Всем компаниям необходимо подумать о затруднительном положении и разработать долгосрочные стратегии, которые позволят им быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия.
Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Предоставляет информацию, необходимую для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, отдел маркетинга работает с другими отделами компании для достижения основных стратегических целей.
Маркетинг способен предсказать огромное количество идей, которые касаются самых различных сфер деятельности предприятия: товарная политика, исследование потребностей и намерений потребителей, рыночная ценовая политика, сбыт, продвижение товара, реклама, сервис, и т. д. Он позволяет хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т. е выяснить и оценить перспективы своей работы на определённый и длительный период. Значительная роль маркетинга и в системе планирования производственной деятельности, так как изменяются требования предъявляемые производству, усложняются условия хозяйствования (в микро- и макросреде).
С помощью маркетинга производители предприятий получают необходимую информацию, в каких сферах востребованность данной продукции наиболее высока. Где сбыт продукции принесёт предприятию наибольшую прибыль. С помощью маркетинга производители могут правильно организовать продажу своей продукции, выстроить рекламную и сервисную стратегию. Поэтому маркетинг для предпринимателей целый мир, наполненный неограниченными возможностями для успешной коммерческой деятельности по увеличению объёма продаж и для получения долговременной максимальной прибыли, т. е повышения эффективности работ предприятия в целом.
1. Понятие стратегии и тактики маркетинга
Маркетинговая стратегия: формирование целей, их достижение и решение задач компании-производителя для каждого отдельного продукта, для каждого отдельного рынка за определенный период. Стратегия формируется с целью ведения производственной и коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.
Стратегия компании разрабатывается на основе исследования и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночной экономики. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
Маркетинг. Сетевой маркетинг в компании Гринвей
... своего предприятия. Анализ деятельности . Прямой маркетинг упрощает потребителям покупку товаров дома, экономя время и знакомясь с широким спектром товаров. Специалисты по прямому маркетингу и ... степени удовлетворенности потребителей. Привлечение потребителей с применением интернет-технологий Компания стремится поддерживать долгосрочные взаимовыгодные отношения с потенциальными потребителями. Она ...
1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Разработка товара.
4. Диверсификация.
Маркетинговые программы формируются согласно маркетинговой стратегии. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.
Тактика маркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
2. Расширяйте ассортимент на основе актуальных данных о потребностях потребителей.
3. Расширяйте спектр услуг, предоставляемых сервисными службами, для привлечения новых клиентов.
4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшайте продукт в соответствии с потребностями конкретного рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.
1. 1. Стратегическое планирование маркетинга
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;
- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).
Стратегическое планирование — это процесс управления созданием и поддержанием стратегического согласования между маркетинговыми усилиями компании, ее потенциалом и возможностями.
Он основан на четко сформулированной программе компании и включает следующие шаги.
Этапы стратегического планирования:
1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
- Что представляет собой наше предприятие?
- Кто является нашими клиентами?
- Что ценно для этих клиентов?
- Каким будет предприятие?
- Каким оно должно быть?
Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.
2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.
3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
- размеры и емкость рынка;
- темпы роста рынка;
- размеры получаемой на нем прибыли;
- интенсивность конкуренции;
- цикличность и сезонность деловой активности;
- возможность снижения себестоимости.
Основной планируемый на этом этапе показатель — объем продаж каждого вида продукции. (Хозяйственный портфель — сумма этих товаров).
Маркетинговая стратегия рынка
... Стратегия дифференцированного маркетинга, как и любая другая маркетинговая стратегия рынка маркетинга, как и любая другая маркетинговая стратегия рынка, иманика, имтекимана. В общем виде они отражены на ... В функциях маркетинга заключается его сущность. Далее обратимся к содержанию термина «стратегия». Готовые работы на аналогичную тему Основным предназначением стратегии является перевод ...
4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях.
1-й уровень: Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы…).
Расширение границ рынка происходит за счет вывода товаров на новые рынки. Улучшение продукта — это попытка предприятия увеличить продажи за счет разработки нового или улучшенного продукта на существующих рынках.
2-й уровень:Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.
Горизонтальная интеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).
3-й уровень:Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.
Существует 3 разновидности диверсификации:
- концентрическая — расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
- горизонтальная — пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
- конгломератная — пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.
1.
2. Разработка маркетинговых стратегий
Маркетинговые стратегии, по сути, — стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как это будет сделано для достижения целей компании, сколько это будет стоить.
