Маркетинговая деятельность в компании сегодня является актуальной темой. Процесс маркетинговой деятельности включает в себя систему различных мероприятий, которые необходимо проанализировать и выбрать лучший вариант.
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Организационную структуру маркетинговой деятельности на предприятии можно определить как совокупность служб, отделов, подразделений, в которые входят сотрудники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Главное преимущество функциональной организации маркетинга: четкое разделение ответственности и компетенции; простой контроль; быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственность.
К недостаткам функциональной организации маркетинга относятся: высокие профессиональные требования к руководителям; сложные коммуникации между исполнителями; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей.
Следовательно, функциональная организация маркетинга основана на разделении труда по сложившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Благодаря небольшому ассортименту продуктов функциональная маркетинговая организация отличается высокой гибкостью и оперативностью благодаря простоте управления. Однако с расширением ассортимента продукции гибкость производства снижается, так как увеличивается время реакции на изменения внешних условий. Функциональная структура маркетинга характеризуется слабой гибкостью стратегии, поскольку ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Такой тип маркетинговой структуры не способствует динамизму и новаторству. В целом такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента продукции. Функциональная маркетинговая структура является базовой для остальных модулей.
Управление маркетингом организации
... в этой отрасли. Практические шаги организаций по использованию механизмов управления маркетингом далеки от совершенства. Сложность практической организации маркетинговой системы определяется незнанием характеристик рыночных концепций, основных функций управления маркетингом. Вот почему важность изучения управления маркетингом в организации ...
1) Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом.
Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров (моющие средства, лекарства, косметика), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая маркетинговая организация не заменяет функциональную организацию, а дополняет ее. Организационная структура товарно-функционального управления позволяет сосредоточиться на управлении процессом продажи товаров.
Преимущество данного типа организационной структуры управления: управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару; управляющий может быстро реагировать на требование рынка; в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей; легче выявить способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.
Недостатки данного типа: управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности; товарная организация часто требуют больших затрат, чем ожидалось; у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.
Менеджер по продукту координирует весь комплекс маркетинга по каждому продукту и быстрее реагирует на возникающие рыночные проблемы. Такая маркетинговая структура дороже функциональной, так как требуются более высокие трудозатраты из-за увеличения количества сотрудников. Поэтому организация маркетинговой службы на товарной основе распространена в крупных компаниях, где объем продаж каждого продукта достаточен, чтобы оправдать неизбежное дублирование работы. Аналогичная структура маркетинга в странах с развитой рыночной экономикой имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждое отделение специализируется на выпуске определенного продукта.
2) Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетинга.
В этом типе маркетинговой организации, помимо функциональных менеджеров, есть рыночный менеджер, который возглавляет группу из нескольких менеджеров, ответственных за отдельные рынки.
Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличии от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций. Рынок может быть промышленным сектором или сегментом однородных покупателей.
Введение
должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закреплены за менеджерами рынка, последние работают со специалистами функциональных отделов для разработки планов для различных областей функционального бизнеса. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Преимущества и недостатки рыночной структуры управления по существу те же, что и у базовой структуры.
3) Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом. Этот объект используется компаниями, производящими широкий ассортимент продукции для различных рынков.
Маркетинговые технологии в организации и проведении спортивного соревнования
... компаниями и спортивными организациями - это прибегнуть к маркетинговым инструментам. Объектом изучения данной работы являются маркетинговые мероприятия. Объект исследования - маркетинговая деятельность в области спорта. Целью данной работы является изучение маркетинга в ...
Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа организационной структуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности требует значительных затрат. Немногие компании придерживаются этой формы маркетинговой организации.
4) Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы (Приложение В) по своей структуре аналогично товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип является основой маркетинга в том случае, если компания работает на большом количестве рынков, и диапазон не слишком широк или лучше однотипных. Региональная ориентация позволяет более глубоко изучить потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки. Недостатки этой маркетинговой организации такие же, как и ориентация на продукцию.
Управление маркетингом — это анализ, планирование, реализация и контроль действий, направленных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных товарно-денежных отношений с клиентами для достижения бизнес-цели.
