В результате изучения данной главы студент должен:
знать
-
- этапы организационного становления службы сервиса;
- основные варианты организации службы сервиса;
- функции службы сервиса;
- преимущества и недостатки объединения усилий компаний в сфере послепродаж1 го го обслужива! i ия;
уметь
-
- разрабатывать форму организации сервисного обслуживания в рамках реализуемой компанией стратегии;
- разрабатывать организационную структуру сервис-центра, обслуживающего технику и оборудование;
владеть
- методами разработки организационных структур предприятий, занимающихся сервисным сопровождением продукции.
Основные понятия
Организационное становление службы сервиса
- формы организации сервисного обслуживания
- организационная структура предприятия, предоставляющего сервисное обслуживание продукции.
Как было сказано выше, объем и качество предоставляемых услуг влияет на решение о выборе поставщика не только при первой покупке, но и при обновлении техники и оборудования. Оказание данного вида услуг не только занимает одно из первых мест при выборе поставщиков промышленной продукции, но и зачастую является основным критерием при получении заказа. Кроме того, это хороший способ преодолеть изоляцию между производителем и потребителем, от продажи материального продукта до его обновления.
Если на начальных этапах своего развития услуга была связана с поддержанием оборудования в рабочем состоянии, то в последнее время она стала важнейшим информационным каналом для обеих сторон: производителя и потребителя.
Поэтому основной причиной организации системы сервисной поддержки продуктов является желание компании использовать сервис как средство конкуренции за рынки сбыта и сферы влияния.
При этом основными функциями службы сервиса являются:
-
- содействие службе маркетинга предприятия в сборе и анализе информации о новых рынках, товарах, формах и методах работы конкурентов на рынке, новых формах сервиса и т. п. ;
- формирование перспективного и достаточно стабильного рынка сбыта материального товара;
- обеспечение долгосрочных партнерских отношений с потребителями продукции;
- обеспечение оптимального и экономически эффективного использования потребителем приобретенной продукции;
- установление барьеров на пути проникновения в отрасль новых конкурентов;
- участие в инновациях;
- получение дополнительных доходов.
Процессы управления и выполнения работ в сфере услуг реализованы в рамках организационной структуры предприятия. Структура должна отражать организационную структуру предприятия, способ, которым производственные процессы работают в нем, а также связи и отношения между сотрудниками различных отделов.
45 стр., 22200 словПовышение конкурентоспособности продукции предприятия (на примере ...
... практическое значение. Целью курсовой работы является анализ конкурентоспособности продукции компании и разработка мероприятий, направленных на повышение их конкурентоспособности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть понятие конкурентоспособности продукции предприятия; провести анализ ...
Организационная структура службы сервиса предприятия призвана отвечать на ряд вопросов: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? С помощью организационной структуры задается определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентируются полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль.
Организационное развитие сервисной службы проходит в три или четыре этапа. Французский экономист Э. Мате выделяет следующие этапы.
Первый этап : функция обслуживания, рассматриваемая как неизбежное зло, переводится в ранг центра затрат и обычно присоединяется к функции сбыта.
Второй этап : функция обслуживания становится таким видом деятельности, который является источником валовой торговой наценки, признается ее роль в создании постоянной клиентуры, она получает директивы от функции маркетинга и стремится проявить больше независимости от функции сбыта.
Третий этап : функция обслуживания становится центральным источником прибыли, который переводится на уровень общего руководства.
Четвертый этап : в целях широкого охвата рынков, в частности рынков товаров длительного пользования, организация, ответственная за послепродажное обслуживание, преобразуется в сеть филиалов (табл. 6.1).
В структурировании сервисной службы можно выделить два основных направления, которые могут показаться противоположными. Первая тенденция заключается в том, что предприятие усиливает интеграцию функции сервиса в рамках своей общей организации; вторая же тенденция способствует большей дифференциации, которая приводит, например, к созданию сети филиалов и даже к сдаче в субподряд средств послепродажного обслуживания. Для объяснения организационных тенденций промышленных фирм и распределительных компаний послепродажного обслуживания можно выдвинуть ряд гипотез.
-
— Причины интеграции функции. В том случае, если компании внедряют масштабные инновации, возникает большая потребность в интеграции на технологическом уровне. Здесь интеграция послепродажного обслуживания воспринимается как средство производства совокупности услуг высокого качества, отличающихся прежде всего гибкостью, а также как средство обеспечения потока прямой и постоянной информации между пользователем и изготовителем, что помогает очень быстро изменять характер продукции и продолжать извлекать прибыль из преимуществ, которые дает технологическое обновление. В этом случае цель прямой послепродажной рентабельности не выходит на первый план.
-
— Причины организации филиалов для выполнения функции послепродажного обслуживания. Когда технология полностью освоена, становится возможным создание филиальной сети для реализации послепродажного обслуживания, если нет ничего противоположного в экономическом или человеческом плане.
-
— Политика объединений как альтернатива сети филиалов. Создание совместных альянсов для предоставления послепродажного обслуживания нескольким независимым компаниям, объединившим свои логистические возможности, является привлекательной альтернативой политике филиалов.
-
- Причины использования субподряда в послепродажном обслуживании. Использование субподряда в послепродажном обслуживании в основном обусловлено желанием минимизировать объем капитальных вложений в этот сектор.
Как правило, подобная ориентация наблюдается в секторах, где технология полностью освоена, продукция не отличается оригинальностью и послепродажное обслуживание приносит предприятию небольшую прибыль [https:// , 17].
Таблица 6.1, Этапы развития организации обслуживания предприятия
Фаза 1.
Фаза 2.
Фаза 3.
Характеристика предприятия.
Новичок на рынке или в данной сфере производства.
Постоянный рост сбыта.
Развитие производственной базы.
Рост контролируемого сбыта.
Значительная производственная база.
Окончание табл. 6.1
Фаза 1.
Фаза 2.
Фаза 3.
Очень быстрый рост.
Нехватка ресурсов, в частности наличных денег.
Географическая экспансия.
В службе сервиса занято значительное число работников. Служба сервиса требует значительной части ресурсов.
Основные потребности обслуживания.
Выделение ресурсов.
Равновесие между задачами установки и ремонта. Сотрудничество местных торговцев и представителей, но сервис.
Присутствие на местах.
Контроль на местах.
Приведение оказываемых услуг к единообразию и их интенсификация. Контроль за изменениями потребностей клиентов. Координация деятельности в сфере услуг в различных регионах.
Лучшее понимание уровней активности и затрат.
Координация деятельности значительного числа лиц. Индивидуализация услуг.
Присутствие на местах. Создание системы контроля за затратами в области сервиса.
Организация обслуживания.
Децентрализованная.
11снтрализованная.
I (ентрализованная.
Структура
Часть организации маркетинга.
Часть организации маркетинга.
Отдельная организация.
Соподчинение
Лица, отвечающие за обслуживание, подчиняются лицам, ответственным за продажу, а последние — региональным торговым представителям.
Директор по обслуживанию подчиняется непосредственно вице-президенту по маркетингу.
Директор службы подчиняется непосредственно генеральному директору или президенту отдела.
Система
финансовой
оценки
Центр затрат или обычный центр прибыли.
Прямая прибыльность не рассматривается как приоритетная задача.
Центр затрат, центр прибыли или параллельные системы.
Развитие прямой прибыльности.
Центр полных затрат или центр инвестиций. Концентрация усилий на превращении сервиса в стабильный источник дополнительной прибыли для компании.
- Мате Э. Указ. соч. С. 133.
- Там же. С. 134.
