В современном мире социальное положение, которое она занимает, оказывает все большее влияние на репутацию и имидж организации. Оценивая ее деятельность, общество рассматривает не только производственные и финансовые показатели, но и то, как организация ведет свою деятельность, заботится о собственных работниках, насколько ее деятельность соответствует интересам других участников рынка, жителей территорий ее присутствия, а также общества в целом.
Механизм формирования социальной зрелости субъектов управления основан на степени сформированности их социальной ответственности. именно ее развитие выступает индикатором, наличие которого позволяет гарантировать не только экономическую эффективность организации, но и ее социальное развитие.
Социальная ответственность — это реализация не только собственных интересов и экономических целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на свой персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность.
Есть два разных взгляда на то, как организации должны вести себя по отношению к своей социальной среде, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одному из них, организация является социально ответственной, когда она максимизирует прибыль, не нарушая государственные законы и постановления. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом.
Выводы о том, что подразумевается под концепцией социальной ответственности противоположного характера, порождаются спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, которые видят в организации экономическую целостность, которая вынуждена беспокоиться только об эффективности использования своих ресурсов. При этом организация выполняет экономическую функцию по производству продуктов и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая как работу для граждан, так и максимальную прибыль и вознаграждение для акционеров.
У организаций нет концепции этики, но они выстраивают свои отношения с окружающей средой таким образом, чтобы часто возникали этические проблемы и способы их решения. Социальную ответственность можно определить как набор обязательств, которые организация должна выполнять для укрепления общества, в котором она действует.
Отчет по практике организация и проведение экономической и маркетинговой ...
... управления предприятием; изучение маркетинговой деятельности предприятия; описание особенностей управления производственными процессами; оценка социального развития персонала организации; анализ управления финансовым состоянием предприятия. Предмет практики - общество с ограниченной ответственностью «Пятерочка». 1 Общая ...
В целом, социальная ответственность определяется как уровень добровольной реакции организации на социальные проблемы в обществе, которые выходят за рамки требований, установленных законом или регулирующими органами. Кроме того, это реализация не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия коммерческой деятельности на собственный персонал, потребителей и организации, вместе с которыми осуществляется та или иная деятельность. Организации несут социальную ответственность за свои подразделения, окружающую среду и процветание общества в целом.
В научных исследованиях существуют разные теоретические и методологические подходы к определению понятий «ответственность» и «социальная ответственность». В том или ином аспекте проблемы ответственности касались мыслители различных времён: Конфуций, Платон, Аристотель, Т. Гоббс, И. Кант, К. Маркс, а также современные авторы: Бакли С., Крейн А., Маттен Д. и др.
Бахтина М. М., Басова Б. П.
1.2 Понятие и виды корпоративной социальной ответственности
Идеология корпоративной социальной ответственности (КСО) возникла как ответ бизнеса на давление со стороны растущих левых настроений и профсоюзного движения в последней трети XIX века. Возникшие тогда институты гражданского общества потребовали от предпринимателей предоставления социальных гарантий рабочим и обеспечения охраны их труда, а упадок профессиональных объединений в середине XX века актуализировал для владельцев предприятий задачи сохранения лояльного отношения и поддержания мотивации подчиненных, что вновь заставило их обратиться к КСО. Именно тогда это понятие прочно вошло в теорию и практику корпоративного управления в США.
На первом этапе он в основном касался вопросов социального обеспечения сотрудников, а также помощи местным администрациям на основе партнерства и спонсорства.
В начале 60-х практика взаимоотношений между бизнесом и обществом начала трансформироваться в некую новую форму социального контракта или «набора писаных и неписаных правил и положений о моделях поведения различных элементов общества», среди которых:
- приемлемые оплата и условия труда со стороны работодателей в «обмен» на обязанности и ответственность со стороны наемных работников;
- честная конкуренция и уважение чужих прав и обязанностей;
- соблюдение налогового законодательства, стандартов здравоохранения, техники безопасности, интересов потребителей, клиентов и т.
д.