5) Матричная организационная структура управления Суть отношений при формировании матричных организационных структур состоит в следующем. Руководство программой по развитию данного рынка для данного продукта передается от топ-менеджера предприятия к полномочиям, необходимым для распределения ресурсов, а также от исполнителей мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить существующие взаимосвязи в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт исполнителей, ответственных за программную деятельность. Этот статус получают руководители предприятий, отделов и групп, выполняющие самостоятельные задачи по программе. Ответственные исполнители находятся в данном подчинении. Они сообщают руководителю программы о содержании, сроках и результатах своих соответствующих заданий и мероприятий. По всем остальным вопросам своего бизнеса они подчиняются своим постоянным лидерам в соответствии с существующей иерархией.
Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме того, в таких случаях возникает обычное трение, которого следует ожидать при отсутствии индивидуального управления. Эти трудности преодолеваются путем установления четких границ полномочий и ответственности функциональных подразделений. Кроме того, менеджеры программ имеют право определять приоритеты своих программ вместе с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (20, https:// ).
С такой системой разрешения споров функциональные менеджеры имеют право управлять сотрудниками, работающими в своей области, и осуществлять контроль за целостностью и полнотой исследований, проектирования и других выполняемых действий. В целом такая организация деятельности функциональных и программных менеджеров устраняет большинство проблем, связанных с отсутствием индивидуального управления. Матричные организационные структуры управления, как правило, включаются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.
Контроль маркетинговой деятельности на предприятии (3)
... маркетингового контроля. Охарактеризовать типы контроля маркетинговой деятельности. Работа состоит из введения, основной части, заключения, библиографии и приложения. 1. Маркетинговая деятельность предприятия 1.1 Сущность маркетинговой деятельности предприятия Маркетинг - это система организации и управления производственной и маркетинговой деятельностью предприятий, ... рынка, к структуре спроса ( ...
Принципами построения маркетинговой структуры предприятия являются:
Единица целей — основные цели: объем продаж, прибыль, соотношение прибыли / продаж, прибыль на акцию, рыночная доля компании, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.
Простота маркетинговой структуры — простота и ясность построения организационной структуры способствует более легкой адаптации к ней сотрудников компании и, как следствие, обратной связи.
Эффективная система связи между отделами, обеспечивающая четкую передачу информации — система связи обязательно должна иметь обратную связь.
Принцип единого подчинения: сотрудник должен получать заказы только от одного начальника. Для набора функций, выполняемых с одной целью, должен быть лидер.
Небольшая реклама маркетинговой структуры: чем меньше ссылок, характеризующих структуру, тем короче время передачи информации снизу вверх и управленческих распоряжений сверху вниз.
Маркетинговые структуры можно считать гибкими, только если они могут изменять свои организационные формы при изменении бизнес-стратегии.
Организационная реструктуризация может быть быстрой и без снижения эффективности предприятия, если есть возможность изменить саму структуру. Чтобы маркетинговые структуры были гибкими, компании должны постоянно располагать актуальной информацией о внутренней ситуации и внешней среде, представленной демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.
Создание внутренних организационных единиц в маркетинговой службе предприятия имеет большое значение для достижения заранее поставленных маркетинговых целей.
- 1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу; группу по исследованию спроса на продукцию; группу технического обслуживания исследования рынка. Информационно-исследовательской группе нужны специалисты в области экономической информации, сбора и обработки деловой информации, библиотечных и информационных услуг. Группа исследования спроса на продукцию должна иметь специалистов по анализу и прогнозированию спроса. В группе технического обслуживания исследование рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
- 2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группу по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В этих подразделениях должны быть специалисты как по формированию ассортимента, так и по качеству продукции.
- 3. Отдел продаж, в состав которого входят подразделения по производственной и сбытовой работе, количество и наименование которых определяется, в основном, широтой номенклатуры выпускаемой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности компании.
- 4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав его, как правило, входят группы рекламы; стимулирования сбыта.
- 5. Сервисная служба создается только на предприятиях, выпускающих сложное оборудование и станки. В отделе должны быть специалисты по управлению сервисной сетью, ремонтные мастерские и сервисные центры.
Маркетинговые службы обычно представляют собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и операционные отделы. В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы являются органами координации, планирования и контроля стратегии управления производством и маркетингом. В то же время большинство операционных проблем, связанных с реализацией глобальной рыночной и продуктовой политики, решаются на низовом уровне непосредственными производителями того или иного продукта.
