Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечить условия для обеспечения необходимой организации персонала, набранного с внешнего рынка труда, и позаботиться об их эффективном использовании для достижения целей организации. [5, c. 112]
Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников имеет решающее значение для успеха организации. В основе рабочего поведения лежат мотивы: внутренние и ценности, определяющие направление бизнеса человека.
Четкая организационная определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако рабочее поведение сотрудников имеет решающее влияние на успех организации.
Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек работает сознательно, что он болеет за дело.
В основе рабочего поведения лежат мотивы — внутренние ценности, определяющие направление деятельности человека и ее формы.
Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.
Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
В-третьих, осознание важности и необходимости работы, даже малопривлекательной с экономической точки зрения для работника.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальный интерес — один из основных универсальных стимулов человека к труду. Удовлетворенность сотрудников заработной платой зависит не столько от размера, сколько от социальной справедливости заработной платы. Выравнивание заработной платы является препятствием для сохранения и усиления трудовой мотивации. При всем увлечении своим делом, добросовестном отношении к работе, осознании того, что другой человек, с гораздо меньшим вкладом, получает такую же сумму, действует деморализирующе на сотрудника.
Эффективность психологического воздействия рекламных средств на человека
... деятельности, как метода управления людьми; изучить процесс воздействия и восприятия рекламы; разработать методику, для определения воздействия на поведение, отношение и принятие телевизионной рекламы на человека; ... и внушением, он оказывает эмоциональное и психологическое воздействие на человека. Реклама все чаще вмешивается в жизнь человека, контролируя его на сознательном и бессознательном ...
Социальная значимость работы заключается в понимании социальной полезности выполняемой работы. Как руководитель относится к сотруднику, замечают ли коллеги его вклад в общее дело, ценят ли добросовестный труд в организации? Положительные ответы на эти вопросы — основа социальной справедливости в коллективе. [8, c. 113]
Это обуславливает актуальность данного исследования.
Цель данной работы — провести исследование по вопросам управления поведением персонала в конкретной организации.
Объект исследования – персонал ООО «НИЖД»
Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «НИЖД».
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА И МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Транспортная компания ООО «НИЖД» была создана 2000 году, тогда ее единственным направлением были доставки из г. Москвы в г. Новосибирск крытыми вагонами. В штате компании были директор, главный бухгалтер, три руководителя и складские работники.
Шесть лет компания развивалась, стараясь осуществлять поставки по разным направлениям в нашей стране. Штат сотрудников значительно увеличился.
ООО «НИЖ» оказывает транспортно-экспедиционные услуги по городам России, как по перевозке сборных грузов, так и по оказанию полного комплекса логических услуг. Перевозка грузов крытыми и почтовыми багажными вагонами: Санкт-Петербург, Москва, Иркутск, Хабаровск, Тюмень, Томск, Кемерово, Новокузнецк, Барнаул, Бийск.
Транспортная компания «НИЖ» — один из крупнейших в России перевозчиков железнодорожным и автомобильным транспортом.
Деятельность ООО «НИЖД» основе Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», принятого Государственной Думой 11.06.2003г. Этот закон определяет порядок осуществления транспортной деятельности — порядок оказания услуг по организации перевозки грузов любыми видами транспорта и оформления товаросопроводительных документов, необходимых для перевозки грузов.
Уставом железнодорожного транспорта. Федеральный закон «Устав железнодорожного транспорта РФ» регулирует отношения, возникающие между перевозчиками, грузоотправителями транспорта, владельцами железнодорожных путей не общего пользования, другими физическими и юридическими лицами при пользовании услугами железнодорожного транспорта, и устанавливает их права, обязанность и ответственность.
Приказом «Об утверждении правил приема грузов к перевозке железнодорожным транспортом» Утверждены Приказом 18.06.2003г. № 28.