Маркетинговые стратегии не обязательно вовлекают в бизнес отдел маркетинга. Может и не быть поломки, но маркетинговая деятельность по-прежнему осуществляется компанией. В этом случае ответственность за стратегии ложится на руководителя предприятия.
В отличие от общих бизнес-стратегий, маркетинговые стратегии регулярно пересматриваются и пересматриваются. Общие руководящие принципы могут оставаться неизменными, но в зависимости от рыночной ситуации для их достижения необходимо использовать разные методы.
Разработка маркетинговых стратегий может осуществляться компанией самостоятельно или с помощью сторонних консультантов. «Обязательных» причин приглашения консультанта для выполнения данной задачи не существует.
Подзадачами разработки маркетинговых стратегий являются:
Методы маркетинговых исследований
... Лабораторные методы исследований Все виды наблюдений, которые так или иначе используются в социологии и психологии, могут быть использованы в маркетинге. Однако специфика маркетингового исследования предопределяет ... ежегодники статистической информации; отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий; книги, сообщения в журналах и газетах; публикации учебных, научно-исследвательских, ...
- Формулирование кратко — и среднесрочных целей.
- Выбор методов и подходов.
- Прогнозирование эффективности маркетингового комплекса.
- Планирование мероприятий по времени.
- Определение контрольных точек проверки.
Формулировка краткосрочных и среднесрочных целей, каждая деталь начинается со сложной «целевой стратегии» компании, разработанной на основе данных маркетинговых исследований. При самостоятельной разработке стратегий фирма проверяет последовательность и отсутствие неточностей в формулировке комплекса «цель-стратегия». Когда он разрабатывается с участием консультанта, цели компании проверяются на согласованность, а их осуществимость оценивается в контексте принятых стратегий.
Выбор маркетинговых методов, подходов и инструментов — это сложный комплекс маркетинга, который способствует достижению целей компании. Разработка этого комплекса часто является отдельной консультационной задачей, так как обычно требует тщательного изучения различных методов маркетинга и комплексного исследования сразу нескольких методов. Знания результативности отдельных методов здесь часто недостаточно: если, например, известно, что эффективной ценовой политикой возможно привлечь дополнительно 10% покупателей в данном сегменте рынка, и расширенным сервисом — 20%, то результативная цифра еще не ясна; требуется определить, воздействуют ли данные методы на одну и ту же часть покупателей, или на разные. Для этого типа исследования консультант проводит опросы клиентов и организует фокус-группы.
Самостоятельный выбор методов маркетинга компанией фактически осуществляется на основе опыта менеджера по маркетингу, его теоретических и практических знаний. В случае совместной с консультантом разработки стратегий, даже и без дополнительных исследований, возможности выбора увеличиваются, т.к. возрастает база опыта.
Выбор консультантом методов и их передача от директивы к менеджеру по маркетингу неуместны, за исключением случаев, когда включенное присутствие консультанта на предприятии планируется на длительный период.
Прогноз эффективности выполняется для каждого выбранного метода и для всего комплекса маркетинга в целом. Основой для сравнения является прогноз продаж, как если бы не применялись маркетинговые методы. Поскольку существует большая разница в расхождениях, текущий объем продаж и стоимость используемого «текущего» комплекса маркетинга также могут использоваться в качестве исходных данных.
Каждое мероприятие маркетинга оценивается по затратам. В разных случаях приоритетными могут быть ожидаемый эффект (увеличение доли рынка, объема сбыта, прибыли, и т.д.) или затраты. Соответственно, в первом случае сначала выбираются методы, а затем для них рассчитываются затраты; во втором — планируется бюджет, в который “втискивается” необходимый минимум маркетинговых мероприятий.
Мероприятия маркетинга планируются по времени. Более подробная начальная фаза находится в стадии разработки, которая является наиболее близкой по времени. Последующие обрисовываются все более схематично, поскольку сроки и объемы их реализации зависят от рыночной ситуации, которая быстро меняется. Неизменными могут оставаться политические установки стратегий (отношение к потребителям, отношение к конкурентам, и т.д.), сроки проведения конкретных мероприятий не догматичны.
Рекламная деятельность предприятия как составляющая маркетинга
... на рынке. Как правило, рекламная деятельность, имея информационный или убеждающий характер, ориентирована на оказание определенного влияния на мнения широкой аудитории и/или поведение потребителей. Готовые работы на аналогичную тему Место рекламной деятельности предприятия в системе маркетинга Рекламная деятельность ...
