Мы находимся в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Действительно, компьютеры и цифровые технологии, появившиеся всего несколько десятилетий назад, очень быстро ворвались в нашу жизнь и заняли в ней свое место. Сейчас, в 90-е, компьютерная индустрия — одна из крупнейших в мире, там работают десятки крупнейших международных компаний и зарабатывают большие деньги, хотя бы вспомните самого богатого человека на Земле. На мировом компьютеном рынке существует несколько платформ, которые создавались для решения разных и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems, Sony Playstation …
На рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple. И хотя целевой потребитель у них один и тот же – по сути любой современный человек от домохозяйки до президентов государств, подход и понимание места компьютера в жизни человека у конкурентов совершенно разные ( и это несмотря на то, что Microsoft постоянно применяет у себя идеи, впервые опробованные в Apple).
Различия между этими платформами становятся ещё больше, если принять во внимание что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею – «сделать компьютер для человека».
В начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших американских компаний, пришел к выводу, что структурные изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. В то же время эти изменения не происходят до тех пор, пока компания естественным образом не созреет для них из-за накопившихся операционных проблем и общего снижения эффективности ее операций. Во всех случаях была явно видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало уменьшение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности. Эта последовательность этапов может повторяться много раз на протяжении всего срока жизни корпорации, причем число повторений говорит о способности корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в постоянно изменяющихся внешних условиях.
Инструменты эффективного брендинга (на примере компании Apple)
... рекламным слоганом. Контекстом эволюции технологий и инструментов брендинга стали последующие качественные изменения в промышленном производстве, активное развитие потребительских товаров, что потребовало формирования маркетинговых ... частности, в работе Л. де Чернатони и М. МакДональда: «Брендинг — это мощная маркетинговая концепция, которая не просто фокусируется на одном элементе маркетинг-микса, а ...
Любая коммерческая деятельность, как правило, развивается от мелкотоварного вида мелкотоварной производственно-коммерческой деятельности к формированию вертикально интегрированного сложного комплекса. Географическое расширение ведет к диверсификации организационной структуры в соответствии с товарными или рыночными принципами. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. Вначале бизнесом успешно руководят те, кто его организовал: предприниматели. Тогда возникает потребность в специализированных функциональных подразделениях управления бизнесом. Дальнейший рост предполагает децентрализацию функций управления на уровне отдельных производственных и коммерческих единиц. Все эти изменения могут занять относительно небольшой промежуток времени или, наоборот, долгое время в жизни компании, они могут проходить плавно или сопровождаться конфликтами.
Другой американский исследователь Л. Грейнерсчитает, что в «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании.
Первый этап, на котором компания еще совсем небольшая, характеризуется предпринимательским стилем управления. Основное внимание в этот период уделяется разработке продуктов и маркетингу. При этом организационная структура компании часто остается неформальной. По мере роста компании от ее основателя все чаще требуется контролировать ее развитие в нескольких конкретных областях, что требует, чтобы он обладал знаниями во многих функциональных областях одновременно. Это становится причиной первого организационного кризиса: кризиса лидерства.
На втором этапе развития компании наблюдается рост ее эффективности и эффективности управления до тех пор, пока менеджеры не начнут ощущать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая по своей сути централизована. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на его более высоких уровнях начинают ограничивать творческий потенциал менеджеров среднего звена. Возникает кризис автономии.
Децентрализация управления, формирование диви- зиональной структуры компании по географическому или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе своего жизненного цикла сильное расширение сферы своей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает, когда топ-менеджеры начинают чувствовать, что теряют контроль над компанией и всем бизнесом.
Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью ее разделения на стратегические бизнес-единицы. Эта структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень независимости отдельных подсистем управления, они должны сотрудничать с другими для координации своих планов, финансов, технологий и человеческих ресурсов.
Пятая фаза не обязательно становится последней в жизненном цикле компании, даже если она возникает, когда компания пытается выйти из финального кризиса. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа — она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем.