Приказом «Об утверждении правил выдачи грузов на железнодорожном транспорте» Утверждены Приказом МПС от 18.06.2003г. № 29.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «НИЖ», далее именуемое «Общество», создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации и Закона об обществах с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельность общества является извлечение прибыли. Компания пользуется гражданскими правами и несет необходимые обязанности для осуществления любой деятельности, не запрещенной законом. Приоритетными направлениями компании являются: транспортно-экспедиционные услуги для юридических лиц и граждан.
Персонал компании, занятый в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания в города России, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг делает все возможное для того, чтобы обеспечить самый высокий уровень сервиса и обслуживания.
Организационная «НИЖД» представлена на рис. 1.
При изучении поведения в организации используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование); сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.); наблюдения и эксперименты.
Интервью можно проводить лицом к лицу, по телефону, с помощью компьютера. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет).
Например, они измеряют удовлетворенность работой и организационный климат.
Структурированное наблюдение широко используется при изучении организационного поведения. Например, при взгляде на среду организации выделяются элементы: комната, мебель, оборудование, отделка, освещение и цвет, внешний вид членов организации. Исследования в этой области основаны на лабораторных и натурных экспериментах.
Рисунок 1 — Организационная “НИЖД”
В процессе исследования поведения персонала компании «НИЖД» использовались следующие методы: наблюдение, вопросы, тесты.
Для исследования выбраны экономисты компании ООО “НИЖД», имеющие различное статусное положение в коллективе, в возрасте от 18 до 50 лет.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ
На первом этапе исследования проведем анализ кадрового состава ООО «НИЖД» (табл. 1 – 5 и рис. 2 — 6).
Таблица 1 – кадрового состава по возрасту
| До 20-ти лет | 8% |
| От 20-ти до 30-ти лет | 46 % |
| От 30-ти до 40 лет | 25% |
| От 40 до 50-ти лет | 18% |
| От 50 – ти и выше | 3% |
Рисунок кадрового состава по возрасту
Как видно из рис. 2, наибольшее количество персонала ООО «НИЖД» — в возрасте от 20 до 30 лет, наименьшее количество сотрудников находится в возрасте от 50-ти лет и выше. Следовательно, можно сделать вывод, что коллектив ООО «НИЖД» — молодые сотрудники.
кадрового состава по полу представлена в табл. 2.
Таблица 2 – кадрового состава по полу
| Женский | 60% |
| мужской | 40% |
Рисунок кадрового состава по полу
Как видно из рис. 2, на ООО «НИЖД» работают преимущественно лица женского пола.
кадрового состава по уровню образования представлена в табл. 3 и на рис. 4.
Таблица кадрового состава ООО «НИЖД» по уровню образования
| среднее | 5% |
| Среднеспециальное | 25% |
| Незаконченное высшее | 55% |
| высшее | 85% |
Рисунок 4 – кадрового состава по уровню образования
Как видно из рис. 4, уровень образования сотрудников ООО «НИЖД» — высокий, преимущественно высшее образование.
кадрового состава по семейному положению представлена на рис. 5 и в табл. 4.
Таблица 4 – кадрового состава ООО «НИЖД» по семейному положению
| замужем | 20% |
| разведен | 10% |
| холост | 70% |
Рисунок кадрового состава ООО «НИЖД» по семейному положению
Из рис. 5 видно, что основная часть сотрудников – 70 % — холосты (не замужем).
Анализ кадрового состава по стажу работы в компании представлен в таблице. 5 и на рис. 6.
Таблица кадрового состава по стажу работы
| 1 год | 5% |
| От 1 года до 3 лет | 15% |
| От 3 лет до 8 лет | 55% |
| От 8 лет до 15 лет | 25% |
Рисунок 6 — кадрового состава по стажу работы
Как видно из рис. 6, основная часть персонала (56 %) работает на данном предприятии от 3 до 8 лет, наименьшая часть кадров набрана в отчетном году (стаж на предприятии менее 1 года).
