Менеджмент и маркетинг в Apple Corp (2)

метки: Маркетинг, Компания, Компьютер, Рынок, Кризис, Скалли, Продукт, Джобс

Мы находимся в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Ведь компьютеры и цифровые технологии, появившиеся всего несколько десятилетий назад, много вошли в нашу жизнь и заняли в ней свое место. Сейчас, в 1990-е годы, компьютер является одним из крупнейших в мире, над ним работают десятки крупнейших международных компаний, и они зарабатывают огромные деньги, по крайней мере, вспомните самого богатого человека на Земле. На мировом компьютеном рынке существует несколько платформ, которые создавались для решения разных и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems, Sony Playstation …

На рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple. И хотя целевой потребитель у них один и тот же – по сути любой современный человек от домохозяйки до президентов государств, подход и понимание места компьютера в жизни человека у конкурентов совершенно разные ( и это несмотря на то, что Microsoft постоянно применяет у себя идеи, впервые опробованные в Apple).

Различия между этими платформами становятся ещё больше, если принять во внимание что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею – «сделать компьютер для человека».

Жизненные циклы Apple

В начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших американских компаний, пришел к выводу, что изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. В то же время эти изменения не происходят до тех пор, пока компания естественным образом не созреет для них из-за накопившихся операционных проблем и общего снижения эффективности ее операций. Во всех случаях была явно видна определенная перио­дичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой первые же шаги по реализации новой стратегии натал­кивались на новые административные проблемы; обо­стрение этих проблем вызывало уменьшение результа­тивности и падение прибыли корпорации; затем осу­ществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной ко­торым наступал период восстановления ее дееспособ­ности. Эта последовательность этапов может повторять­ся много раз на протяжении всего срока жизни корпо­рации, причем число повторений говорит о способно­сти корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в по­стоянно изменяющихся внешних условиях.

Любая коммерческая деятельность, как правило, развивается от мелкотоварного вида мелкотоварной производственно-коммерческой деятельности к формированию вертикально интегрированного сложного комплекса. Географическое расширение ведет к диверсификации организации, принципам продукта или рынка. С увеличением мас­штабов бизнеса меняется и система управления им. Вначале бизнесом успешно руководят те, кто его организовал: предприниматели. Тогда возникает потребность в специализированных функциональных подразделениях управления бизнесом. Дальнейший рост предполагает децентрализацию функций управления на уровне отдельных производственных и коммерческих единиц. Все эти изменения могут занять относительно небольшой промежуток времени или, наоборот, долгое время в жизни компании, они могут проходить плавно или сопровождаться конфликтами.

Этикет и имидж делового человека

... компаний. [5] Знание делового этикета и умение вести себя культурно - основа предпринимательского успеха. Этикет — явление историческое. Правила поведения людей изменялись с изменениями условий жизни общества, конкретной социальной среды. Этикет возник в период ...

Другой американский исследователь Л. Грейнерсчитает, что в «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организацион­ным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством сме­ны формы управления и организационной компании.

Первый этап, на котором компания еще совсем небольшая, характеризуется предпринимательским стилем управления. Основное внимание в этот период уделяется разработке продуктов и маркетингу. Организационная компании при этом чаще остается нефор­мальной. По мере роста компании от ее основателя все чаще требуется контролировать ее развитие в нескольких конкретных областях, что требует, чтобы он обладал знаниями во многих функциональных областях одновременно. Это становится причиной первого организационного кризиса: кризиса лидерства.

На втором этапе развития компании наблюдается рост ее эффективности и эффективности управления до тех пор, пока менеджеры не начнут ощущать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая по своей сути централизована. Бюрократический менеджмент и концентрация большинства процессов принятия решений на его более высоких уровнях начинают ограничивать творческий потенциал среднего менеджмента. Возникает кризис автономии.

Децентрализация управления, формирование диви- зиональной компании по географическо­му или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сво­его жизненного цикла сильное расширение сферы сво­ей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает, когда топ-менеджеры начинают чувствовать, что теряют контроль над компанией и всем бизнесом.

Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации компании с целью разделения ее на стратегические бизнес-единицы. Это гарантирует, что, несмотря на высокую степень независимости отдельных подсистем управления, они должны сотрудничать с другими для координации своих планов, финансов, технологий и человеческих ресурсов.

Пятая фаза не обязательно становится последней в жизненном цикле компании, даже если она возникает, когда компания пытается выйти из финального кризиса. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа — она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной с целью оперативного решения довольно сложных проблем.

Очевидно, что на каждом из этапов развития, описанных выше, пакт требует своего собственного типа лидерства. Кризис компании, как правило, продолжается до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения в руководстве.