В 1970-е годы распространилась концепция агентства КСО, которая подразумевала ответственность компаний перед своими акционерами. Ее автор, известный экономист неоклассического направления Милтон Фридман, писал:»… существует только одна социальная ответственность бизнеса — использовать ресурсы и предпринимать действия, направленные на повышение своих прибылей, играя по правилам открытой и свободной конкуренции без обмана или подлога».
Корпоративная социальная ответственность
... между брэндом и потребителем, способствуя тем самым росту лояльности. Внедрение политики корпоративной социальной ответственности признано фактором, увеличивающим прибыльность компаний, в связи с чем бизнес начал реагировать на призывы инвесторов, правительств ...
Другое определение КСО звучит в так называемой теории участия, предлагающей целый спектр типов ответственности бизнеса перед различными группами общественности, тем или иным образом с ним соприкасающимися: персонал компании, потребители, акционеры, правительственные органы, бизнес-ассоциации, профсоюзы, поставщики и даже конкуренты.
Обе концепции нельзя назвать совсем уж несовместимыми: сторонники теории участия рассматривают и акционеров как одну из групп КСО.
КСО возникла в результате глубокой трансформации отношений между частным предпринимательством и обществом: в постиндустриальной экономике последнее хочет не только приобретать «лучшие товары», но и знать, каковы их экологические и социальные издержки.
Вызовы глобализации также сыграли важную роль, заставив компании искать все более изощренные способы позиционирования себя в мире, насыщенном информацией.
Сегодня термин «корпоративная социальная ответственность» настолько популярен, что поиск по этому словосочетанию в англоязычной части Интернета дает более миллиона ссылок. В документах Европейской комиссии мы находим следующее определение: «Корпоративная социальная ответственность по сути является концепцией, отражающей добровольное решение компаний участвовать в улучшении общества и защите окружающей среды».
Представляется важным разделить социальную политику компании на внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя корпоративная социальная политика — это социальная политика, проводимая в отношении сотрудников вашей компании и, следовательно, ограниченная рамками этой компании.
Внешняя корпоративная социальная политика — социальная политика, проводимая для местного сообщества на территории компании или ее отдельных компаний.
Внутренняя корпоративная социальная политика основана на преобладающем общественном мнении о том, что компания должна не только обеспечивать прибыль и платить налоги, но и заботиться о своих сотрудниках. Однако компания не посылает компаниям четких сигналов относительно своих желаний. Поэтому компания часто формирует свою социальную политику, исходя из собственных представлений об этом процессе.
Внутренняя корпоративная политика направлена, как правило, как на развитие социального капитала, путем укрепления связей, в том числе и неформальных, между работниками, а также между руководством компаний и работниками, так и на увеличение человеческого капитала (здоровье, образование) сотрудников.
Все больше компаний участвует в различных внешних социальных проектах (федеральных и региональных), инициируемых как властью, так и самостоятельно.
Наиболее важными и распространенными являются внешние программы социальных инвестиций в отдельных городах. Их выполняют, соответственно, предприятия, образующие города, в основном за дополнительные средства, помимо уплаты налогов в местные бюджеты. С учетом того, что большая часть населения территорий присутствия крупных компаний работает в градообразующих компаниях, реально происходит сближение внутренней и внешней социальной политики.
В некоторых случаях внешняя социальная политика фирмы способствует устранению провалов государства в определенных направлениях социальной сферы; зачастую муниципальные и региональные власти согласуют и даже перекладывают значительную часть социальной нагрузки на предприятия.
1.3 Принципы формирования корпоративной социальной ответственности
Принципы корпоративной социальной ответственности определяют основные положения, которые выражают сущность и сущность организации и деятельности по реализации корпоративной социальной ответственности в компании. Если предположить, что принцип является основным правилом, отражающим сущность КСО, то можно сделать вывод, что несоблюдение требований принципа корпоративной социальной ответственности искажает суть этого понятия.
