СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

метки: Конкурентоспособность, Управление, Научный, Подход, Обеспечение, Компания, Стратегия, Рынок

направления 080200.62 «Менеджмент»

Никифоров К.В.

Казань 2015

управление конкурентоспособностью организации:

• система воздействия субъекта (высшего руководства организации) на объект (конкурентоспособность) с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством развития параметров объекта;

• система, предназначенная для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его устойчивости в условиях роста конкурентного давления и изменения факторов внешней среды;

• деятельность по установлению перспективных целей предприятия и эффективному их достижению на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменение внешней среды.

Компании, стремящиеся сохранить свою конкурентоспособность в будущем, вынуждены согласовывать свои нынешние и будущие интересы. невозможно добиться успеха в бизнесе, сосредоточившись только на решении текущих проблем. Ограниченный временной горизонт управления не позволяет из-за растущей неопределенности внешних условий разрабатывать эффективную политику обновления производимых продуктов, капиталовложений, отношений с потребителями, поставщиками, инвесторами, т.е. политику эффективного устойчивого развития. Стратегическое управление придает приоритетное значение эффективному взаимодействию компании с внешней средой и достижению на этой основе устойчивых конкурентных преимуществ.

Преимущества стратегического управления:

• ориентация деятельности предприятия на достижение рыночного успеха;

• позиционирование компании на рынке с учетом будущего конкурентного состояния;

• необходимость оценки внешних угроз и возможностей и выработки соответствующих реакций на них;

• обязательность установления стратегически предпочтительных сфер и масштабов деятельности, исходя из особенностей потенциала компании и привлекательности отрасли;

• возможность нахождения альтернативных вариантов действий по созданию конкурентных преимуществ, их сравнительной оценки и выбор лучшего из них с точки зрения прибыли, объема и направлений инвестирования и т.д.;

• возможность создания системы планирования и реализации планов, объединяющей все уровни управления компанией, использование активного управления.

Характеристики объекта стратегического управления и свойства рыночного контекста определяют тип системы управления.

Типы систем стратегического управления:

• Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в относительно стабильной и несложной среде.

• Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты механизмы поиска и использования возможностей внешней среды) используются в изменчивой среде.

• Системы, которые влияют на изменение окружающей среды и формируют условия в интересах компании.

Принципы стратегического управления конкурентоспособностью:

• наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее видением будущего;

• установление связей с окружающей средой, которая включает макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду на уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты).

Целеполагание в системе управления конкурентоспособностью предприятия

Определение целей является необходимой основой для создания и поддержания последующего функционирования любой системы стратегического управления, включая систему управления конкурентоспособностью компании. При этом количество задач, одновременно реализуемых системой стратегического управления, далеко не всегда сводится к одной главной цели.

Цель может быть определена как конечный экономический и финансовый результат коммерческого предприятия, который ожидается получить к установленному сроку. Первичными являются экономические результаты (цели), а вторичными (производственными) — финансовые результаты (цели).

При разработке систем планирования и управления конкурентоспособностью предприятия должны удовлетворять ряду основных требований:

• достаточно масштабными (сложными);

• реальными или несомненно достижимыми;

• ограничены определенным периодом:

• однозначно понимаемы относительно их содержания всеми исполнителями;

• непротиворечивыми;

• обязательно выраженными количественно (при отсутствии количественной оценки цель превращается в лозунг);

• детализированными подразделениями предприятия;

• множественными.

Цели подразделений должны обеспечивать получение конкретного вклада в цели предприятия как целого, а не вступать в противоречие (конфликт) с целями других производственных и управленческих подразделений.

Постановка целей — важный инструмент координации работы профильных отделов компании.

из научной литературы известно, что такие понятия, как конкурентоспособность продукта и конкурентоспособность состояния компании, дополняют друг друга. Следовательно, цели, реализуемые в рамках систем управления конкурентоспособностью товаров и конкурентоспособностью компании, не должны противоречить друг другу.

Основные функции, реализуемые в системе управления конкурентоспособностью предприятия:

• техническая (производство);

• коммерческая (закупка и продажа);

• учета (учет);

• финансовая (финансирование);

• обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и персонала);

• административная.

Основные функции, реализованные в системе управления компанией, — производственная, коммерческая и финансовая. Они присутствуют во всех классификациях и охватывают минимально необходимый набор операций, выполняемых на предприятии. Решающее влияние на судьбу предприятия оказывает функция администрирования (по А. Файолю), или управления, а коммерческая функция при нормальных условиях подразделяется на две крупные группы операций — сбыт и закупки. В соответствии с этим в качестве базового набора основных функций целесообразно применять перечень основных функций, в состав которых включены: сбыт: производство; закупка; финансирование; общее управление.