С определенной точки зрения маркетинг — это числовая мера параметров рынка. Маркетинговые стратегии подлежат числовой проверке. При разработке стратегии определяются целевые сроки, когда должны производиться замеры результатов деятельности предприятия, определяются методы измерения, устанавливаются значения контрольных показателей. Использование системы контроля в сочетании с адекватными стимулами превращает маркетинг в систему саморегулирования.
Оптимальная глубина проработки маркетинговых стратегий полностью определяется спецификой компании. Масштабные и дорогостоящие исследования проводятся в масштабных целях. Для многих компаний достаточно данных собственных исследований, проведенных на этапе разработки общих бизнес-стратегий. Во многих случаях дополнительное исследование ограничивается опросом небольшой выборки покупателей и двумя или тремя интервью с экспертами.
В любом случае глубина разработки является предметом предварительной договоренности между клиентом и консультантом.
1.3. Процесс стратегического планирования
В чем суть стратегического маркетингового плана и что он дает бизнесу? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом: Задайте направление для предприятия.
Это позволяет вам лучше понять структуру исследования рынка, процессы изучения потребителей, планирование продукта, продвижение на рынок и планирование ценообразования.
Он ставит перед каждой структурной единицей фирмы четкие цели, которые связаны с общими целями фирмы.
Это стимулирует координацию усилий подразделений в разных направлениях.
Он обязывает компанию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
Определите альтернативные действия или их комбинацию, которые должна предпринять организация.
Создает основу для распределения ресурсов. Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий: Определение задач предприятия — Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).
Установление целей маркетинга — Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия).
Разработка стратегического плана маркетинга. Реализация тактики маркетинга.
важно помнить, что описанный выше процесс применим как к крупным, средним и малым предприятиям, которые производят товары или предоставляют услуги. И хотя каждый этап стратегического планирования специфичен для определенных видов бизнеса, использование сквозного стратегического плана необходимо каждому. Рассмотрим подробнее задачи каждого этапа.
1.4. Детальная проработка стратегий
Подробная разработка стратегии имеет два уровня: общий уровень предприятия, который ограничен проектом разработки стратегии консультанта, и уровень маркетинговой стратегии, который представляет собой отдельный консультационный проект.
На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:
Конкретизируются цели компании, общие и по каждому направлению деятельности.
Формулировка должна быть точной, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки, такие как «Повышение качества продукции, достижение максимальных продаж», не конкретизируют цель, оставляя возможность определять «максимум» каждому сотруднику компании. Определяется отношение к покупателям.
Повышение конкурентоспособности предприятия на основе инновационной деятельности
... Влияние инноваций на повышение конкурентоспособности предприятия индустрии красоты представлена в работах таких авторов, как: Березниченко С.В., Гегечкори О.Н., Носкова Н.А. и других. Целью данной работы является развитие деятельности, основанной на ...
Определение отношения к клиентам имеет два аспекта: определение приоритетов по типам клиентов и сами отношения.
Например, в туризме в разгар сезона туроператор-турфирма в первую очередь должна выбрать, кому продавать дефицитные купоны: «собственным» туристам или другим турагентствам — розничным торговцам. Приоритетная продажа своим туристам улучшает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам — среди посредников.
В зависимости от целей может быть принято равное отношение к разным типам покупателей или приоритет.
Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три типа:
- «умасливание» клиентов — проблемы покупателей приоритетны для предприятия. Помощь в их решении оказывает компания, даже если это связано с некоторыми неудобствами и дополнительными расходами.
- «партнерство» — помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе.
- «выстраивание» — проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом.
Отсутствие политического отношения к клиентам всегда приводит к разнообразным подходам со стороны персонала, основанным на личных предпочтениях.
Определяется отношение к конкурентам.
В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие, какого либо конкурента, как личного врага (чаще всего «враг» — бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.
«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта — это конкуренты — потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты — соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).
Определяется отношение к продукции.
Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).
Принимается решение о ресурсах.
Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.
Принимается решение о движении средств.
Решение о ссуде можно возвести в ранг политических взглядов: компания определяет, будет ли она выпускать продукцию с предоплатой, с отсрочкой платежа или ссудит покупателю с товаром, процент способов оплаты.
Определяются «контрольные точки» стратегий.
Рассчитаны промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочной перспективе, и определены сроки их контроля.
Определяются точки мониторинга рынка.
Периодически отслеживаются наиболее важные факторы окружающей среды для стратегий. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.
