Чтобы эффективно планировать конкурентные стратегии компании, необходимо знать о ее конкурентах все возможное. Он должен постоянно сравнивать свои продукты, цены, каналы распространения и стимулирование сбыта с продуктами, которые его ближайшие конкуренты используют для получения выгоды и потенциального вреда. Он может запускать более эффективные маркетинговые кампании против своих конкурентов и обучать более сильных защитных лидеров в ответ на действия конкурентов.
Целью исследования позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последнего определяется результатами исследований следующих двух проблемных кружков. Во-первых, необходимо установить долгосрочную привлекательность данного сектора. Во-вторых, необходимо определить конкурентную позицию организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями в секторе.
Часто вопросы, связанные с определением позиции в конкурентной борьбе, рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, конечно, в первую очередь необходимо определить общие перспективы этого бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Рис. 1.1
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).
Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по продаже нового продукта в значительно меньших масштабах, чем его традиционные производители. Следовательно, их издержки производства и реализации выше, а это значит, что при примерном паритете рыночных цен эти организации получают меньшую прибыль и, возможно, даже убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
Анализ деятельности конкурентов – путь к успеху
... позицию, просто необходимо. Бейте первыми Конкурентный анализ работает в обе стороны. То есть, пока вы собираете информацию о конкурентах, ... работает с вашей целевой аудиторией. Оценка конкурентоспособности продукта вам необходимо знать экономику продукта, прежде чем вступать ... по-своему: Некоторые просто заходят на сайты конкурентов и копируют любимые фишки. Последние изучают все возможные отчеты ...
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентируются на покупку товаров определенных брендов. Новым производителям необходимо популяризировать свой бренд среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Например, всемирно известный мировой лидер в производстве джинсовой одежды Levays решил несколько лет назад освоить производство нетрадиционных продуктов, таких как строгие мужские костюмы-тройки». понятно, что с технологической и производственной точки зрения решение такой новой задачи для компании не представляло значительных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами , связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
4. Стоимость новых основных средств, которые во многих случаях необходимо создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступность системы продвижения в этом секторе может создать препятствия для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие торговые сети. В этом случае новым производителям придется создавать собственные каналы сбыта, что требует больших затрат.
6. Доступном к отраслевой системе снабжения.
В этом секторе существуют те же препятствия, что и в системе маркетинга.
7. Отсутствие опыта производства данного вида продукции, поэтому ее стоимость, как правило, выше, чем у традиционных производителей в этом секторе.
8. Ответные действия компаний отрасли, направленные на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
2. Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия.
В сфере коммерческой и торговой деятельности в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.
Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения фирмы, эта цель — максимизировать прибыль за счет учета предпочтений потребителей.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется спецификой конкурентной среды компании. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Более того, через призму взаимоотношений между конкурентами изменения, происходящие на рынке, проявляются быстрее и отчетливее, поскольку конкуренция является основным двигателем рыночных процессов.
На силу конкуренции в торговле влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других.
1. Борьба усиливается по мере увеличения числа конкурирующих фирм и когда они становятся относительно сопоставимыми по размеру и мощности. Количество компаний является важным фактором, поскольку большее количество компаний увеличивает вероятность новых стратегических инициатив. В то же время уменьшается влияние одной фирмы на все остальные. Если конкурирующие фирмы сопоставимы по размеру и мощности, они могут конкурировать примерно на равных условиях. Если конкуренция для некоторых компаний становится более сложной, это указывает на появление компаний-лидеров, а также на некоторую степень их контроля над рынком.
2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. На быстро растущем рынке конкуренция ослабляется тем фактом, что есть место для всех. действительно, чтобы идти в ногу с развивающимися рынками, компании обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя гораздо меньше внимания привлечению клиентов из числа конкурентов. Когда рост рынка замедляется, компании начинают борьбу за долю на рынке. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на обман клиентов конкурентов.
3. Конкуренция растет по мере отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность того, что другие фирмы будут склонны применять тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или вообще не реагировать, фирма, инициирующая новые конкурентные стратегии, может получить огромное преимущество во времени для конкурентов. Компании, у которых есть объективные данные о потенциале своих конкурентов, находятся в выгодном положении, чтобы правильно оценить скорость и высокую скорость реагирования конкурентов. Такие знания и навыки являются явным преимуществом при оценке потенциального воздействия стратегических инициатив.
