Анализ конкурентоспособности ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

метки: Конкурентоспособность, Предприятие, Рынок, Прибыль, Магазин, Организация, Продукция, Покупатель

Практику в университете проводил ЗАО Торговый Дом «Пятерочка». В ходе прохождения практики были пройдены такие основные этапы как:

• получение пропусков, инструктаж по технике безопасности, получение индивидуального задания;
• ознакомление с инструктивным материалом, отделами предприятия.

сбор материалов, предусмотренных заданием по практике;

• Поскольку данная практика является преддипломной, это этап итоговой аттестационной работы, в ходе которого осуществляется отбор, накопление и анализ информации по теме итоговой аттестационной работы.

Целью данной практики является не только изучение практических ситуаций, но и сбор и анализ материала, необходимого для будущей дипломной работы.

Задачами преддипломной практики является:

• ознакомление с учреждением: его структурой, основными функциями управленческих и производственных подразделений;

непосредственное участие в текущей деятельности учреждения;

• подбор и систематизация материалов для выполнения дипломного проекта.

Я выбрал ЗАО «Торговый дом« Пятерочка »в качестве основы для своей преддипломной практики». В университетской практике больше внимания уделяется анализу деятельности учреждения, а также возможностям улучшения деятельности учреждения.

В ходе прохождения практики были пройдены такие основные этапы как:

• получение пропусков, инструктаж по технике безопасности, получение индивидуального задания;
• ознакомление с инструктивным материалом, отделами учреждения;
• сбор материалов, предусмотренных заданием по практике;
• Информационная база состояла из материалов о целях и задачах деятельности ЗАО Торговый Дом «Пятерочка», внутренних документов предприятия, а также работ российских авторов.

Структура отчета состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Характеристика деятельности ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

.1 Характеристика отраслевой принадлежности (сферы деятельности) и организационно-правовой формы ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

«Пятерочка» — сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно улучшает сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров. Кассы магазинов оснащены специальными «красными кнопками» для вызова дополнительных касс во избежание очередей. Если покупатель обнаруживает на прилавке товар с истекшим сроком годности, в магазине под заголовком «Мы отвечаем за качество!» это даст вам такой же свежий продукт. Кроме того, при оплате наличными Пятерочка обходит чеки с суммой покупки от 10 рублей до полного рубля. Таким образом, с каждой покупки покупатели экономят на разменных монетах до 99 копеек.

Характеристика деятельности торговой организации ООО ‘Мягкий сон’

... в декабре 2000 года и по данным отчета о ... них: сырье и материалы -5 10 000; ... рынки Обучение персонала маркетингу Сотрудничать с новыми ... его деятельности. Организует работу и ... может использовать для получения преимущества. В качестве примера ... в имеющемся опыте, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой ...

Магазины «Пятерочка» ориентированы на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые популярные товары. По ряду социально значимых активов «Пятерочка» имеет нулевую наценку. Ежедневно с 9.00. до 10.00 в рамках социальной акции «Счастливые часы» во всех «Пятерочках» Северо-Западного региона действует 5%-ная скидка для всех покупателей. В «Пятерочках» также регулярно проводятся промо-акции, в рамках которых скидка на различные товары может достигать 30%.

По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети «мягких» дискаунтеров «Пятерочка» выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.

«Покупатели признали «Пятерочку» маркой №1 в России 15 октября 2010 года в ходе пресс-конференции «Результаты Ежегодной премии народного доверия «Марка №1 в России 2010», прошедшей в пресс-центре РБК, были объявлены победители в 20 номинациях премии.

Дисконтная сеть «Пятерочка» признана №1. 1 место в России в номинации «Торговая сеть». Бренд компании Red Price выступил социальным партнером премии. Под брендом «Красная цена» производится около 300 наименований продуктов питания, большинство из которых являются социально значимыми и продаются по самым низким рыночным ценам.

2 Характеристика организационной и производственной структуры ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

Распоряжения и соответствующие доклады идут от директора и его заместителей по двум независимым линиям:

• одна — к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде);
• другая — к функциональным руководителям.

Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, начальник торгового отдела, руководитель отдела кадров) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Таким образом, предполагается, что они могут отдавать приказы всему персоналу только в контексте их профессиональных вопросов.

