Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Конечно, это понятие шире и глубже, чем приведенная здесь краткая интерпретация. Социология представляет собой богатый исследовательский материал о различных формах проявления культуры в различных сферах человеческой жизни, включая различные типологии организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Следовательно, под организационной культурой компании следует понимать набор ценностей и правил организационного поведения, принятых в данной компании.
Здесь отметим, что культура организации чаще ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.
Нетрудно увидеть тесную взаимосвязь между организационной культурой и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура фирмы призвана обеспечивать как бы адаптивное поведение организации во внешней среде. Помогите компании выжить, выиграть конкуренцию, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но в то же время его основа — внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимная координация, основанная на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Организационная культура предприятия определяется формулой: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.
Организационная культура и лояльность персонала
... персоналом элементов организационной культуры, методы оценки лояльности персонала, дана оценка значимости фактора лояльности в системе других факторов и параметров организационных отношений (трудовой мотивации и удовлетворенности трудом) с точки зрения формирования стратегии управления персоналом организации. ...
Организационная культура по определению не может быть построена и внедрена. Она не может быть даже заимствована. На правах аренды могут быть только некоторые структуры и механизмы коммуникации, отраженные в организационных проектах. Перенос организационного поведения с одной области на другую обычно безуспешен. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. История создания предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции имеют большое значение. На некоторых предприятиях так называемое корпоративное кредо провозглашается в качестве основы для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе персонала.
Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»:
Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции).
Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать прибыль.
Мы стремимся снизить затраты, чтобы цены оставались на приемлемом уровне.
Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что ориентировано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:
Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его заслуги и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации и продвижение по службе. Лидеры должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны образцово содержать нашу собственность и заботиться о защите окружающей среды.
И для акционеров и владельцев компании:
Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию и т. д.
Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, вовлеченных в организацию. Таким образом, создается основа для формирования организационной культуры. Однако внедрить ту или иную организационную культуру административными методами пока никому не удалось. При сильной воле руководителя, используя автократические методы, максимум, что можно было сделать, — это создать в организации жесткий авторитарный режим. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т. п.
Организация работ по связям с общественностью (на примере Молодежного ...
... Зюзино. Предметом исследования является организация работ по связям с общественностью на примере ... существует огромное количество литературы по теме связей с общественностью. Несмотря на обширную ... задачи: 1.Дать теоретический анализ основных понятий. 2.Проанализировать государственную молодежную политику с точки зрения ее реализации. 3.Провести собственное исследование по изучению работы по связям ...
Провозглашенное кредо, по сути, является корпоративной идеологией управления. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:
- постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
- применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
- целенаправленная работа с персоналом, включающая:
- подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия;
- профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;
- непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;
- воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.
Последнее направление имеет особенно важное значение. именно постоянная и активная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, отличные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и регламенты — все это останется на бумаге, если не станет способом мышления и основой профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к знаниям, навыкам и профессиональным качествам руководителей и специалистов, а также других сотрудников должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.
В производственной системе именно поведение менеджеров больше всего связано с организационной культурой. И это понятно, ведь организация — одна из ключевых функций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:
организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организационной культуры.
Первая задача сводится к установлению и поддержанию технологических и организационных связей между элементами процесса, вторая — к установлению соответствующих социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по содержанию — организационно-техническая, вторая — социальная. В результате совместного решения обеих задач
достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию намеренно организованного процесса, вторая — к организации рабочего коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, конечно же, связана с формированием в коллективе общих организационных установок.
Маркетинг-менеджмент и его место в управлении организацией
... В связи с этим необходима новая система управления маркетингом, обеспечивающая необходимый уровень управления маркетингом, определяющий актуальность выбора темы бизнеса. Маркетинг-менеджмент в системе управления предприятием Управление маркетингом - это систематическое и целенаправленное воздействие на маркетинговую деятельность посредством планирования, организации, мотивации и ...
Организация производственной системы в целом — это тоже двойная задача для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем проявляется его миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив по определению — это группа людей, объединенных общей целью.
В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основной характеристикой для определения уровня управления является степень близости к контролируемым производственным процессам. Так, на низовом уровне управление процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей или менеджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.
Состав и содержание подконтрольных оператору ссылок будет далеко не одинаковым для разных масштабов систем и разных уровней управления. В результате списки организационных задач и квалификационные требования к мастеру, мастеру, начальнику цеха и начальнику завода будут отличаться. Однако есть нечто общее, что позволяет каждому из них называться руководителем производства и, следовательно, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:
1. Установление внутрисистемных и внешних связей по отношению к этой системе.
