346 | 9981 | +1635 |
| Затраты на рекламную деятельность | 3391 | 5737 | +2346 |
| Собственный капитал | 38556738 | +12882825 | |
| Заёмный капитал | 5548534 | +2201011 | |
| Денежные средства | 124654 | 350720 | +226066 |
| Краткосрочные обязательства | 125304 | 340583 | +215279 |
| 127308 | 350547 | ||
| Общая сумма капитала | 29021436 | +15083836 | |
Для начала, как видно из таблицы, мы рассчитали изменение показателей по сравнению с прошлым годом. Если провести примитивный анализ деятельности компании, глядя на сделанные расчеты, то уже можно сказать, что компания имеет положительную динамику по всем показателям. Прирост достаточно большой.
В дальнейшем будут рассчитаны коэффициенты, характеризующие рентабельность коммерческой деятельности.
Исходя из результата данного показателя, можно судить, что изменение дохода очень велико и предприятие за отчётные период значительно повысило свой доход, в данном случае за счёт увеличения объема продаж и за счёт ведения корректной ценовой политики маркетинговым отделом предприятия.
9981/8346*100% = 119,6%
По результату этого показателя можно судить, что это соотношение достаточно высокое и показывает высокую степень доведения продукта до потребителя за счет увеличения затрат на рекламу.
3,28* (5737/3391) = 5,55
4. Далее рассчитаем коэффициент обеспеченности предприятия собственным капиталом
2008 г. 25673913/29021436*100% = 88,47%
По сравнению с прошлым годом этот показатель снизился, но на небольшую и незначительную величину, изменение которой не принесло существенных изменений.
5. Следующий рассчитываемый нами коэффициент необходим для расчета общего коэффициента конкурентоспособности фирмы, это коэффициент текущей ликвидности.
КТЛ = (денежные средства + краткосрочные обязательства + дебиторская задолженность)/ краткосрочные обязательства
2008 г. (124654 + 125304 + 127308)/ 125304 = 3,011 (30,1%)
2009 г. (350720 + 340583 + 350547)/ 340583 = 3,06 (31%)
По сравнению с предыдущим годом коэффициент текущей ликвидности имеет незначительное увеличение, т. е он означает, что предприятие может немедленно погасить около 30% своих текущих обязательств, используя свои наличные денежные средства и дебиторскую задолженность.
6. И последний итоговый коэффициент, характеризующий прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности ТОО «Цветная», это
2008 г. 5,55 * 3,011 * 0,88 = 14,71
Мы видим, что по сравнению с предыдущим годом данный коэффициент немного повысился, хотя и незначительно, однако, если посмотреть на нормативы, это очень высокий показатель коэффициента конкурентоспособности предприятия.
Заключение
Под всем этим рефератом можно сделать следующий вывод. Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих. Необходимо отметить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает руководителей от использования маркетингового анализа).
Маркетинговая деятельность – очень капиталоемкий проект на предприятии, требующий крупных вложений, однако, приносящий большую прибыль, как мы это увидели на примере предприятия ТОО «Цветная». Поэтому это очень выгодное вложение, особенно в крупных предприятиях, как это произошло с исследуемым мной предприятием.
Кроме того, результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией в следующих основных целях:
- в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке;
- при составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности, оценке их выполнения;
- в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия.
Поэтому применение анализа маркетинговой деятельности очень многогранно, однако при ограниченном количестве данных, мой анализ не достаточно полон, но, всё-таки, достаточно исчерпывающий.
Если брать во внимание исследуемое мной предприятие ТОО «Цветная», то можно сделать итоговые выводы по данному предприятию: согласно сделанным вычислениям, у предприятия очень стабильное финансовое положение, ежегодная тенденция к росту, многократная своим размерам.