Таким образом, анализ кадрового состава ООО «НИЖД» показал, что на предприятии работают молодые высококвалифицированные сотрудники преимущественно женского пола, не замужем, с большим стажем работы (от 3 до 8 лет) на данном предприятии.
этапе исследования был изучен коллектив менеджеров предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше шансов на формирование различных позиций поведения, возникновение конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.
Чтобы определить, действительно ли существуют сложности во взаимоотношениях в этой команде, мы применим методику тестирования психологического климата этой команды и определим степень сплоченности ее членов по результатам опроса.
Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 1).
Обработка опросного листа осуществляется образом:
- Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;
- Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В;
- найти разницу С = А –В. С равным или большим нуля, — при ярко выраженном неблагоприятном климате в коллективе с точки зрения коллектива. С больше 25, — психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.
Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:
С = Сумма Сi N, (2.1)
где N – число членов группы.
процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:
% = n (Ci) N * 100%, (2.2)
где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;
- N – число членов группы.
Подсчитаем итоги.
Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.
Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.
Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 14 *100%).
Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономической службы предприятия. Желательно определить степень сплоченности изучаемого коллектива. Этот показатель был получен по результатам оценки. Были отобраны и оценены десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).
Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:
I спл (ЦОЕ) = (n – m) N * 100, (2.3)
где I спл (ЦОЕ) – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;
- n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;
- m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;
- N- общее количество выборов, сделанных членами данной группы.
Группа с максимально возможным I spl — все участники выбирают одинаковые характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства) – участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.
Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей СОЭ, рассчитанных на основе положительных и отрицательных характеристик.
Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9 и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12 и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).
N = 70 (14*5); n = 14; m = 7;
— ЦОЕ положит. характеристик = (14 –7) 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.
ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5) 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей — мнений о важности отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».
Итоговый показатель групповой сплоченности:
ЦОЕ = (102) + (42,852) = 26,43%.
Таким образом, мы видим тенденцию к развитию неблагоприятных взаимоотношений в коллективе, особенно в критических ситуациях в компании. Значимость этих негативных критериев в совместной деятельности коллектива говорит об ошибках расчета менеджмента применительно к реализации политики управления персоналом в организации.
Система управления персоналом используемая менеджментом ООО «НИЖД» определяется основными документами:
1. Действующим коллективным договором ООО «НИЖД» от 29.04.2002 года, с изменениями и дополнениями.
2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.
3. Трудовым Кодексом РФ.
Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.
Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).
Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.
2. Оценка профессиональной пригодности персонала.
3. Стимулирование и мотивация персонала.
4. Коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
1. Рациональная организация труда рабочих, инженеров и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальные условия труда.
2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР и руководителей;
3. Создание условий для роста производительности труда посредством: внедрения НОТ; разделением и кооперированием труда; автоматизации и механизации трудовых процессов; использованием научно обоснованных нормативов; развитой системой стимулирования труда.
Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
Разработка системы нематериальных стимулов к труду с целью мотивации персонала к более активной работе.
Организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,
8. Защита прав работников, участие бизнес-команды в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством: создания условий труда; организации труда; повышения квалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлечения работников в управление предприятием.
Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.
Таким образом, коллективный договор и другие положения предприятия предусматривают действие системы материального и нематериального стимулирования.
Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя элементы:
Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников ООО «НИЖД» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).
Оплата труда руководителей подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2004 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данное положение регулирует возможные упущения в работе каждого специалиста отдела, влияющие на продуктивность всей команды в целом.
Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.
Коллективным договором предусмотрены доплаты за объединение профессий в виде повышения надбавок и доплаты за трудоемкость начальникам отделов.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату заработной платы два раза в месяц с возможностью выплаты внеплановых авансов.
Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.
Поэтому, чтобы мотивировать сотрудников работать более продуктивно, компания использует систему оплаты труда. используя элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработной платы; доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.
Еще одним важным элементом системы управления персоналом является оценка профессиональной пригодности персонала и его подготовки.
Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов АУП (ИТР, экономисты).
Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.
За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения сотрудника на месте, руководство выплачивает суточные за каждый день в течение всего периода обучения.
Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «НИЖД»» на 2005 г. Целью его разработки является повышение социальной защищенности работников предприятия.
Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Положением предусматриваются льготы:
- Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
- Оплата детских садов;
- Предоставление транспорта;
- Помощь при организации похорон;
- Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.
В начале года на каждую статью льгот выделяется определенная сумма средств, которая затем распределяется в течение этого периода.
Все рассмотренные способы повышения интереса к более продуктивной работе предполагают наличие ответственности за собственное рабочее поведение, обучение для улучшения не только собственных результатов работы, но и результатов всей команды.
Участие коллектива в деятельности компании достигается за счет возможности отстаивать свои права в случае нарушения или невыполнения обязательств администрацией.
Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.
Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:
- Директор предприятия;
- Отдел кадров ООО «НИЖД»;
- В компании — специалисты экономических отделов, с некоторым взаимодействием с отделом кадров и топ-менеджментом.
Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят «технический» подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.
Внимание к социальной составляющей проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных стимулов, намерений руководства привлечь работников к организации деятельности всей компании. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом присутствует элемент мотивации сотрудников к повышению трудовой активности.
Но, по существу в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям
Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор).
Отдел кадров должен иметь право самостоятельно принимать решения по развитию персонала. Поэтому в отдел кадров должны входить самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления. Это очень важные управленческие допущения с точки зрения формирования благоприятных взаимоотношений в коллективной работе, гарантирующие устойчивость оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками. В подтверждение этого мы проведем опрос сотрудников, входящих в состав исследовательской группы. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении 1).
В таблице 6 приведены номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые мотивационные элементы для сотрудника.
Рисунок 7- Система управления персоналом ООО «НИЖД»
Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).
Вопрос №2 — демотивирующий, свидетельствующий об отсутствии мотивации к работе как таковой.
В графы таблицы 6 заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).
Таблица 6 — Обработка результатов опроса группы
| № респондента | Оплата труда и содержание работы | Ср. балл группы | Статус работника и общественная полезность | Ср. балл группы | Ответна вопрос № 2 | |||||||||||
| 1 | 3 | 6 | 13 | 14 | 4 | 5 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||||
| 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 2 |
| 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 4 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,6 | 2 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,8 | 2 |
| 6 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2,4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,9 | 2 |
| 7 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,6 | 2 |
| 8 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,5 | 2 |
Средний балл по первой группе критериев определяется сложением средних значений оценок каждого респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.
Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).
Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения).
Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.
Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиями руководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.
Теперь давайте определимся, насколько менеджмент предприятия позволяет нам удовлетворить потребности сотрудников исполнительной службы.
Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.
Возникает проблема неуверенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения направлений ее развития.
Полученный низкий показатель сплоченности коллектива руководителей компании является следствием указанных недостатков. То есть сотрудники, не получив возможности в полной мере реализовать свои навыки и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личными мотивациями. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.
Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в
деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом гарантирует благоприятные отношения внутри коллектива.
этапе исследования нами было изучено направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – менеджеров).
В опросе участвовали менеджеры экономической службы ООО «НИЖД» (14 чел.).
Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.
В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и начальника ПГР) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 2).
Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 2), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Поэтому для режиссера главное — результат работы, а не способы его достижения.
Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса — определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и начальника ПГР.
Результаты отражены в таблице 7.
Таблица 7 — Оценка руководителей подчиненными
| Директор | Начальник ПГР | |
| Профессионализм | 5 | 5 |
| Организационные качества | 5 | 5 |
| Справедливость | 5 | 5 |
| Самокритичность | 4,7 | 4,8 |
| Умение работать с людьми | 4,8 | 4,8 |
| Вежливость | 4,2 | 4,6 |
| Гибкость | 4,0 | 4,7 |