Корпоративная социальная ответственность Сбербанка
... в большинстве из них. 1. Теоретические основы корпоративной социальной ответственности компании «Сбербанк» Под корпоративной социальной ответственностью компании понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, ... компании, в том числе в связи с развитием ее международной деятельности. Контроль и управление уровнем репутационного риска Банка в ...
Принципы социальной ответственности формируются ожиданиями общества. В последнее время ожидания общества в отношении бизнеса существенно изменились, теперь компания не осталась безразличной к тому, как компания ведет свой бизнес, чем руководствуется и как распоряжается своим доходом. Поэтому возникла необходимость в разработке принципов деятельности компаний с точки зрения корпоративной социальной ответственности.
Чтобы компания могла вести свой бизнес таким образом, чтобы соответствовать ожиданиям компании, она должна разработать программу действий, связанную с соблюдением этических, юридических, благотворительных, экологических, коммерческих и общественных принципов. Другими словами, речь идет о том, чтобы стать достойным корпоративным членом гражданского общества. Мы считаем, на что следует обратить внимание компании при разработке принципов корпоративной социальной ответственности.
Можно выделить первую группу принципов — открытость. Принципы открытости предполагают, что компания ведет свою деятельность публично, понятно и доступно, предоставляя только достоверную информацию и принимая отзывы от всех заинтересованных сторон. Социальные программы должны быть регулярными по своему характеру, соответственно, второй набор принципов — это согласованность, что означает, что фокус социальных программ в необходимых областях является последовательным и регулярным.
Особенно важно, чтобы социальные программы исполнялись в тех сферах, в которых общество испытывает потребность в настоящий момент, значит, имеет место такая группа принципов, как значимость, что определяет актуальность реализуемых программ, их эффективность и масштабность. Наконец, принципы корпоративной социальной ответственности должны основываться на уважении подчиненности компании религиозным, политическим, спортивным и музыкальным течениям. Основываясь на этих принципах, компании включают в свою стратегию задачу защиты прав человека и, оценивая влияние деятельности своей компании на конфликт, разрабатывают и принимают меры по предотвращению или разрешению конфликта. Это означает, что необходимо выделить последнюю, четвертую группу принципов: недопущение конфликтов.
1.4 Понятие лояльности персонала компании и факторы ее формирования
В общем смысле лояльность — это уважительное, правильное, доброжелательное отношение к чему-то или кому-то, выполнение определенных правил и норм, даже если есть несогласие с ними. Что касается персонала организации, то лояльность — это качественная характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, утверждение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотиваций для организации.
Организация маркетинговых исследований компании ОАО «Пивоваренная ...
... на маркетинг. Объектом исследования, Предметом исследования Цель написания данной работы - изучение порядка и этапов проведения маркетинговых исследований. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи : изучение теоретических аспектов организации маркетинговых исследований; изучение организации службы маркетинга ...
Лояльность персонала — важный критерий стабильности персонала организации. Это не только вопрос удовлетворенности системой вознаграждения, но и одобрения корпоративных целей, стиля управления, корпоративной культуры.
В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал — основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют бизнес-интересы организации и для достижения максимального результата используют все возможные резервы и ресурсы, причем не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегать к советам сторонних специалистов, изучать материалы последних разработок и исследований, заниматься самообразованием, стремиться искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. Поскольку дисциплина является видимой частью лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он чувствует ответственность перед организацией, чтобы все сделать вовремя, правильно, с требуемым качеством. Лояльные сотрудники готовы преодолевать трудные времена для компании из-за лояльности и чувства принадлежности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решения, а в случае противоречивых мнений или информации, противоречащей официальной точке зрения, стараются выяснить причину противоречия и разрешить ее как можно скорее. Это всего лишь краткий обзор преимуществ лояльной рабочей силы, но нет никаких сомнений в том, что лояльные люди — это золотая жила любой организации.
Западные исследователи по вопросам удержания персонала определяют разные типы проявлений лояльности. Итак, некоторое время назад существовала какая-то конвенция о лояльности: традиционный взгляд на роли работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом.