Преимуществами линейно-функциональной схемы являются ее простота и наглядность, а также четкость распределения функций управления между управленческим персоналом.

Главный недостаток этой схемы — слабые связи между функциональными отделами, а также тот факт, что сотрудники получают много инструкций как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Рис. 1. Организационная структура магазина «ПЯТЕРОЧКА»

Отдел кадров отвечает за движение персонала организации.

При данной организационной структуре вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить бригада, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

Методы формирования имиджа современных торговых сетей

... Пятерочка» и «Копейка» удалось сформировать имидж магазинов с лучшими ценами. 22% считают Копейку, магазином с самой низкой ценой (17% в 2009 году), ... во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2000. 2. Алешина имидж: стратегический аспект// Маркетинг в России и за рубежом, 1998. N Американская ... предложив потребителю иные атрибуты, отражающие уникальность сети, например, хорошее «соотношение цены и качества», ...

Поскольку основная часть производственного процесса проходит непосредственно в торговом зале, здесь имеется собственный аппарат управления технологическими процессами. Во главе стоит заместитель заведующего магазином, который назначается из опытных и высококвалифицированных рабочих и подчиняется менеджеру магазина. Организует работу всего коллектива, проводит мероприятия по бизнес-процессу, производству, внедрению новых технологий и проводит мероприятия по охране труда на производстве.

3 Характеристика выпускаемой продукции (оказываемых услуг) ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

По состоянию на 31 декабря 2007 года под управлением группы находилось 674 собственных магазина «Пятерочка» и 680 франчайзинговых магазинов, а также 179 собственных и 8 франчайзинговых магазинов «Перекресток».

По состоянию на 31 марта 2009 г холдинг управлял 1144 магазинами, расположенными в Москве, Санкт-Петербурге и 39 других городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает 886 магазинов «Пятерочка» в формате мягкой скидки, 209 супермаркетов «Перекресток» и 49 гипермаркетов «Карусель». Число франчайзинговых магазинов на территории России — 586.

На 31 марта 2011 г. под управлением Х 5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер, 303 супермаркета «Перекресток», 71 гипермаркет, а также 47 магазинов «у дома» и 652 приобретенных магазинов «Копейка» (включая 45 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку»).

На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента своего основания группа реализовала стратегию приобретения партнеров по франчайзингу, ориентируясь только на те компании, которые занимают заметные позиции в регионах.

«Мерка ?до суперце?нтр» — новый бренд гипермаркетов группы компаний X5 Retail Group N.V. Основан в 2008 году.

Первый гипермаркет «Меркадо суперцентр» был открыт 10 июня 2008 года в Липецке. С этой целью в декабре 2007 года X5 приобрел у ЗАО «Корзинка» «Центр семейных покупок «Мы»» на улице Гагарина, 100б, который был открыт в 2006 году (впервые в Липецке он был совмещен с пекарней).

В будущем ожидается открытие гипермаркетов под этим брендом по всей европейской части России и на Урале.

В 2009 году липецкий гипермаркет был переименован в «Карусель». Поэтому они отказались от реализации нового проекта из-за кризиса.

4 Характеристика потребителей (клиентов) продукции и услуг ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

Организация продаж осуществляется, как правило, на основе работы отделов продаж. В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: Сколько продукции и услуг намеревается продать предприятие? Кому, и каким образом? Что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынки?

Анализ маркетинговой деятельности магазина ‘Оргтехника’

... продукции, прочие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды магазина оргтехники необходимо исследовать пять функциональных областей: общее управление, финансы, основные средства, управление персоналом и маркетинг. ... для решения общих проблем. За время своего существования на рынке магазин «Оргтехника» сумел сформировать организационную культуру, которая позволяет отличать его ...

Разбивка показателей продаж по группам покупателей позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка и адаптировать потребительские характеристики продукции для увеличения продаж под запросы покупателей.

Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в разнообразной продукции, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка.

Потенциал рыночного сегмента характеризуется его емкостью, которая показывает, сколько товаров на нем можно продать. Выделенный сегмент должен быть достаточно большим, чтобы покрывать затраты, связанные с его внедрением и работой, а также иметь перспективы роста продаж. Потенциал сегмента определяет размер производственных мощностей и торговой сети.