Менеджмент и маркетинг в Apple Corp

... стилем управления. Основное внимание в этот период уделяется разработке продуктов и маркетингу. При этом организационная структура компании часто остается неформальной. По мере роста компании от ... - началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития - "эра С. Джобса" - и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк, как творческие личности, много ...

История Apple

Для Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно — в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компь­ютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные кор­поративные дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple: см. приложение №1.

Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса,

2) Эра Д. Скалли,

3) Эра М. Спиндлера,

4) Эра Г. Амелио,

5) Эра «нового» С. Джобса.

Профессиональное управление Apple организовали ее основатели Стив Джобс и Стив Возняк. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, что мы представляем себе сегодня: компанию-первопроходца, которая всегда находится на переднем крае информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональных компьютеров. Когда она превратилась в публичную компанию, ее акции сразу же были проданы на фондовой бирже. Конечно, были и просчеты, и досадные попытки сделать что-то необычное. Например, у модели персонального компьютера Apple III был неисправный дисковод для гибких дисков. Предшественник линейки Macintosh, персональный компьютер Lisa оказался очень дорогой «игрушкой», которая существенно испортила репутацию компании. Однако произведение Джобса — компьютер Macintosh 1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном и, что самое главное, интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила за повышающимися требо­ваниями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительно­сти, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую создал сам. Незадолго до этого, в начале 1985 года, компанию покинул другой основатель, Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 — началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития — «эра С. Джобса» — и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк, как творческие личности, много сделали в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что они не справляются с управлением бизнесом, учитывая все нюансы современного рыночного поведения.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директо­ром компании Apple еще в 1983, но смог «развернуться» только после ухода из компании С. Джобса, при принятии решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие производства и продаж стали осуществляться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Перед тем, как присоединиться к Apple в PepsiCo, Скалли имела обширный опыт маркетинга. Вскоре он обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее и менее привлекательными для пользователей, и предпринял шаги для исправления этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал «гвоздем сезона». Кроме того, Apple начала активно развивать продажи по всему миру, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала некоторые положительные результаты, в том числе сильные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустила из виду проблему внутренних показателей компании, как производства, так и управления. В результате в 1990-х годах Apple изобрела чрезвычайно дорогие модели компьютеров и чрезмерно раздутый руководящий состав. Кроме того, на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, благодаря которой интерфейс IBM PC по простоте схож с интерфейсом компьютеров Apple, а темпы технического развития Apple значительно замедляются. компанию на научно-тех­нического развития, Д. Скалли отвечает за исследования и разработки Apple, в результате чего появился электронный блокнот Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода инфор­мации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что в этот момент у Apple был второй организационный кризис: кризис автономии. Д. Скалли создала аппарат управления, в котором была очень высокая степень централизации всех процессов принятия решений. Это было оправдано сначала, когда кризис лидерства закончился. Однако теперь, когда география бизнеса Apple значительно расширилась, появились новые идеи и технические решения, инициативу среднего и нижнего звена начали сдерживать высшие. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет дирек­торов Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного ди­ректора Майклом Спиндлером.

«Эра М. Spindler »в Apple началась с увольнения 2 500 сотрудников в качестве первого шага к новой недорогой бизнес-модели. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных «шеро­ховатостей» при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели пер­сональных компьютеров, М.Spindler, как выяснилось, недооценил возможные масштабы спроса на них, и в 1995 году Apple не смогла удовлетворить всех, кто хотел купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Не только настольные ПК, но и ноутбуки теряют долю рынка. Компа­нию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако возник новый кризис, кризис контроля, преодолеть который можно было только путем улучшения координации и взаимодействия всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Шпиндлер уходит на пенсию, и Джил Амелио становится генеральным директором. Он понимает, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее связей займет много времени и что в процессе этой реорганизации может произойти значительное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить долю рынка компьютеров Apple, он решил сделать беспрецедентный шаг в истории компании: продать лицензии на производство Mac-совместимых компьютеров и использовать операционную систему MacOS. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения доли Mac-совместимых компьютеров на компьютерном рынке. Но в то же время есть и побочный эффект, который заставляет мировое сообщество говорить о способности Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.

Что случилось? Стоит отметить, что, во-первых, продажи Apple резко упали с 2,3 миллиарда долларов. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение продаж Apple было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Mac-совместимые компьютеры, на которые компания продавала лицензию, в частности компьютеры Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой компании и производства.