Уровень маркетинговых стратегий мы увидим в главе «Маркетинговый обзор».
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основе ранее полученных данных о потенциале компании, рыночных возможностях, рыночных тенденциях, а также на основе опыта руководителя и консультанта.
Когда консультант разрабатывает стратегии, окончательная версия стратегии всегда существует в письменной форме. В случае самостоятельного развития предприятия также желательно прописать стратегии, способствующие их дальнейшему развитию.
Внедрение.
Корпоративная стратегия, сформулированная и доведенная до каждого сотрудника, способна направить все усилия в правильном направлении. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке).
Стратегия завоевания доли рынка за счет конкретного конкурента заставит конкурента отреагировать, как только он поймет ситуацию. Стратегия роста бизнеса за счет покупки нескольких заводов, после обнародования, может привести к увеличению цен на эти производственные предприятия. В то же время стратегии, сформулированные менеджером «для личного пользования», без общения с персоналом, являются «вещью в себе», неспособной выполнять полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы — 5 лет».
На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».
На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
Второй основной вопрос внедрения — вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий — внедрение — должна начинаться с началом разработки.
Стратегии — далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий — проверки рыночных возможностей).
Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда — с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности).
С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
2. Практическая часть
Практическая работа выполнена на основе материалов и для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский», где друг семьи автора этой работы успешно трудится в должности директора. Целями данной работы являются выработка рекомендаций по стратегии планирования на предприятии.
В ходе выполнения работы было проанализировано положение предприятия на рынке услуг автосервиса и выбраны основные стратегические направления развития. Данная работа может послужить методикой для расчета показателей при планировании в условиях предприятия ООО «Автокомплекс Саянский».
Перед предприятием ООО «Автокомплекс Саянский» все острее встает проблема – как выжить в условиях конкуренции, в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и к чему готовиться в будущем?
На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также автомобильного “aftermarket” оборудования в настоящий момент наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия (к которым относится и рассматриваемое в настоящей работе), предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности, промышляющие в частных гаражах. Последние, стремясь отобрать работу у других, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.
Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.
В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано, потому что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.
Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.
Подробно описать все направления деятельности предприятия «Автокомплекс Саянский» в данной работе не представляется возможным, так как это выйдет за рамки разумных объемов.
Цель этой работы:
с помощью современных методик (SWOT анализ, матрица и других приёмов)
проанализировать состояние предприятия на рынке;
- Предприятие «Автокомплекс Саянский», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств, как кредитных организаций, так и частных инвесторов.
2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия
Предприятие «Автокомплекс Саянский» учреждено на основании решения участников в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать расчетные и иные счета в банках.
Общество имеет печать, бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации.
Местонахождение предприятия: Красноярский край г. ——
ул. Советской Армии,44.
Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.
Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:
- ¾ реализация запасных частей к автомототранспортной технике;
- ¾ мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;
- ¾ тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;
- ¾ изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;
- ¾ ремонтные работы автомототранспортной, техники;
- ¾ предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники;
- ¾ автоэкспертная деятельность;
- ¾ торгово-закупочная и посредническая деятельность;
- ¾ организация автостоянок;
- ¾ ремонт и техническое обслуживание автомототранспортных средств;
- ¾ другие виды деятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.
В настоящий момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и узлов автомобилей. Оно выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля.
При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.
Численность работающих на данный момент составляет 15 человек. Предприятие арендует выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.
Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Работа предприятия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность – зимой.
Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает в г. Железногорске.
Предприятие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает в городе Железногорске. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.
Первый критерий сегментации — вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:
Установка дешевых сигнализаций.
Установка противоугонных систем.
Тонирование стекол.
Установка дешевых акустических систем.
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.
Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.
Ремонтные работы.
Мойка, чистка, полировка автомобиля.
Краткая характеристика сегментов:
Установка дешевых сигнализаций. Сегмент, который характеризуется наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, в ущерб качеству. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения. Работают, как правило, полулегально.
Установка противоугонных систем. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной упор в борьбе делается на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. Работа ведется, как правило, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.
Тонирование стекол. Сегмент, в котором за последние месяцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие – снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.
Установка дешевых акустических систем. Сегмент, очень объемный количественно, однако финансово малопривлекательный из-за огромного предложения в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и перспективами роста.
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков. Сегмент небольшой, работы штучные. Требует грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов. Пока конкуренции не наблюдается.
