Прежде чем начинать анонсировать основную тему, давайте попробуем разобраться, что такое планирование. Планирование — это разработка планов экономического и социального развития, а также комплекс практических мероприятий по их реализации. На микроэкономическом уровне выступает как внутрипроизводственное, внутрифирменное планирование. На макроэкономическом уровне это важный элемент системы социального управления и средство реализации социально-экономической политики государства. Он охватывает собственно разработку плана, организацию и контроль за его выполнением. Различают директивное и «индикативное» планирование. В первом случае планирование является центральным звеном государственного управления народным хозяйством, во втором — одним из элементов государственного регулирования экономики. Исторический опыт осуществления директивного, централизованного планирования в СССР («пятилетки») и других странах показал, что жесткая система заказов, разнарядок, фондирования ресурсов и т. п. лишает производителя самостоятельности, инициативы, стимулов к развитию; ведет к замедлению темпов экономического роста и, в конечном счете, к диспропорциям и другим кризисным явлениям в народном хозяйстве.
Исходя из определения планирования, маркетинговое планирование можно охарактеризовать: Управление маркетингом — это долгосрочное планирование и прогнозирование спроса на основе исследования рынка, исследования продукта, покупателей. Управление маркетингом включает ситуационный анализ (ревизию состояния, диагноз, прогноз), который представляет собой фотографию состояния фирмы и ее отношений с внешним миром. Такой анализ осуществляется 1-2 раза в год путем ответов на вопросы анкеты, сгруппированные в несколько блоков:
1. Рынки: на каких рынках действует фирма? Основные рынки? Сегменты рынка? Их емкости? Конъюнктура?
2. Конкуренты: основные конкуренты фирмы? Методы конкурентной борьбы? Качество товаров? Цены? Слабые стороны? Доли рынков?
3. Покупатели и потребители: кто покупает у фирмы? Потребности покупателей? Уровень их удовлетворения? Время и причины покупки? Мотивы покупки?
4. Внешняя и внутренняя среда: влияние внешних факторов, тенденция их развития? Какова правительственная политика? Каково образование сотрудников? Их доступ к информации? Отдача? Стимулы? 11
5. Товары: основные товары фирмы? Их конкурентоспособность? Жизненный цикл товара? На какие рынки надо ввести новые товары? Почему? Факторы, определяющие покупку?
Позиционирование фирмы на рынке
... Основные стратегии позиционирования товара в целевом сегменте: позиционирование, отличающееся великолепным качеством товара; позиционирование, которое основано на выгодах от приобретения товара; позиционирование, сориентированное на определенную группу людей; позиционирование ... Доля компании на рынке - самый важный фактор ее коммерческого успеха. Когда доля фирмы на рынке увеличивается, ее доля ...
6. Ценовая политика: как устанавливаются цены? Как к ним относятся покупатели? Реакция покупателей на повышение цен? Привлекательны ли цены на наши товары?
7. Товародвижение: как транспортируются и как складируются товары? Как обрабатываются заказы? Что надо изменить? Какие нужны новые каналы?
8. Планирование и управление: Каковы цели фирмы? Как они взаимосвязаны? Какие составлены планы? Какова процедура планирования?
9. Стратегия маркетинга: каковы долгосрочные цели предприятия? Среднесрочные ? Краткосрочные? Их взаимоувязка? Соответствуют ли цели возможностям предприятия? Какова вероятность достижения целей? Каковы ресурсы предприятия?
10. Организация службы маркетинга: какова структура управления маркетингом? Принципы организации службы? Квалификация сотрудников?-Стимулируется ли их инициатива? Как распределяется ответственность? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Следует ли ей?
11. Организация торговле: специализирован ли персонал торговли по рынкам и товарам фирмы? Его уровень компетенции? Как оцениваются результаты его работы? Какова структура организации торговли? Каковы расходы и эффективность данной структуры?
12. Формирование спроса и стимулирование сбыта. Какие цели рекламы? Критерии распространения рекламы? Есть ли программа стимулирования спроса? Каковы ее результаты? Какие формы стимулирования сбыта? Имеется ли план формирования общественного мнения («паблик рилейшнз»)?
13. Цели и программа маркетинга: имеются ли сформулированные цели фирмы и маркетинга? Как они взаимоувязаны? Достаточно ли выделено средств для достижения целей маркетинга? Имеется ли у фирмы ее стиль? Товарная марка?
14. Сервис: имеются ли фирменные сервисные пункты? Насколько они эффективны? Как определяется их эффективность? Каков уровень сервиса? Каковы сроки обслуживания клиентов? Удовлетворяют ли они клиентов?