Эссе персонал внутренний клиент компании управление лояльностью
... внутреннему клиенту соответствует уровню удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании. Внутренняя ... и понимают, что построение эффективной системы управления персоналом - залог успеха компании в будущем. В последнее десятилетие в ...
Очевидно, что на каждом из этапов развития, описанных выше, пакт требует своего собственного типа лидерства. Кризис компании, как правило, продолжается до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения в руководстве.
Для Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно — в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компьютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные корпоративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple: см. приложение №1.
Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:
1) Эра С. Джобса,
2) Эра Д. Скалли,
3) Эра М. Спиндлера,
4) Эра Г. Амелио,
5) Эра «нового» С. Джобса.
Профессиональное управление Apple организовали ее основатели Стив Джобс и Стив Возняк. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, что мы представляем себе сегодня: компанию-первопроходца, которая всегда находится на переднем крае информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональных компьютеров. Когда она превратилась в публичную компанию, ее акции сразу же были проданы на фондовой бирже. Конечно, были и просчеты, и досадные попытки сделать что-то необычное. Например, у модели персонального компьютера Apple III был неисправный дисковод для гибких дисков. Предшественник линейки Macintosh, персональный компьютер Lisa оказался очень дорогой «игрушкой», которая существенно испортила репутацию компании. Однако работа Джобса, компьютер Macintosh 1984 года, буквально ошеломила весь мир своим дизайном, сборкой и, что самое главное, интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительности, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую создал сам. Незадолго до этого, в начале 1985 года, компанию покинул другой основатель, Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 — началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития — «эра С. Джобса» — и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк, как творческие личности, много сделали в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что они не справляются с управлением бизнесом, учитывая все нюансы современного рыночного поведения.
Менеджмент и маркетинг в Apple Corp (2)
... компьютера Apple III был неисправный дисковод для гибких дисков. Предшественник линейки Macintosh, персональный компьютер Lisa оказался очень дорогой «игрушкой», которая существенно испортила репутацию компании. Однако произведение Джобса - компьютер Macintosh 1984 года ... разработке продуктов и маркетингу. Организационная компании при этом чаще остается неформальной. По мере роста компании от ее ...
Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директором компании Apple еще в 1983, но смог «развернуться» только после ухода из компании С. Джобса, в принятии стратегических решений стал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие производства и продаж стали осуществляться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Перед тем, как присоединиться к Apple в PepsiCo, Скалли имела обширный опыт маркетинга. Вскоре он обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее и менее привлекательными для пользователей, и предпринял шаги для исправления этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал «гвоздем сезона». Кроме того, Apple приступила к реализации агрессивной стратегии глобальных продаж, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала некоторые положительные результаты, в том числе сильные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустила из виду проблему внутренних показателей компании, как производства, так и управления. В результате в 1990-х годах Apple изобрела чрезвычайно дорогие модели компьютеров и чрезмерно раздутый руководящий состав. Кроме того, на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, благодаря которой интерфейс IBM PC по простоте схож с интерфейсом компьютеров Apple, а темпы технического развития Apple значительно замедляются. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли отвечает за исследования и разработки Apple, в результате чего появился электронный блокнот Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода информации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.
Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что в этот момент у Apple был второй организационный кризис: кризис автономии. Д. Скалли создала аппарат управления, в котором была очень высокая степень централизации всех процессов принятия решений. Это было оправдано сначала, когда кризис лидерства закончился. Однако сейчас, когда география бизнеса Apple значительно расширилась, когда возникла острая потребность в новых идеях и технических решениях, инициативу среднего и нижнего звена начали сдерживать высшие. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.
«Эра М. Spindler »в Apple началась с увольнения 2 500 сотрудников в качестве первого шага к новой недорогой бизнес-модели. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных «шероховатостей» при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Spindler, как выяснилось, недооценил возможные масштабы спроса на них, и в 1995 году Apple не смогла удовлетворить всех, кто хотел купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Не только настольные ПК, но и ноутбуки теряют долю рынка. Компанию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако возник новый кризис, кризис контроля, преодолеть который можно было только путем улучшения координации и взаимодействия всех подразделений компании.