Теперь возник новый тип отношений между работодателем и работниками, который основан на взаимном доверии и уважении и основан на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях.
В дополнение к этим типам отношений, использование концепции приверженности или преданности организации, в свою очередь разделенных на три условных типа, было широко распространено в связи с темой лояльности персонала.
Первый из них — преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.
Второй тип приверженности — это эмоциональная приверженность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, на идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.
Формирование лояльности персонала в организации
... организации. Нелояльность сотрудников может привести к серьезным последствиям, поставить под угрозу безопасность и снизить конкурентоспособность компании. В то же время грамотное управление лояльностью персонала ... лояльность - нелояльность сотрудников? Как можно повлиять на лояльность, что способствует ее формированию и поддержанию?» Ответить на эти вопросы очень сложно и подход к изучению лояльности ...
Третий упомянутый тип приверженности — нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.
По сути, проявление лояльности персонала — относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность — это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.
Собственно лояльность персонала — довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.
Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести — о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.
Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия — индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу.
Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала.
Первый из них — естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.
Организационная культура и лояльность персонала
... ее формировании и функционировании. Третья часть работы предполагает определение лояльности персонала и ее составляющих, изучение влияния применения методов организационной культуры на повышение уровня лояльности персонала ... и нормативная (normative) лояльность. В его основе лежит принцип главного мотива, который определяет, почему сотрудник остается лояльным к компании в течение определенного ...
Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный — честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.
Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования — второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты — различные виды страхования, льготный отдых, оплата тренажерных залов и т. п.
Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные — как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.
Третий фактор развития лояльности персонала — технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации — с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.
1.5 Уровни лояльности, К. В. Харский
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры [«https:// «, 16].
Управление поведением персонала в организации
... поведением персонала в конкретной организации. Объект исследования – персонал ООО «НИЖД» Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «НИЖД». 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА И МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ Транспортная компания ООО ... работы. Как руководитель относится к сотруднику, замечают ли коллеги его вклад в общее дело, ценят ли добросовестный труд в организации? Положительные ответы на эти ...
К. В. Харского
Выше нулевой отметки на шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).
Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:
1. ложь, обман;
2. сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
3. потребительское отношение, преимущество личных интересов;
4. нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
1. после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
2. нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
3. в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
4. между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор).
При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».
Социальная политика организации и лояльность работников
... нибудь или чему-нибудь [16, с.114]. Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность ... достижении этих целей, принято называть «лояльностью персонала». Обеспечивая лояльность персонала, менеджмент может предоставить своей компании не только высококвалифицированных сотрудников, но и удержать их надолго, ...
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. Отмечается, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику-то же, что покупать лошадь у цыгана „втемную“ и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать, как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10−15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.
Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.
Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение, и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.
1.6 Развитие и повышение лояльности
После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса. Какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?
Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».
Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями, работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:
1. доверие персонала к руководству компании;
2. справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;
3. удовлетворенность работой.
Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
К. В. Харский
1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.
Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.
Превращение нейтрального сотрудника в преданного — это непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.
2. Анализ лояльности персонала организации «Республиканская клиническая больница им Г. Я. Ремишевской»
2.1 Краткая характеристика исследования, Ю. М. Забродин
Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена — феномена организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления полагают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех». При этом основные составные элементы ОК (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что исследователи и менеджеры способны четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять ОК, используя эмпирические приемы.
2.2 Краткая характеристика организации «Республиканская клиническая больница им Г. Я. Ремишевской»
корпоративный ответственность лояльность больница Государственное бюджетное учреждение здравоохранения республики Хакасия «Республиканская клиническая больница им Г. Я. Ремишевской», крупнейший в республике медицинский комплекс, государственное лечебно-профилактическое учреждение, оказывающее специализированную квалифицированную амбулаторную и стационарную медицинскую помощь (общая земельная площадь — 6 га, 15 зданий, из них 5 — лечебно-диагностических).