Дополнительные функции направлены на повышение эффективности выполнения основных функций. К ним относятся: обеспечение безопасности; администрирование, соответствующее деятельности секретариата; учет; управление персоналом во всем объеме, за исключением найма и увольнения; исследования, помогающие управлению своевременно понять возникающие проблемы; другие функции в зависимости от специфики и конкретных условий функционирования предприятия.

Способность компании эффективно выполнять все основные функции системы управления конкурентоспособностью компании определяется ее производственным потенциалом.

Следовательно, задача управления конкурентоспособностью бизнеса — это задача управления конкурентоспособностью его потенциала.

Цели стратегического управления конкурентоспособностью:

• формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных в его товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних процессов и т.п.:

• оперативное и эффективное использование возможностей внешнего окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции конкурентов на каких-либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с региональными и государственными органами власти и др.

Многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия» предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников, инвесторов, позиций конкурентов и др. Таким образом, комплексный подход, основанный на синтезе теорий стратегического управления и маркетинга, инноваций и управления качеством и организационного развития, может быть применен к формированию системы стратегического управления конкурентоспособностью компании. При этом их роль состоит в следующем:

• менеджмента — в установлении целевых ориентиров, стратегическом позиционировании предприятия с учетом внешних и внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ, определяющих его конкурентные преимущества и потенциал, выборе стратегии поведения на рынке;

• маркетинга — в определении целевых сегментов, способов и методов удовлетворения потребностей потребителей и соперничества с конкурентами на них;

• инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельности организации на основе технологических, продуктовых, организационных инноваций, позволяющих предприятию приобретать и развивать эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать собственные рынки;

• менеджмента качества — в повышении эффективности текущей деятельности;

• организационного развития — в повышении эффективности управления различными видами изменений на предприятии.

Система организационного развития открыта и основана на концепции управления различными типами изменений на предприятии. Процесс организационного развития является непрерывным, так как внешние и внутренние условия постоянно меняются. Это заставляет компанию быстро адаптироваться к этим изменениям. При этом предполагается изучение трех состояний предприятия:

• будущее (целевая установка);

• настоящее (текущее);

• переходное состояние предприятия (движение от настоящего к будущему).

Реализация данного подхода призвана обеспечить создание продуктов, процессов, имеющих высокую ценность для потребителей, повышение ценности товаров посредством продуктовых, технологических, организационных инноваций, учет в деятельности организации параметров внешнего окружения, преимуществ предприятия, оценку системы функционирования организации и управления с точки зрения количества, качества продукции, процессов, своевременности их исполнения.

Важность управления маркетингом конкурентоспособности в рамках этого подхода заключается в следующем. Маркетинг выступает как вид управленческой деятельности, позволяющий выявить способность фирмы реализовывать свои конкурентные преимущества. Чтобы успешно работать на рынке и получить конкурентное преимущество, компания должна предлагать рынку конкурентоспособный продукт с качественными и стоимостными характеристиками, отвечающими конкретным потребностям покупателя. При этом центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к которой можно отнести: зависимость анализа рыночной ситуации от различной степени агрегирования покупателей и рынков; трудность прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с разной интенсивностью. Маркетинговая ориентация деятельности предприятия по существу означает установку на достижение цели деятельности рыночными, маркетинговыми методами; характеристику стиля мышления менеджеров, корпоративной культуры, системы норм и ценностей, на базе которых формируются цели и стратегии. Такое отношение может также быть сосредоточено на росте продаж, лидерстве, экономии за счет масштаба и постоянном улучшении обслуживания клиентов. Маркетинговая ориентация подразумевает постоянную работу по поддержанию конкурентоспособности предложения, а в перспективе и всей компании. Рыночно-ориентированные предприятия характеризуются тем, что в своей деятельности они стремятся принести потребителю большую выгоду, чем предложения конкурентов, тем самым максимизируя свой собственный успех. Таким образом, рыночная ориентация распространяется не только на потребителей, но и на конкурентов. Стимулы усиления маркетинговой ориентации российских предприятий: ужесточение конкуренции, насыщение спроса, повышение требований потребителей и др. Маркетинговая ориентация означает:

• готовность работать в условиях рынка, когда предприятие имеет ограниченный контроль над внешней средой, конкуренты могут применять разнообразные методы борьбы;

• приоритетный учет требований и возможностей рынка, что подразумевает хорошее его знание и способность прогнозировать. Первый аспект можно рассматривать как культурную норму, способствующую правильной идентификации предприятия во внешней среде с точки зрения выбора направлений деятельности, субъектов рынка, с которыми необходимо взаимодействовать, а также форм и способов взаимодействия. Второй аспект подчеркивает, прежде всего, динамичный характер рыночной ориентации: компания должна своевременно и адекватно реагировать на изменения на рынке и по мере возможности активно влиять на него.