В феврале 1996 года М. Шпиндлер уходит на пенсию, и Джил Амелио становится генеральным директором. Он понимает, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее связей займет много времени и что в процессе этой реорганизации может произойти значительное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить долю рынка компьютеров Apple, он решил сделать беспрецедентный шаг в истории компании: продать лицензии на производство Mac-совместимых компьютеров и использовать операционную систему MacOS. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения доли Mac-совместимых компьютеров на компьютерном рынке. Но в то же время есть и побочный эффект, который заставляет мировое сообщество говорить о способности Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.
Что случилось? Стоит отметить, что, во-первых, продажи Apple резко упали с 2,3 миллиарда долларов. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение продаж Apple было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Mac-совместимые компьютеры, на которые компания продавала лицензию, в частности компьютеры Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.
Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Действительно, именно для того, чтобы найти такое решение, в Apple пригласили Джила Амелио. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, в том числе за время пребывания на посту исполнительного директора National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Более того, он был новичком в Apple и мог взглянуть на ситуацию с новой точки зрения. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов — Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Джила Амелио разговоры о возможной продаже Apple прекратились. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.
Однако совет директоров Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты в 1997 году, Джил Амелио лучше оставить свой пост генерального директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.
С возвращением Стива Джобса в Apple реструктуризация руководства компании быстро подошла к концу. Интриги, попытки найти рецепт выздоровления в сфере фискальной политики и кадровых изменений остались в прошлом. Apple встала на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.
Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не только доступные персональные компьютеры, но и мощные, универсальные, доступные и красивые персональные компьютеры по доступной цене. В 21 веке тот, кто сможет достичь этого раньше, будет доминировать на рынке информационных технологий. В одиночку решить эту задачу сегодня не под силу любой компании, какой бы большой она ни была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).
Эта стратегия Apple уже начала приносить свои плоды. В начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPC нового поколения — G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBM PC на базе Pentium II 300 МГц и в 1,5 раза выше IBM PC на базе Pentium II 266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели Compaq Presario 4660 Pentium II и PowerMac 750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).
Таблица 1
Сравнительная характеристика одной из новых моделей Мака на базе процессора G3
| Presario 4660 Pentium II |
PowerMac 750 G3 |
|
|
Processor |
300 МГц |
266 МГц (превосходящий Pentium II 300 МГц) |
|
RAM |
64 МГб |
64 МГб |
|
CD ROM |
24x CD ROM |
24x CD ROM |
|
FDD/внешние накоп. |
1.44/ нет |
1.44/ 1 Gb (Iomega) |
|
HD |
8Gb |
6Gb |
|
Fax-modem |
56 k |
56 k |
|
VRAM Netware |
1 МГб нет |
2 МГб built-in EtherNet |
|
Цена |
$ 2599 |
$ 2299 |
Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое мощнее самых производительных машин этого класса, выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год.
Помимо преимуществ нового процессора, новая система продаж также сыграла важную роль в этом успехе. CompUSA, национальный компьютерный ритейлер в США, отремонтировал 57 своих магазинов, создав для Apple магазин-в-магазине». И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Другим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете.
За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Раньше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.
За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио — он не только остановил падение курса акций компании, но и обеспечил его рост почти в два раза.
В своём недавнем интервью немецкому журналу Focus Стив Джобс заявил буквально следующее:
FOCUS
JOBS
И действительно Apple уделяет внимание всем взаимосвязям между компьютером и человеком; она отлично знает как компьютер, так и пользователя. И толькоApple является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно.Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговуюстратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная — Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя. Человек, который набрал телефонный номер технической службы в надежде найти помощь по сервису будет направлен в другую компанию и так до бесконечности. По этой жепричине они тяжело внедряют инновации. Тот факт, что одна компания хочет что-то изменить или улучшить,совершенно не обязательно интересует другую.
И в конце я бы хотел привести часть интервью со Стивом Джобсом, где он раскрывает мотивы последних удачных маркетинговых решений Apple:
FOCUS
JOBS
FOCUS
| Страница: 1 из 3
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