Установка спецсигналов, светотехники и датчиков. Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик. Сектор довольно перспективный.
Ремонтные работы. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предприятие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.
Мойка, чистка, полировка автомобиля . Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.
Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):
- Мини – способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и с любыми доходами;
- Миди – понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь, критерием цена – качество – полезность;
— Макси – хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что, сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Красноярска. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.
Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными красноярскими фирмами, имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси. Количество таких потребителей в Железногорске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет).
Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия – это потребитель группы миди.
С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 1).
Таблица 1.
Сегментация рынка.
| Вид услуги | Уровень платежеспособности | ||
| Мини | Миди | Макси | |
| Установка дешевых сигнализаций | Х | Х | |
| Установка противоугонных систем. | Х | Х | |
| Тонирование стекол. | Х | Х | Х |
| Установка дешевых акустических систем. | Х | Х | |
| Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция |
Х |
Х |
|
| Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков |
Х |
Х |
|
| Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков | Х | ||
| Ремонтные работы | Х | Х | |
| Мойка, чистка, полировка автомобиля | Х | Х | |
Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.
К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.
Рассмотрим их несколько подробнее.
Законы и государственные органы., Поставщики., Конкуренты.
С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере местной газеты в рубрике «Автоуслуги». В каждом номере обычно несколько рекламных объявлений.
Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол.
Как это ни печально, все без исключения конкуренты, у кого, на сколько хватает внутренних возможностей, резко, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов. При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.
Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 2).
Таблица 2.
Анализ конкурентов.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
|
1. Низкие цены на работу и системы. 2. Готовность работать в выходные дни и по ночам. 3. Работа на выезде. 4. Больший, чем у нас, срок гарантии. 5. Скорость выполнения заказа. 6. Предоставление дополнительных услуг, как по автомобилям, так и по другим сферам жизни. 7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами. 8. Работа под флагом предпринимателя – ему более чем юридическому лицу, доверяют клиенты. 9. Работа без регистрации, уплаты налогов. 10.Значительные оборотные средства. |
1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе. 2. Квалификация персонала. 3. Невозможность расчета безналичными деньгами. 4. Непредставление клиенту письменных гарантий на свою работу. 5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт. 6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ. 7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве. 8. Работа без сертификации, лицензирования |
Потребители.
Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автокомплекс Саянский». При разработке анкеты учитывалось следующее:
¾ Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий.
¾ Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.
¾ Анкета должна помещаться на одном листе.
¾ Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.
¾ Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.
На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:
высокое качество исполнения работ,
гарантии на выполненные работы,
широкий спектр услуг,
аккуратность в обращении с автомобилем,
удобство расположения и подъезда,
низкий уровень цен.
При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим
(в порядке убывания):
посещали нас раньше и остались довольны,
мнение знакомых,
результаты беседы с персоналом,
Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.
Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.
Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов: возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.
Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:
- Какими способностями обладает фирма;
- В каких областях наблюдается нехватка компетенции;
- В чем заключаются ценности руководства.
Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно предлагаемым критериям. В настоящее время в ОOО «Автокомплекс Саянский» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.
Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.
В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 1.)
Организационная структура предприятия.
 |
Доля рынка и конкурентоспособность . , Разнообразие и качество ассортимента изделий. , Рыночная демографическая статистика., Рыночные исследования и разработки, Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования., Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара., Прибыль.
Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат усредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством.
Анализ потенциала предприятия., Сильные стороны предприятия:
наличие торговой марки;
- уровень технологии;
- качество производства;
- возраст и квалификация персонала.
Слабые стороны предприятия:
низкий уровень менеджмента;
- отсутствие сбытовой сети;
- затянутые сроки исполнения заказов;
- низкая эффективность сбыта;
- слабый контроль.
Устранение недостатков, возможно, своими силами, над, чем ведется постоянная работа.
Анализ среды – это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.
SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:
В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.
Strength – сила (английский).
Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.
Weakness – слабость (английский).
Здесь анализируются слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей
В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.
Opportunity – возможность (английский).
В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.
Threat – угроза (английский).
Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 3).
Таблица 3.