Оценка доступности рыночного сегмента для бизнеса должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продавать свою продукцию на этом рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладает продаваемая продукция, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.

Оценка значимости сегмента предполагает выяснение того, в какой степени выбранная группа потребителей может считаться реальным сегментом рынка, насколько она стабильна по основным объединяющим характеристикам.

Анализ возможности освоения рынка включает:

• анализ риска;
• исследование действующих на рынке норм, правил, систем и порядка сертификации продукции, требования которых необходимо соблюдать при работе на рынке;

— прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке продукции данного предприятия. Планируя продавать продукцию на определенном рынке, фирма должна быть уверена, что реакция конкурентов не заставит ее покинуть рынок.

При планировании продаж емкость рынка рассчитывается в денежном и физическом выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективы рынка в планируемый период.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие потребительский спрос. Сюда могут входить: численность населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика оплаты труда.

Чтобы проанализировать потенциальный рынок, мы сначала изолируем занятый сегмент от общей доли рынка. Изучение рынка будет проводится путем опроса экспертов.

При изучении рынка сетевого ритейла были получены следующие результаты:

• бытовая химия — 21%;
• продукты питания — 36%;
• остальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь) — 15%;

товары для дома — 28%

Мерчандайзинг молочной продукции — На 5 баллов

... Структура дипломной работы разделена на три части: «Мерчандайзинг как маркетинговая технология», «Практика молочного мерчандайзинга», «Молочный мерчандайзинг в ... для каждого производителя молочной продукции, желающего увеличить свои продажи. Сегодня даже эффективная мерчандайзинговая ... производители и поставщики товаров. Считается, что идеи мерчандайзинга появились на российском рынке не более 10 ...

Как видите, услуги по продаже продуктов питания занимают достаточно большой сегмент рынка, что является положительным результатом для организации, так как подразумевает возможность развития на этом рынке.

Основными потребителями данных услуг являются частные лица. Более подробно распределение основных потребителей по видам услуг представим в таблице 1

Таблица 1. Распределение потенциальных потребителей по видам предлагаемой продукции

Бытовая химияПродукты питанияОстальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь)Товары для дома, хозтоварыФизические лица68%64%65%42%Государственные и муниципальные организации22%32%25%58%Юридические лица102%10%5%

Как видно из таблицы 1, большинство покупателей сети магазинов «Пятерочка» — физические лица. Также вы можете заметить, что в число покупателей в магазине входят как юридические лица, так и государственные и муниципальные организации.

Данные исследования позволяют сделать следующие выводы:

Рынок сетевых ИТ занимает значительный сегмент рынка в городе Коломна, что предполагает возможность развития на этом рынке.

На городском рынке есть достаточно сильные конкуренты как из самого города Коломны, так и из окрестностей. Это заставляет организацию искать новые пути развития и повышения конкурентоспособности. Одним из способов повышения конкурентоспособности станет четкий маркетинговый план, включающий масштабную рекламную кампанию.

5 Характеристика систем снабжения и сбыта ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

дискаунтер конкурентоспособность сбыт доход

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 500 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 350 кв. м.

Супермаркеты «Перекресток» предлагают покупателям широкий выбор товаров и высокий уровень обслуживания. Магазины открыты 7 дней в неделю с 8:00 до 23:00, около 45% магазинов работают круглосуточно. «Перекресток» работает в двух подформатах: «Перекресток» («синий») с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» — около 1 000 кв.м., ассортимент — в среднем 11 000 наименований.

Во всех супермаркетах «Перекресток» и «Зеленый Перекресток» действуют бонусно-накопительные программы «Клуб Перекресток» и «Особое отношение», позволяющие покупателю получать и накапливать бонусные баллы, при совершении покупок, а затем их тратить, приобретая любые товары. На 1 апреля 2012 года в программах участвует около 4 млн. человек.