Структура больницы: консультативная поликлиника на 750 посещений в смену; многопрофильный стационар на 515 коек, состоящий 13 отделений, консультативно-диагностические подразделения, включающие приемное, рентгеновское, эндоскопическое, физиотерапевтическое, центральное стерилизационное, патологоанатомическое отделения, отделения радиоизотопной, функциональной диагностики, экстренной и планово-консультативной помощи (санитарная авиация), клинико-диагностическую и цитологическую лаборатории, организационно-методический и планово-экономический отделы; Диабетологический центр; Консультативно-диагностический центр для беременных; Центр амбулаторного диализа. Антирабический центр.
Хирургическая служба: общая (с 1961), сосудистая, ожоговая, гнойная (с 1992), эндокринная, торакальная, эндоскопическая (с 1977), урология (с 1964), онкология, гинекология (с 1968), оториноларингология взрослая и детская (с 1964), ортопедия взрослая и детская (с 1977), травматология взрослая и детская (с 1964).
Терапевтическая служба: кардиология (с 1960), ревматология (с 1969), нефрология (с 1969), пульмонология (с 1969), аллергология, гематология (с 1969), гастроэнтерология (с 1977), эндокринология (с 1977), неврология с койками интенсивного лечения (с 1961)
Педиатрическая служба: общая (с 1964), неврология, кардиоревматология, эндокринология, гастроэнтерология (с 1977).
Реанимационно-анестезиологическая служба (с 1977) с Центром экстракорпоральной детоксикации. В год службой проводится 2500 операций гемодиализа и 1000 других эфферентных операций экстракорпоральной детокснкации и гемокоррекции.
Г. Я. Ремишевской
Основные задачи РКБ: оказание квалифицированной первичной медицинской и специализированной консультативно-диагностической помощи населению РХ в амбулаторных и стационарных условиях с применением эффективных медицинских технологий и действующих медицинских стандартов, оказание консультативной и организационно-методической помощи специалистам других лечебно-профилактических учреждений, осуществление экспертизы временной нетрудоспособности больных и пострадавших, проходящих в больнице амбулаторное и стационарное лечение, участие в подготовке и переподготовке медицинских работников и повышение квалификации медицинских работников.
Персонал больницы РКБ насчитывает 881 человека. Из них врачей 136, имеют высшую и первую квалификационные категории 75,5%, звания «Заслуженный врач РФ» 2 чел., «Заслуженный врач Республики Хакасия» 22 чел., 1 доктор и 4 кандидата медицинских наук; средних медработников 298, имеют высшую и первую квалификационные категории 58,3%, звание «Заслуженный работник здравоохранения Республики Хакасия» 1 чел.
Заключение
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.
Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение.
В своей работе Я попыталась дать детальную характеристику такому явлению в организации, как лояльность персонала, а также рассмотреть факторы ее формирования через реализацию программы социальной ответственности предприятия. В общем смысле лояльность — это уважительное, правильное, доброжелательное отношение к чему-то или кому-то, выполнение определенных правил и норм, даже если есть несогласие с ними. Что касается персонала организации, то лояльность — это качественная характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, утверждение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотиваций для организации.
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.
Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте.
Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, я смогла убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности — персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в организации можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой организации.
В качестве примера мною была взята «Республиканская клиническая больница им Г. Я. Ремишевской». Для своего исследования я использовала социологический метод (анкетирование).
В анкетирование участвовал административный, врачебный, средний медицинский персонал в количестве 30 человек. Анализ и изучение организации и внутренних процессов позволяет сделать вывод о том, что с внутренними коммуникациями «РКБ им Г. Я. Ремишевской» дела в принципе обстоят хорошо, но руководству следует обратить на некоторые показатели.
В ходе работы и изучения материала по теме лояльности потребителей я обнаружила, что эта тема еще не исследована до конца и у различных авторов имеются прямо противоположные мнения по ряду вопросов.
Я считаю, что в своей курсовой работе я выполнила поставленные задачи и наиболее полно рассмотрела теоритические основы лояльности персонала и корпоративной социальной ответственности.