SWOT-анализ.
| Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия |
|
Высокое качество выполняемых работ. Квалификация персонала. Дружеская атмосфера в коллективе. Территориальное расположение предприятия. Сформированный имидж предприятия. Ассортимент предлагаемых услуг. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом. Наличие торговой марки. Возраст персонала. Уровень технологии. Возможность безналичного расчета с клиентами. Наличие демонстрационного зала. Есть примеры ранее выполненных работ. |
Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента. Ограниченность площадей. Убогий внешний и внутренний вид помещения. Недостаток оборотных средств. Невзаимозаменяемость сотрудников. Высокая цена на наши услуги. Достаточно специфический вид деятельности. Проблемы с документооборотом на товары. Недостаточное разнообразие оказываемых услуг. Отсутствие сбытовой сети. Слабый внутренний контроль (ОТК).
Большие сроки исполнения работ. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров. Не работаем в выходной день |
| Возможности предприятия | Угрозы предприятию |
|
Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме. Наличие некоторых специфических основных средств. Можно изменить юридический статус предприятия. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты. Можем позволить себе диверсифицировать деятельность предприятия. |
Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников. Высокий уровень налогов. Активизация деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет. Местное законотворчество. Требования органов лицензирования. Совершенствование конструкции отечественных автомобилей. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Красноярска. |
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть, учтены при разработке стратегии поведения предприятия, сейчас не представляется возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, можно сделать лишь общие выводы.
Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.
Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:
- нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;
- опасность колебания курса национальной валюты;
- финансовая жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.
Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.
Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе.
К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.
2.5. Анализ жизненного цикла услуг предприятия
Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает наше предприятие, взяты лишь некоторые, наиболее для нас характерные.
Результаты анализа сведены в таблицу 4.
Таблица 4.
| Услуга | Характеристики | Состоя- ние по жизненному циклу | ||||
| Продажи | Издержки | При-быль | Покупатели | Конкуренты | ||
| Установка противоугонных систем | Средний уровень | Средние | Средняя | Позднее большинсто |
Растущее кол-во |
Зре- лость |
| Тонирование стекол автомобилей | Высокий уровень | Средние | Высокая | Позднее большинсто |
Растущее кол-во |
Зре- лость |
| Установка качественной акустики и видео | Медленно растет | Высокие | Высокая | Новаторы | Мало |
Выведе-ние на рынок |
|
Установка кондиционеров, отопителей |
Медленно растет |
Высокие | Высокая | Новаторы | Очень мало |
Выведе-ние на рынок |
| Установка люков |
Медленно растет |
Высокие | Высокая | Консерваторы | Очень мало |
Выведе-ние на рынок |
Анализ показывает, что различные услуги предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла.
Ситуационный анализ положения предприятия «Автокомплекс Саянский» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.
Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.
Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, в плохом состоянии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.
Анализ рынка показал, что у предприятия есть резервы рыночных мероприятий, которые позволят наращивать производство.
Заключение
Ситуационный анализ предприятия «Автокомплекс Саянский» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.
В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа развития предприятия на рынке оказания услуг в области автосервиса.
Фактически компания, использующая, данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем, что позволяет ей сократить реакцию на изменения, а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменения.
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://marketing.econlib.ru/kursovaya/marketingovaya-taktika/
1. Вайсман, А. Стратегия маркетинга [Текст] / А.Вайсман. – М.: Экономика,1994.
2. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф.Котлер. – М.: ИПМ, 1996.
3. Ковалев, В.В. Методы оценки инвестиционных проектов [Текст] / В.В.Ковалёв. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 144 с.
4. Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов [Текст]/ П.Л.Виленский, В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк. — : Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дело, 2002. – 868с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С.Вихинский — М.: Гардарики, 2002. — 528 с.
6. Палий, В.Ф. Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли [Текст] / М.: Бератор-Пресс, 20003.
7. Голубков, Е.П. Планирование маркетинга [Текст] / Е.П.Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. — №5.
8. Голубков, Е.П. Маркетинг [Текст] / Е.П.Голубков. – М.: Дело, 2003.
9. Голубков, Е.П.Основы маркетинга [Текст] / Е.П.Голубков. – М.: Финпресс, 2003.
10. Ивашкевич, В.Б.Бухгалтерский управленческий учет [Текст] / М:Юристъ, 2003. — 618 с.
11. Котлер,Ф Основы маркетинга [Текст] / Ф.Котлер, Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг. : Пер с англ. – 2-е европ. Изд. – М.:Издательский дом «Вильямс», 2003.
12. Миротина,Л.Б. Управление автосервисом [Текст] / Л.Б.Миротина. – М.: Экзамен, 2004.
“aftermarket” – любое оборудование, устанавливаемое в автомобиль не на заводе – изготовителе серийно, а после его продажи, по заказу владельца.