2. Управление процессами реализации связей.
3. Управление организационным развитием системы.
Первая функция
Наряду с организацией нового производства и нового технологического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена оборудования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого организованного процесса от руководителя требуется выполнение функции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавливаются новые связи или возобновляются действующие, для принятия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный организационный проект. Если этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо сформировать в нем идеальный «образ» хорошо организованной системы, к созданию которого он должен стремиться в своей деятельности.
Формирование имиджа и управление репутацией спортивной организации на примере
... финансовый успех Поэтому формирование имиджа организации - одна из актуальных задач современного управления организацией. Проблема формирования системы стратегического управления спортивной организацией в России актуальна по нескольким причинам: Во-первых, в связи с реализацией Федеральной целевой ...
Для мастера, например, важно, прежде всего, досконально знать технологию работ, выполняемых его бригадой, вплоть до отдельных операций. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологических, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования труда, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регламентирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.
Установление связей внутри бригады для бригадира означает, прежде всего, распределение работы, обеспечение эффективного разделения и взаимодействия труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдельные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и профессиональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощрения, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Бригадир также отвечает за установление внешних связей с соседними бригадами или секциями, которые обслуживают и управляют подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе высшего порядка, к которой принадлежит эта команда, о текущей структуре связей и возможных путях их реализации. Содержание функций руководителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).
Вторая функция
Третья функция
Между тремя основными организационными функциями управления (установление связей, обеспечение их реализации, организационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.
Функции менеджера взаимосвязаны в рамках организационного цикла развития производственной системы. А поскольку составляющими этого цикла являются задачи организационного совершенствования, каждый раз этот цикл, по сути, необходимо возобновлять на новый уровень развития. По этой «спирали» организационного развития производства идет процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений и, как следствие, требований к знаниям и профессиональным навыкам руководителей.
Реализация функций управления организацией предъявляет определенные требования к уровню профессиональной квалификации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальной психологии, производственной педагогики. Кроме того, необходимы чисто практические знания, относящиеся к объекту управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслуживающих, экономических, социальных, информационно-управленческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулирования; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).
Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адаптировано к динамике самой ссылочной структуры, что требует постоянного обновления знаний. Не все связи в производственной системе выполняются в виде технологических процессов. Значительная часть из них носит формальный характер, регулируется соответствующими градостроительными, административными и нормативными документами или прямым указанием руководителя. Качество и своевременность выполнения таких ссылок во многом зависят от художников. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с воспитанием подчиненных.
Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического воздействия на подчиненного, сформировать у него правильную социальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. Это, по сути, формирование определенной организационной культуры.
Например, подрядчику поручается изготовить определенную деталь в определенном количестве соответствующего качества к определенному сроку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель ориентируется только на результат собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимого общения для достижения результата совместной работы. И дело здесь не только в постановке задачи, но и в том, что планируется и как оценивается работа команды и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве готовых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулирования между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или перестановки работников на предыдущей, частичного совмещения или параллельного выполнения операций и т. п.
В самой ориентации исполнителя на определенный набор есть элемент пропаганды организационной культуры. Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его активно искать более эффективные способы реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности коллектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарности с целями организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию — важное требование к менеджеру как к организатору производства.
Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организационных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и
принятия. При решении той или иной задачи не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие технологию принятия решения. Однако во всех случаях необходимо иметь в виду ключевые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, правильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при принятии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последствиями и т. п. Если эти связи разорваны, организационные воздействия становятся неэффективными. Знания и навыки, необходимые для разработки эффективных решений в области организационной рационализации или улучшения производственных систем, должны включать владение аналитическими приемами и методами. Анализ структуры связей системы, определение ее ценностей — важный шаг в организационном планировании.
Что касается руководителя низшего звена, то очевидно, что он не может профессионально овладеть всеми методами и приемами, такими как структурный и функциональный анализ, ни с использованием экономико-математического аппарата. Но он должен уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специалистом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организационно-экономического мышления: умение видеть (отличать) существенные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не заменяет специалиста по организационному дизайну, но как специалист в своей области и организатор легко заметит недостающие или ненужные связи в предложенном на сайте проекте организации труда. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления лидер должен быть хорошо информирован о результатах науки и передового опыта в этой сфере.
Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение лучших практик — необходимые условия для повышения эффективности принимаемых решений.
Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структуры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.
Если по отношению к руководителю высшего уровня управления рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп решаемых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинаковыми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воздействие как на внешние, так и на внутренние связи системы.
Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму организации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется заработная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную реализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детализации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.
| Страница: 1 из 2
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