Основные составляющие понятия маркетинговой ориентации деятельности следующие:

• идеологическая. Маркетинговая ориентация — элемент системы ценностей предприятия, база для формирования видения, миссии, целей, стратегий, понимание ориентации на рынок как обязательного условия эффективности деятельности;

• целевая. Важнейшим аспектом маркетинговой ориентации является присутствие маркетинговых целей в общей системе це- леполагания: доля рынка, предпочтения потребителей, уровень удовлетворенности, уровень закрепления и повышения лояльности потребителей, улучшение имиджа и т.д.;

• информационная. Обязательно наличие у предприятия надежных источников информации о рынке, соответствующих баз данных, быстрое распространение этой информации по предприятию, ее учет в принятии решений;

• организационная. Важен высокий статус руководителей и структур, отвечающих за маркетинговую деятельность, повышение количества работников, непосредственно контактирующих с клиентами;

• процессная. Ориентация на рынок процессов планирования, контроля, стимулирования и т.д.;

• инструментальная. Использование маркетинговых стратегий и мероприятий в области продуктовой политики, ценообразования, продаж и коммуникации.

Содержание маркетинговой ориентации фирмы меняется со временем и зависит от характера потребностей рынка. Например, повышение уровня благосостояния приводит к кардинальному изменению потребностей потребителя, у которого появляется возможность формирования индивидуальных потребностей. Это приводит к снижению стоимости серийной продукции и, как следствие, к стремлению производителей обеспечить соответствие продукции индивидуальности потребителя. Эти тенденции привели к переходу от транзакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений. В маркетинге взаимоотношений цель состоит в том, чтобы «создать» потребителя, продажа — это только начало отношений с покупателем, основные усилия направлены на формирование долгосрочных отношений, а основное внимание уделяется обслуживанию. Оценка продавца осуществляется не только на основании качества товара, цены, но и в целом на основе его компетенции в решении проблем. Задачи управления конкурентоспособностью предприятия:

• реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением конкурентных преимуществ предприятия;

• управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия. Механизм управления потенциалом конкурентоспособности предприятия — комплекс мероприятий (изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование конкурентных преимуществ и

• других факторов), призванных решать вопросы обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности предприятия и его эффективного использования. Потенциал конкурентоспособности отражает ориентацию и мобилизацию потенциала фирмы для реализации конкурентной стратегии и создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Основные элементы механизма управления потенциалом конкурентоспособности предприятия:

• анализ продукции предприятия (чем выше уровень конкурентоспособности продукции и чем больше ее востребованность на внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал конкурентоспособности предприятия);

• анализ внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том числе с применением SWOT-анализа);

• анализ внутренних возможностей предприятия (проводится с учетом анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов);

• разработка управленческих решении по повышению потенциала конкурентоспособности предприятия (определение и описание каждого мероприятия, назначение исполнителей и сроков проведения конкретного управленческого решения).

В процессе управления конкурентоспособностью предприятия важны следующие аспекты:

• систематическая работа по исследованию рынка, анализу возможностей и угроз;

• сопоставление потенциала предприятия и условий внешней среды с учетом динамики в целях дальнейшего долгосрочного планирования;

• определение сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции;

• доступность рыночной информации для всех заинтересованных в ней подразделений предприятия;

• обеспечение притока необходимых ресурсов и работа с внешними партнерами на рыночных принципах.

конкуренции — стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее конкурентное преимущество, определяет основные принципы и ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные характеристики состава потребителей, характер конкурентной борьбы. Сущностная характеристика стратегии конкуренции — формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компания.

Под стратегией условимся понимать систему основополагающих правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной, реинжиниринговой и других видах деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.

выступает в качестве эффективного средства достижения долгосрочных целей в области конкуренции, которые фирма сформулировала в миссии.

Конкурентоспособный комплекс научно разработанных методических и управленческих решений, обеспечивающих наиболее полное удовлетворение потенциальных покупателей за счет завоевания лучших позиций на справочном рынке. Это достигается благодаря сформированным значительным конкурентным преимуществам.