1. План Маркетинга
Процесс маркетингового планирования является частью системы бизнес-планирования в целом. Единый стратегический план представляет собой совокупность планов определенных видов деятельности (производства, исследований и разработок, финансов, кадровой политики и т.п.), среди которых важное место занимает и маркетинг.
Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные планы и программы).
Такой подход к процессу планирования позволяет изначально сосредоточиться на разработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в будущем.
Исходя из того, что планирование состоит из двух частей: стратегической и операционной, мы рассмотрим отдельные элементы полных маркетинговых планов и процесс разработки бюджета.
2. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование — это процесс создания и поддержания стратегического согласования между целями компании и ее маркетинговым потенциалом.
Стратегический план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:
- продуктовый план (наименование, объемы и сроки выпуска
продукции);
- исследования и разработка новых продуктов;
- план и повышение эффективности сбыта;
- план рекламной работы и содействие продажам;
- план функционирования каналов распределения и товародвижения;
- план цен;
- план маркетинговых исследований;
- план организации маркетинга на предприятии.
Стратегический план может быть разработан в рамках продукта, в региональном контексте или с акцентом на отдельные группы потребителей.
Этапы стратегического планирования представлены на схеме 1., а их описание ниже.
|
Программа деятельности |
Задачи и цели предприятия |
Оценка производства и возможностей предприятия |
Стратегия роста |
|||
Схема. 1. Схема стратегического планирования
Деловая программа предприятия представлена в виде письменных программных заявлений, содержащих описание области бизнеса и ее границ с точки зрения товаров, технологий или услуг, производимых для определенных групп потребителей.
При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться к четкости указания сферы деятельности и ее масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.
Разработка программы деловой активности дополнена подробным перечнем вспомогательных целей и задач.
При выработке стратегических целей и задач необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.).
Кроме того, общие цели развития фирмы обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были указаны с точки зрения размера и времени, что еще больше облегчает планирование и контроль.
Основным инструментом стратегического планирования является анализ производственных и бизнес-возможностей. Этот анализ позволяет выявить прибыльное производство, ассортимент или брендовый товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условии распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.
Последний этап стратегического планирования посвящен конкретным направлениям и возможностям роста. Различают три уровня стратегии роста:
интенсивный рост
интеграционный рост
диверсификационный рост
Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей фирмы, которые не были реализованы с точки зрения существующих товаров и рынков. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:
- глубокого внедрения — изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;
- расширения границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;
- совершенствования товара за счет реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).
Стратегия интеграционного роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий—конкурентов (горизонтальная интеграция).
Рост диверсификации позволяет предприятию расширять свою деятельность за пределы собственного сектора, пополняя ассортимент, ассортимент продукции аналогичными по технологическим и техническим параметрам продуктами или вызывая больший интерес со стороны потребителей.
В управлении современным маркетингом в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление рейтингом и планирование — это последовательность последовательных действий.
1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.
2 Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.
Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий: самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
- проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.
Актуальные вопросы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решений в соответствующие подразделения предприятия или для изучения — в специально сформированную временную рабочую группу.
Процесс принятия решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечивает высшее руководство компании.
Список возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по приоритетности высшим руководством компании.
3. Оперативное планирование маркетинга
В оперативном планировании долгосрочные цели предприятия преобразуются в текущие планы действий, бюджеты и планы прибыли, которые доводятся до каждого подразделения организации. Текущие программы и бюджеты, наряду с планом прибыли, служат руководством для бизнес-единиц в достижении прибыльности текущих операций.
Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов: разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;
- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия; необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу и пользуется ли он спросом. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно потребуются потребителям. Таким образом, принцип адаптивности в планировании с учетом будущей динамики спроса становится основным.
Операционные планы производства, планы выпуска брендовой продукции и продукции, планы рыночной деятельности включают в себя ряд мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.
Раздел сводки контрольных показателей включает разработку основных целей и рекомендаций. Краткое изложение конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.
Раздел текущей маркетинговой ситуации дает описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).
Раздел списка возможных осложнений и рисков позволяет заглянуть в будущее и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Этот раздел плана должен включать в себя как можно больше рисков и возможностей для оценки последствий для предприятия.
Раздел задач и проблем сформирован в виде целей, которые компания должна достичь в период действия плана и на основе анализа возможных рисков.
Раздел о маркетинговой стратегии определяет широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Маркетинговая стратегия — это рациональная и логическая основа для решения маркетинговых задач. Он включает в себя ряд стратегий, специфичных для целевых рынков, комплекса маркетинга и уровня маркетинговых затрат.