Гипермаркеты «Карусель» — это магазины с широким ассортиментом продуктовых и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные акции. Торговая площадь гипермаркетов: в среднем около 5 000 кв.м., а ассортимент — около 22 000 наименований.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

... ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Понятие конкурентоспособности продукции Конкуренция - это способ развития товарного производства и вид конкуренции между экономическими элементами за предпочтения потребителей с целью максимизации прибыли. В переводе ...

Магазины у дома имеют среднюю площадь 150 кв.м. и ассортимент около 2 000 наименований. Работают под двумя брендами: «Перекресток Экспресс» и «Копейка». Магазины «Перекресток-Экспресс» расположены в местах с высокой проходимостью: возле станций метро, ​​вокзалов, до 50% их ассортимента — это готовая продукция. Магазины «Копейка» открываются в жилых районах с упором на свежий ассортимент».

В начале 2012 года X5 запустила розничный Интернет-канал в формате электронного стола заказов под брендом «E5.ru». Проект предлагает сегодня около 400 000 наименований непродовольственных товаров, которые можно получить и оплатить в «Перекрестках» в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также в некоторых московских «Пятерочках» и с помощью курьерской доставки по всей России. В ассортименте интернет-магазина книги, электроника, бытовая техника, посуда, предметы домашнего обихода, товары для дома, игрушки, подарки.

С 2001 года X5 Retail Group реализовала ряд франчайзинговых проектов, добившись значительных успехов на этом рынке и став одним из ведущих розничных франчайзеров. На 31 марта 2012 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 434.

Чистая выручка Компании за 2011 год составила 15 455 млн. долл., показатель EBITDA — 1 130 млн. долл., чистая прибыль — 302 млн. долл. США. Акционерами X5 являются: «Альфа-групп» — 47,86%, основатели «Пятерочки» — 19,85%, директора X5 — 0,12%, казначейские ГДР (Treasury Shares) — 0,11%, в свободном обращении находятся 32,06% акций в форме ГДР.

Сегодня сеть «ПЯТЕРОЧКА» наладила контакты с крупными производителями России заключив прямые долгосрочные договоры, поэтому товары поступают в магазины от предприятий-изготовителей напрямую без посредников, что позволяет уверенно гарантировать высокое качество и разумные цены. Миссия магазинов «ПЯТРОЧКА» — удовлетворять покупательский спрос качественной продукцией по доступным ценам. Дискаунтер «ПЯТЕРОЧКА» является коммерческой организацией, деятельность которой заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. В торговых залах представлено более трех тысяч наименований товаров с гарантией качества.

Для достижения этой цели перед руководством предприятия стоят конкретные задачи:

• изучение рынка товаров и услуг, постоянное отслеживание любых изменений во внешней и внутренней среде;

• расширение предоставления услуг населению и увеличение объема продаж путем совершенствования материально-технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей;

принятие новых маркетинговых решений в сфере ценообразования, стимулирования сбыта, рекламы.

Улучшение материально-технической базы и профессионального уровня обслуживания клиентов — ключевое направление развития сети «ПЯТЕРОЧКА». Ежегодно растут инвестиции, направляемые на ремонт и реконструкцию. Таким образом, сеть «ПЯТРОЧКА» улучшает условия труда, приближая их к современным потребностям торговли.

Управление сбытом продукции на предприятии «Челябинск-шина»

... формы и функции управления сбытом на предприятиях; Изучить систему реализации политики сбыта в зарубежных же на одном из отечественных предприятий; отразить общую систему управления сбытом на предприяии, указать ... нацеленные на получение прибыли, и интересы потребителей. Поэтому маркетинг и управление продажами продукции являются одними из важнейших элементов системы взаимодействия компании и ...

В компетенцию генерального директора сети ПЯТЕРОЧКА входит осуществление юридического сопровождения организации в пределах предоставленных ему прав и полномочий, решение стратегических задач и разработка рациональной продуктовой политики организации. Решение текущих тактических задач передается прямо в магазины. Заместитель генерального директора в основном занимается заключением договоров с поставщиками и установлением с ними экономических отношений.

Вопросами по изучению рынка занимается оптовый отдел. Исследование проводится по стандартной схеме: выявить проблему, разработать способы ее решения и представить результаты. Особенно детально в сети «ПЯТЕРОЧКА» изучаются такие вопросы, как состояние потребительского рынка; анализ продукции поставщиков (ассортимент и качество продукции; цены; скидки и льготы, предъявляемые при оформлении заказов); степень конкурентоспособности организации, а также спрос на реализуемую продукцию.