Управление маркетингом предполагает: построение организационной структуры службы маркетинга; разработку и осуществление маркетинговых программ; контроль деятельности службы маркетинга и результатов маркетинга (ситуационный маркетинговый анализ) стратегический контроль маркетинга (ревизия); настроение системы сбора и обработки информации, представляющей собой процесс, гарантирующий своевременное получение данных по конкретному вопросу. Для установления реальных связей производителям рынков, прежде всего, необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия каждая его хозяйственная единица ориентировались на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы.
Маркетинговая служба компании — это подразделение, которое работает на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы: комплексное изучение рынка; анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработке маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарный, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.
Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.
Обосновывая направленность маркетинговых услуг, необходимо учитывать требования к их работе. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.
На предприятиях в зависимости от степени развития маркетинговой деятельности могут использоваться разные типы организационных структур. На первом этапе внедрения маркетинга можно пойти по пути создания службы с тремя отделами или группами специалистов: коммерческим, организующим и руководящим оперативной деятельностью по реализации товаров на внутреннем и внешнем рынках конъюнктуры и цены; занимающимся изучением рынком сбыта и анализом движения цен; формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС), в обязанности которого входит организация рекламы, стимулирование продаж.
На втором этапе рыночные условия, цены и FOSSTIS могут быть преобразованы в маркетинг. Это подразумевает значительное расширение функциональных обязанностей маркетологов. К выполняемым функциям добавляется прогнозирование конъюнктуры рынков и цен; комплексные рыночные исследования разработка товарной политики; распределение товарного ассортимента по конкретным сегментам рынка; разработка маркетинговых программ. Одновременно можно усилить и коммерческий отдел.
На третьем этапе маркетинговая служба приобретает управленческий статус и может включать в себя отделы маркетинга и продаж. Отдел маркетинга в свою очередь может быть разделен в свою очередь на секторы, или подотдел: комплексных рыночных исследований; изучение новых сегментов рынка; маркетингового планирования; анализа и контроля процесса реализации; обоснование каналов сбыта, изучение рыночных квот, лицензий, сертификатов, контроля за формированием и движением товарных запасов; формирование спроса и стимулирование сбыта.
Коммерческий офис отвечает за организацию оперативного коммерческого обслуживания, подготовку, заключение и исполнение договоров, а также за контроль документооборота по сопутствующим коммерческим сделкам. Имея большой объем работы в этом отделе, можно создавать подотделы в зависимости от типа продукта, регионального или смешанного. Принцип маркетинга — это свободный выбор определенных целей и стратегий работы предприятия, направленных на поиск наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с продукцией, уже находящейся в производстве, а также предназначенной для прекращения производства.
В принципе, считается, что единство стратегии и тактики производителя позволяет эффективно адаптироваться к изменяющимся потребностям потребителей, одновременно влияя на формирование и стимулирование потребностей. Для маркетинга характерен постоянный поиск новых форм и инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышения качества товаров, сокращение издержек производства. Все это может быть достигнуто на основе полной реализации всех принципов маркетинга и, прежде всего, основного принципа, который заключается в том, чтобы производить то, что будет продаваться, а не пытаться продать то, что компания смогла произвести. А для претворения в жизнь этого принципа необходимо знать функции маркетинга, которые приведены в таблице 1.
Таблица 1.
Функции маркетинга.
|
Аналитическая функция. |
Производственная функция. |
Сбытовая функция. |
Функция управления и контроля. |
|
Изучение рынка. |
Организация производства новых товаров. |
Организация системы товародвижения. |
Организация стратегического и оперативного планирования. |
|
Изучение потребителей. |
Организация материально-технического снабжения. |
Организация системы ФОССТИС. |
Информационное обеспечение управления маркетингом. |
|
Изучение фирменной структуры рынка. |
Управление качеством с конкурентоспособностью. |
Провидение товарной политики. |
Управление рисками. |
|
Изучение товара. |
Организация сервиса. |
Организация системы коммуникаций на предприятии. |
|
|
Анализ внутренней среда. |
Проведение ценовой политики. |
Организация контроля маркетинга. |
Таким образом, маркетинг это целый комплекс мероприятий, цель которых удовлетворить потребность потребителей и получить как можно большей прибыли для того или иного предприятия.