Маркетинговая стратегия должна точно определять сегменты рынка, на которые компания направит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга предпочтениями, откликом и прибыльностью, поэтому для каждого из выбранных сегментов необходимо разработать отдельную маркетинговую стратегию.
Маркетинговый комплекс включает такие элементы, как новые продукты, организация местных продаж, реклама, стимулирование сбыта, ценообразование и распространение товаров.
Уровень затрат на маркетинг определяет размер денежных ассигнований на различные элементы маркетинговой деятельности и эффективность их распределения.
Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и в каких объемах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить.
Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в людях и проведения маркетингового комплекса.
Процедура контроля — это последний раздел операционного плана, позволяющий оценить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения и связи, не достигшие заданных целевых показателей.
Степень формализации систем планирования и содержание плана во многом зависят от многих факторов, включая положение фирмы и особенности ее деятельности на рынке. Но в любом случае формальные процедуры маркетингового планирования обеспечивают большую прибыльность и долгосрочную стабильность и являются эффективным инструментом для ведения бизнеса в целом.
4. Разработка бюджета маркетинга
Планирование тесно связано с разработкой маркетингового бюджета, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его выполнение. Маркетинговый бюджет помогает расставить приоритеты в ценообразовании и маркетинговых стратегиях, принимать решения о распределении ресурсов и осуществлять эффективный контроль.
Схема разработки бюджета на основе показателей целевой прибыли проводится в несколько этапов и предполагает:
- оценку общего объема рынка в натуральных величинах (шт., м, кг и т.п.);
- оценку доли рынка, занимаемую производителем, в %;
- оценку объема продаж в натуральных величинах;
- установление цены продажи дистрибьюторам (в рублях);
- расчет суммы поступлений от продаж (в рублях);
- расчет суммы поступлений от переменных издержек (в рублях);
- расчет суммы поступлений от валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);
- расчет суммы постоянных издержек (в рублях);
- расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечение дохода (в рублях);
- расчет суммы целевой прибыли (в рублях);
- расчет суммы возможных затрат на маркетинг;
- разбивка бюджета на маркетинг (в рублях);
реклама
стимулирование сбыта
маркетинговые исследования
Планирование на основе объективных показателей прибыли дает удовлетворительную, но не максимальную прибыль, и носит информативный характер. Этот метод планирования используется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности не касаются проблемы увеличения затрат, изменения их распределения в конкретных маркетинговых программах.
Планирование бюджета на основе оптимизации прибыли необходимо тогда, когда производитель ставит своей целью установить взаимосвязь между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга, а также пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.
Чтобы гарантировать взаимосвязь между объемом продаж и одним или несколькими компонентами комплекса маркетинга, используется концепция функции отклика продаж.
Функция отклика продаж — это прогноз вероятного объема продаж за определенный период времени при разных уровнях затрат для одного или нескольких элементов комплекса маркетинга.
Для определения плановой предварительной оценки отклика продаж применительно к деятельности предприятия используются различные информационные методы. К ним относятся статистические, экспериментальные и экспертные методы. Статистический метод заключается в сборе данных о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга за тот же период времени. Экспериментальный метод основан на экспериментальном изменении уровня маркетинговых затрат на аналогичные единицы с измерением достигнутых объемов продаж. Метод экспертной оценки основывается на обоснованных рекомендациях экспертов.
На основе полученной информации и числовых значений динамики продаж и затрат за определенный период времени строится графическая или алгебраическая модель функции реакции продаж.
Эта кривая характеризует зависимость продаж продукта от затрат на маркетинг и наоборот. Анализируя взаимосвязь двух элементов можно сделать вывод о практически их прямой зависимости, т.е. с ростом затрат на маркетинг вероятно происходит и рост объема реализации товара (R1;R2).
Однако слишком завышенный уровень затрат на маркетинг может не дать пропорционального роста сбыта, вызвав эффект так называемого перебора (R3).
Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин:
1. Существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар, т.е. существует критическая точка, когда дальнейшее привлечение потенциальных покупателей не оправдывает производственных затрат.
По мере того, как бизнес активизирует свои маркетинговые усилия, конкуренты, вероятно, будут делать то же самое, что приведет к растущему противодействию продаж.
Существующие законы о регулировании рынка предотвращают образование естественных монополий после постепенного и неизменно растущего уровня продаж.
Для определения оптимального уровня затрат на маркетинг требуется более подробный анализ функции отклика продаж путем определения критической точки на кривой, соответствующей величине затрат, необходимых для получения максимальной чистой прибыли.
5. Пример планирования маркетинга
Рассмотрим пример планирования маркетинга (возьмем планирование прибыли) на примере предприятия «Стройиндустрия».
5.1. Тип рынка и метод ценообразования.