4. Борьба имеет тенденцию к обострению, поскольку уйти из отрасли становится дороже, чем продолжать конкурировать. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
5. Конкуренция становится острой и непредсказуемой, поскольку между компаниями возрастают различия в стратегиях, людях, общих приоритетах и ресурсах. Такие различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, ведущие к рыночной неопределенности. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. Совокупность рыночных объектов и их взаимосвязей, которые складываются в ходе конкуренции и определяют ее интенсивность, представляют собой очень важное направление маркетинговых исследований с практической точки зрения.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий по отношению к основным конкурентам часто приносят больше пользы, чем даже значительный реальный рост в данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, вы можете оценить их потенциал, цели, настоящие и будущие стратегии. Это позволит стратегически точно
сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, компания может расширить свои конкурентные преимущества.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи компаний основаны на концепции их лучших сильных сторон по сравнению с недостатками их конкурентов. Это можно сделать только с установленной системой их исследования.
Такая система предлагает ряд преимуществ для коммерческого предприятия. (см. рис. 1.1а.)
Значение маркетинговых исследований конкурентов.
| Система маркетинговых исследований конкурентов дает коммерческому предприятию возможность |
Рис. 1.1а.
Оценка состояния конкуренции осложняется тем, что крайне сложно проанализировать деятельность всех конкурентов, действующих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:
Есть прямые конкуренты: это компании, которые действовали так и в прошлом, и в настоящем.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс конкурентного анализа более управляемым. Следовательно, различных конкурентов необходимо анализировать на разных уровнях глубины. Те, которые имеют или могут оказать существенное влияние на деятельность компании, тщательно изучаются. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новые участники» на рынке часто представляют не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
ГЛАВА II
1. Элементы анализа конкурентов.
На практике практически всегда невозможно собрать все данные, необходимые для конкурентного анализа. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности. (рис. 1.2)
Бизнес-анализ поведения конкурентов связан с систематическим накоплением актуальной информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
Элементы анализа конкурентов.
|
Что мотивирует конкурента? Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления |
Как конкурент ведет или может вести себя? Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? |
| Представления о самом себе и отрасли |
Возможности сильные и слабые стороны |
Рис. 1.2.
Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Полную оценку деятельности конкурентов можно получить с помощью специальных таблиц, содержащих данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)
количественная информация о деятельности конкурентов:
|
·организационно-правовая форма ·численность персонала ·активы ·доступ к другим источникам средств [Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/referat/na-temu-konkurentsiya-i-reklama/ ·объем продаж ·доля рынка ·рентабельность ·руководители фирмы ·наличие и размеры филиальной сети ·перечень основных видов услуг ·другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.) |
Рис. 1.3.
Качественная информация о деятельности конкурентов:
|
·репутация конкурентов ·известность, престиж ·опыт руководства и сотрудников ·частота трудовых конфликтов ·приоритеты ·гибкость маркетинговой стратегии ·эффективность продуктовой стратегии ·работа в области внедрения на рынок новых продуктов ·ценовая стратегия ·сбытовая стратегия ·коммуникационная стратегия ·организация маркетинга ·уровень обслуживания клиентов ·приверженность клиентов ·реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации |
Рис. 1.4.
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка.
Заключительный этап исследования рынка конкурентов — построение карты конкурентного рынка. это классификация конкурентов, основанная на их положении на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке:
1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показателей доли рынка следует иметь в виду, что это статистическая оценка в данный момент времени. В связи с тем, что рыночная ситуация достаточно динамична, необходимо знать тенденции этого показателя и связанные с этим изменения конкурентной позиции фирмы. Эти тенденции можно оценить, используя значение темпа роста доли рынка.
Для определения степени изменения конкурентной позиции уместно выделить типичное состояние компании по динамике ее рыночной доли.
1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией; Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
Матрица формирования конкурентной карты рынка
|
Рыночная доля |
Лидеры рынка |
Предприятия с сильной конкурентной позицией |
Предприятия со слабой конкурентной позицией |
Аутсайдеры рынка |
|
Темпы роста рыночной доли |
||||
| Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией |
1 |
5 |
9 |
13 |
|
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией |
2 |
6 |
10 |
14 |
|
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией |
3 |
7 |
11 |
15 |
|
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией |
4 |
8 |
12 |
16 |
Рис. 1.5.
В случае паритета рыночных долей для классификации компаний используется показатель устойчивости рыночной доли. Он характеризует степень заинтересованности клиентов услугами компании и показывает, какая часть общего объема продаж приходится на продажи постоянным клиентам. Использование показателя стабильности доли рынка в качестве уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить фирмы внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в совокупности позволит более разумно подходить к вопросам, связанным с разработкой стратегии с целью получения конкурентных преимуществ, с учетом конкурентного состояния фирмы и особенностей ее рыночной среды.
2. Исследование конкурентоспособности организации в целом.
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
|
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