Гил Амелио определил правильную развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Действительно, именно для того, чтобы найти такое решение, в Apple пригласили Джила Амелио. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, в том числе за время пребывания на посту исполнительного директора National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Более того, он был новичком в Apple и мог взглянуть на ситуацию с новой точки зрения. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов — Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Джила Амелио разговоры о возможной продаже Apple прекратились. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс и его компания не только дали Apple «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, которые ускорили процесс создания новых поколений компьютеров Mac и новой MacOS 8, но и наладили контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что , учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост испол­нительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

Современный Apple

С возвращением Стива Джобса в Apple руководство компании быстро прекратилось. Интриги, попытки найти рецепт выздоровления в сфере фискальной политики и кадровых изменений остались в прошлом. Apple вста­ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зи­мой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не только доступные персональные компьютеры, но и мощные, универсальные, доступные и красивые персональные компьютеры по доступной цене. В 21 веке тот, кто сможет достичь этого раньше, будет доминировать на рынке информационных технологий. В одиночку решить эту задачу сегодня не под силу любой компании, какой бы большой она ни была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

уже начала приносить свои плоды. В начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPC нового поколения — G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBM PC на базе Pentium II 300 МГц и в 1,5 раза выше IBM PC на базе Pentium II 266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели Compaq Presario 4660 Pentium II и PowerMac 750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика одной из новых моделей Мака на базе процессора G3

	Presario 4660 Pentium II	PowerMac 750 G3
Processor	300 МГц	266 МГц (превосходя­щий Pentium II 300 МГц)
RAM	64 МГб	64 МГб
CD ROM	24x CD ROM	24x CD ROM
FDD/внешние накоп.	1.44/ нет	1.44/ 1 Gb (Iomega)
HD	8Gb	6Gb
Fax-modem	56 k	56 k
VRAM Netware	1 МГб нет	2 МГб built-in EtherNet
Цена	$ 2599	$ 2299

Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое мощнее самых производительных машин этого класса, выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год.

Помимо преимуществ нового процессора, новая система продаж также сыграла важную роль в этом успехе. CompUSA, национальный компьютерный ритейлер в США, отремонтировал 57 своих магазинов, создав для Apple магазин-в-магазине». И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Еще одним удачным механизмом продаж стала система онлайн-трейдинга в Интернете.

За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Рань­ше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио — он не только остановил падение курса акций компании, но и обес­печил его рост почти в два раза.

В своём недавнем интервью немецкому журналу Focus Стив Джобс заявил буквально FOCUS : Почему после двенадцати лет Вы вернулись в компанию, которую основали вместе со Стивом Возняком?

Случилось ли это потому, что Вы не могли больше оставаться в стороне и смотреть, как погибает Apple?

JOBS : Нет никаких сомнений в том, что Apple действительно испытывала серьезные проблемы, когда я два года

назад вернулся в компанию. Но я думаю, что мир все же намного лучше с Apple, чем без нее. Мы – инновационная компания и наши компьютеры более человечны. Мы находимся в наилучшем положении с точки зрения моста между невероятно бездушными технологиями будущего и нормальным человеческим естеством, которое должно приспособится к этим технологиям в своей работе и развлечениях. Но кто из нас может заявить сейчас о том, что он не зависит от скорости развития этих технологий?

И действительно Apple уделяет внимание всем взаимосвязям между компьютером и человеком; она отлично знает как компьютер, так и пользователя. И только

Apple является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно.

Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую

стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная — Microsoft. И даже маркетинговые являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя. Человек, который набрал телефонный номер технической службы в надежде найти помощь по сервису будет направлен в другую компанию и так до бесконечности. По этой же

причине они тяжело внедряют инновации. Тот факт, что одна компания хочет что-то изменить или улучшить,

совершенно не обязательно интересует другую.

И в конце я бы хотел привести часть интервью со Стивом Джобсом, где он раскрывает мотивы последних удачных маркетинговых решений Apple:

FOCUS : Возрождение Apple началось с Вашего возвращения 2 года назад. Как Вам удалось радикально изменить курс компании и уберечь ее от краха?

JOBS : В Apple работают отличные люди. Но на исполнительном уровне у них не было ни цели Они работали в совершенно разных направлениях в надежде, что хоть одно из них приведет к цели. Одновременно

велась разработка сотен новых продуктов. Мы должны были сделать что-то, чтобы уйти от этого.

FOCUS : Вы имеете в виду продукты, или…?

JOBS : Нет, я имею в виду исполнительное звено компании.

FOCUS: Тогда Вы сделали решительный шаг, каким был

JOBS : Наша самая серьезная проблема — маркетинг. Мы должны были представить миру что-то новое, отражающее дух Apple. Инновационный, революционно новый продукт. В этом всегда была наша сила. И тогда мы

просто взглянули на компьютеры наших конкурентов: в серых или бежевых коробках. Вся

разница между ними заключалась лишь в количестве мегагерц, которое имеет очень небольшое значение для

потребителя. Так появился на свет iMac.

FOCUS : Вы неравнодушны к ярким цветам и обтекаемым формам. Как вы пришли к такой необычной маркетинговой выпуск нового продукта Apple, iMac, в пяти разных фруктовых цветах?