Хотя на нашем сегменте рынка мы являемся, вроде бы, одним единственным продавцом, но всё равно этот рынок нельзя назвать чистой монополией, потому что при ухудшении качества нашего товара или при сильном завышении цены у нас сразу же появятся конкуренты в лице аналогичных фирм, расположенных в соседних городах. Поэтому наш сегмент рынка наиболее близок к олигополистической конкуренции.
Мы считаем своей задачей получить максимальную прибыль, но с ожиданием того, что цена на товар будет приемлемой для наших потребителей, и они не оставят нас в пользу наших конкурентов. Поэтому, учитывая поставленную задачу, мы будем определять цену методом «средней издержки плюс прибыль», но не будем также забывать об уровне текущих цен.
5.2. Себестоимость.
При расчёте себестоимости воспользуемся следующей формулой:
S = S(уп) / N + S(пер), где
S — себестоимость;
- S(уп) — условно — постоянные расходы;
- N — планируемый годовой выпуск продукции;
- S(пер) — переменные расходы.
Условно — постоянные расходы (рассчитанные на год):
|
Зарплата управленческого персонала |
278 400 000 |
|
Зарплата обслуживающего персонала |
127 200 000 |
|
Плата за электрическую энергию |
135 000 000 |
|
Амортизационные отчисления |
192 000 000 |
|
Затраты на маркетинговые исследования |
5 000 000 |
|
ИТОГО |
737 600 000 |
Переменные расходы (расчёт на одну единицу продукции):
|
Зарплата рабочих |
367 333 |
|
Стоимость материалов |
1 650 000 |
|
ИТОГО |
2 017 333 |
S = 737 600 000/ 3 600 + 2 017 333 = 2 222 222
Аналогично рассчитаем себестоимость на 1998 и 1999 годы.
S(1998) = 739 600 000 / 4 320 + 2 017 333 = 2 188 537; S(1999) = 740 600 000 / 6 048 + 2 017 333 = 2 139 787
|
1997 |
1998 |
1999 |
|
|
Себестоимость |
2 222 222 |
2 188 537 |
2 139 787 |
5.3. Цена.
Придерживаясь общей методике расчёта цены, при её определении будем следовать следующему плану:
1. Постановка задачи ценообразования;
2. Определение спроса;
3. Прогноз издержек;
4. Анализ цен и товаров конкурентов;
5. Выбор метода ценообразования;
6. Установление окончательной цены.
Нашей задаче будет являться следующее:
С одной стороны, конечно, мы хотим добиться максимальной прибыли, с другой — не хотим привлекать конкурентов в наш сегмент рынка и терять наших клиентов. Исходя из этого, при определении цены мы будем использовать метод «средние затраты плюс прибыль», но не будем забывать и о ценах конкурентов.
Спрос на нашу продукцию не эластичен, так как наш товар не имеет замены, его купят столько, сколько нужно, не больше, не меньше (купят не обязательно у нас, могут и у конкурентов).
Планируемые издержки и прогноз их изменения мы рассчитали в пункте 5.2.
Рассчитаем цену.
На все три года положим прибыль равную 15%, тогда цена с учётом себестоимости будет:
P(1997) = S(1997) + S(1997) * 0.15 = 2 555 555, 3
P(1998) = S(1998) + S(1998) * 0.15 = 2 516 817, 55
P(1999) = S(1999) + S(1999) * 0.15 = 2 460 755, 05
Получившаяся цена немного выше, чем у конкурентов, примерно на 3 — 4 %, но это не страшно, так как самый ближайший к нам конкурент (с географической точки зрения) находится в другом городе. Это означает, что покупка товаров у них приведет к увеличению транспортных расходов. Поэтому мы считаем, что потребители в нашем сегменте купят наш продукт.
5.4. Прибыль.
|
1997 |
1998 |
1999 |
|
|
Прибыль на единицу продукции |
333 333, 3 |
328 280, 55 |
320 968, 05 |
|
Прибыль в год |
1 199 999 880 |
1 418 171 976 |
1 941 214 766, 4 |
Точка безубыточности определяется по формуле:
X = Sуп(за год) / ( P(ед. прод.) — Sпер(ед. прод.)) = 737 600 000 / ( 2555 555, 3 — 2 222 222) = 2213
Заключение
Названия маркетинговых планов обычно различаются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет).
Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.
Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.
Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/referat/temu-strategicheskoe-planirovanie-marketinga/
В.А. Зайцева, «Маркетинг» учебное пособие, Москва, 1999г.
Ф. Котлер, «Основы маркетинга», Москва, 1993г.
Журнал «Практический маркетинг» № 10 2001