Целью конкурентной стратегии является получение значительного преимущества перед основными конкурентами с точки зрения предложения приемлемых товаров и услуг с точки зрения владения потребителями и ценообразования.

Специфические черты стратегии конкуренции: многообразие стратегий конкуренции, которые зависят от товарных и географических сегментов рынка; возможность использования компанией разных стратегий конкуренции на одном и том же рынке относительно разных конкурентов (групп конкурентов).

Процесс формирования стратегии конкуренции включает в себя этапы.

Этап анализа. Выделяются и анализируются наиболее значимые факторы внешней среды (состояние конкуренции на рынке, «расстановка сил» на отраслевом рынке) и управляемые переменные (роль компании на рынке, модель поведения компании, конкурентная позиция компании).

Этап формирования стратегии. Определяются возможные варианты стратегий и выбираются стратегии для конкретных конкурентов, исходя из целей компании по отношению к конкурентам и желаемой позиции на рынке.

Этап реализации. Инструментом реализации стратегии конкуренции является маркетинговый план компании, который обеспечивает функциональное сопровождение стратегий конкуренции (это проявляется в том. что реализация стратегии конкуренции осуществляется через комплекс маркетинговых мероприятий, планируемых на функциональном уровне).

Обязательным элементом маркетингового плана является контроль, в том числе контроль хода реализации конкурентной

Наличие стратегии не является обязательным признаком перспективного курса организации, проводящей активную политику в области конкурентоспособности, которая в существенной степени подвержена влиянию конъюнктуры внутренних и внешних рынков, условий окружающей среды, ресурсных источников и целей руководства организации.

Оценивая готовность компании использовать стратегический подход к управлению, нужно сказать, что часто бывают случаи, когда тщательно разработанная стратегия не дает ожидаемого эффекта или совершенно бесполезна для компании. Причины этого кроются в «неподготовленности» компании, и прежде всего ее менеджмента, к работе в области стратегического планирования. Состояние «неготовности» — следствие низкой квалификации исполнителей, эффекта «сопротивления изменениям», амбиций лиц, принимающих решения, и т.п. Поэтому перед разработкой стратегии целесообразно оценить готовность предприятия к стратегическому планированию (его стратегичность).

В случае необходимости проводятся соответствующие мероприятия по повышению готовности предприятия к работе «по

Признаки нестратегичности предприятия:

Первый признак появляется, если компания планирует свою деятельность без учета изменений внешней среды. Это означает, что ситуация на момент планирования принимается «замороженной»: все данные, полученные из внешней среды, и показатели эффективности считаются неизменными в процессе планирования. В этом случае компания строит планы на основе заведомо неверной информации, так как любой фактор рыночной среды постоянно меняется. Коррекция же исходных данных, принятых для расчета, не проводится.

Второй признак нестратегичности проявляется в том, что разработка программы действий и формирование стратегии начинаются с анализа ресурсов компании, а не с оценки рыночных возможностей. Например, при обсуждении новой бизнес-идеи основной ответ на вопрос «Сможем ли мы это сделать?», А не ответ на вопрос «Сколько мы на этом заработаем?». Если ресурсы будут оценены как недостаточные, то скорее всего, будет отвергнута и компания. возможно, теряет хороший рыночный шанс.

Косвенные признаки стратегического характера компании составляют основу методологии оценки готовности компании к работе по принципам стратегического планирования. В своей книге «Почему ваш маркетинговый план не работает?» Малкольм Макдональд обсуждает организационные препятствия на пути к маркетинговому планированию. Аналогичные барьеры характерны и для процесса стратегического планирования в целом: когнитивные (незнание теории стратегического планирования); ресурсные (недостаточное выделение ресурсов на стратегическое планирование);структурные (отсутствие плана и организации планирования, отсутствие эффективно работающей информационной системы); корпоративные (корпоративная культура не приемлет стратегического подхода в управлении); поведенческие (политические) — лидеры боятся стратегических нововведений.

Обеспечение реализации поставленных целей и задач управления конкурентоспособностью предприятия возможно на базе формирования в системе управления следующих подсистем, состоящих из специализированных и взаимосвязанных между собой элементов:

• диагностики, нацеленной на выявление проблем, связанных с развитием возможностей предприятия в области повышения конкурентоспособности;

• маркетинговых исследований, анализа сильных и слабых сторон конкурентов, выявления и оценки атрибутов конкурентоспособности по каждой группе предприятий-конкурентов;

• распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарами, рынками, функциональными отделами и т.д.;

• разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных преимуществ, функциональных стратегий и оптимального варианта конкурентной стратегии предприятия.