JOBS : Было бы более интересно спросить как до нас никто не дошел до этого? Компьютер — это потребительский продукт, такой, например, как автомобили. Вы могли бы представить себе, что можете купить только серый или

бежевый автомобиль?!

FOCUS : Хотите ли Вы сказать, что компьютерная до сих пор делает очень мало для эстетического и

чувственного удовлетворения своих потребителей?

JOBS : Вы правы. Чтобы донести до потребителя идею и дух продукта, Вы должны попытаться интегрировать его в окружение потребителя. Цвета и дизайн iMac являются выражением счастья. Счастья открытия возможностей

Интернет, общения с другими людьми. Просто будьте счастливы.

FOCUS : Компьютер какого цвета продается лучше всего?

JOBS : Насколько мы знаем, голубой iMac держится немного впереди остальных. Но и другие цвета также

пользуются спросом. За последние три месяца в США, Японии и Франции iMac продается больше, чем остальные

модели компьютеров. Сейчас iMac является наиболее продаваемым в мире компьютером. В США доля рынка

Apple выросла с 5 до 12,5 процентов за последние 18 месяцев. Одна треть всех людей впервые приобретающих

компьютер покупает iMac. В Японии Apple является выбором 46% таких людей. О таких покупателях мечтает

любая компания — это новое поколение.

FOCUS : Как конкуренты реагируют на появление новых цветных компьютеров?

JOBS : Как обычно. Они стараются копировать нас. Как всегда мы опять встряхиваем рынок.

FOCUS : Почему Apple не имеет в Германии такого же как в других странах успеха?

JOBS : Это достаточно Apple никогда не удавалось иметь устойчивой доли рынка в Германии. Когда-то мы сделали ошибку и сейчас должны ее исправить. Однако мы имеем очень сильные позиции в области

профессионального дизайна и полиграфии. Сейчас мы стараемся сконцентрироваться на потребительском рынке

Германии. Чтобы достичь высокой степени присутствия наших компьютеров в розничной сети Германии мы

должны проводить очень агрессивную политику в месяцы. Например в области маркетинга.

FOCUS : И цена будет также очень агрессивной, не так ли?

JOBS : Да, это так. Но мы уделяем большое внимание качеству. Впрочем, как и все немцы. Компьютеры Apple это

Мерседес, БМВ и Ауди компьютерного бизнеса: быстрые и очень красивые. В этом и заключается их сила.

FOCUS : Если бы в iMac был дисковод для флоппи-дисков, то возможно он продавался бы еще лучше. Вы никогда

не жалели, что сэкономили не там, где надо?

JOBS : Я не вижу абсолютно никаких оснований для сожалений. Сейчас мы находимся в переходной фазе.

Флоппи-дисковод имеет только три функции: первая заключается в переносе данных с жесткого диска на

флоппи-диск, но так как Вы не можете сжать 4 гигабайта в 1 мегабайт, это нельзя назвать решением. Вторая

функция — хранить программы. Но сейчас все ПО в основном вмещается только на CD. И третья функция

флоппика — перемещение данных от одного компьютера к другому. Для этого существует Internet-порт iMac.

FOCUS : Но некоторые пользователи не были полностью удовлетворены тем, что их iMac не содержит

флоппи-дисковода и вы уже получили большое количество жалоб.

JOBS : Количество жалоб находится в разумных пределах и их становится все меньше и меньше. Только 20%

покупателей iMac не подключены к Интернету. Мы не намерены заставлять платить остальных 80%

дополнительные деньги за встроенный дисковод для флоппиков. Любой желающий хранить данные может

использовать деньги, сэкономленные им на флоппи-дисководе для покупки внешнего Zip или Jaz дисковода, чьи

диски могут хранить 100 МБ информации или даже больше.

FOCUS : Как Вы планируете продолжить Ваш путь к успеху?

JOBS : Сейчас мы на пути воссоздания Apple в качестве «великой компании». Мы хотим быть теми, кто

разрабатывает и производит лучшие компьютеры. Именно поэтому мы инвестируем большое количество денег в

исследования и разработки. Никто не должен забывать, что именно Apple основала всю компьютерную это началось с нашего Apple II. Затем был Макинтош. Большинство наших конкурентов многие годы

преуспевали, копируя Apple. Может это одна из причин, почему так много людей желает нам сейчас успеха.

FOCUS : Вы знаете всю подноготную этого бизнеса как никто другой. В чем по Вашему мнению состоит секрет

успеха?

JOBS : Я знаю как делать компьютеры. Это моя плоть и кровь. Но моя главная сила состоит в таланте скаута —

умении находить умных, способных людей и знании того, как использовать их. Для успеха вам необходима

первоклассная команда. Только высокопрофессиональный коллектив, вроде