.6 Характеристика основных технико-экономических и финансовых показателей деятельности ЗАО Торговый Дом «Пятерочка» за 2011-2013 гг.

Рост продаж продукции в стоимостном выражении — один из общих показателей экономической эффективности коммерческого предприятия. Реализация продукции измеряется с использованием натуральных и условно натуральных показателей, в единицах трудоемкости и затрат. Объем продаж характеризуется отгруженными и проданными товарами.

Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении — один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит в основном за счет лучшего использования технологий и материалов и повышения производительности труда.

Производство продукции оценивается по натуральным и условно натуральным показателям, в единицах трудоемкости и затрат. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, производством готовой и товарной продукции, продажами отгруженной и реализованной товарной продукции. Темпы роста объемов производства и реализации продукции, повышение ее качества напрямую влияют на величину затрат. Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Анализируем показатели продаж товаров в магазине «Пятерочка». Анализ начнем с изучения динамики реализованной продукции и расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2).

Таблица 2. Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)

ГодОбъем реализации продукции, тыс. руб.Абс. отклонение, тыс. руб.Темп роста, %Темп прироста, %200910777—2010153294552142,242,22011179012572116,816,820123070312802171,571,52013400299326130,430,4Итого-29252хх

Объем реализации продукции магазин «ПЯТЕРОЧКА 508» в действующих ценах возрос за 2009-2013 гг. на 29252 тыс. руб. или почти в 4 раза. Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2013 год составляет 30703 тыс. руб., рост к 2012 г. составляет 71,5%, в 2013 году — 70029 тыс. руб., что на 30,4% больше уровня 2012 года.

(2.1)

Среднегодовой абсолютный прирост = тыс. руб.

Среднегодовой темп роста = (2.2)

Маркетинг и его роль в деятельности современного предприятия

... Обзор возможностей предприятия. В то же время анализ дополняется конкретным анализом. По продукту - ... оборудования и передовых технологий определяется маркетингом. Основываясь на своем маркетинговом принципе, ... экология. //. Распределение и распространение продукции. Перевозка грузов. Проверьте транспортные расходы ... позволит потребителям выбирать и получать прибыль. Понимание этого и адаптация к ...

Среднегодовой темп роста = *100=138,8%

Среднегодовой темп прироста = 138,8 — 100 = 38,8%. За пять лет объем реализации продукции предприятия увеличивался в среднем на 38,8%.

Таблица 3. Структура выручки от реализации продукции

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%Выручка от продажи товаров и продукции1077710015329100179011003070310040029100

Оценка выполнения плана по производству продукции за 2013 год произведена в таблице 4

Таблица 4. Анализ выполнения плана по выпуску товарной продукции за 2013 год

Объем производства продукции, тыс.руб.Отклонение планового выпуска от 2012 г.Отклонение фактического выпуска2012г.2013 г.тыс. руб.%от планаот 2013 годапланфакттыс. руб.%тыс. руб.%Итого:34629,845332,041524,510702,2130,9-3807,591,66894,7119,9

Анализ показал, что компания не достигла запланированных результатов в полной мере.

В целом фирма не выполняет план 8,4%, что свидетельствует о недостаточной работе отдела продаж.

На выпуск продукции, а, следовательно, и на ее реализацию также влияют факторы трех основных групп:

• обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени);

• обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка и количество оборудования, фонд рабочего времени);

• обеспеченность предприятия сырьем и материалами и эффективность их использования (материалоемкость, стоимость материальных ресурсов).

В дальнейшем будет проведен анализ этих факторов.

Долгосрочные активы или основные средства — это долгосрочные инвестиции в недвижимость, облигации, акции, запасы полезных ископаемых, совместные предприятия, нематериальные активы и многое другое. Под структурой основных средств понимается соотношение стоимости отдельных групп основных средств, которое варьируется в зависимости от степени и характера технической оснащенности строительных организаций и их специализации.

Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы, но и реальным источником денежных накоплений.

Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке.

Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

В 2013 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб.

Совершенствование управления маркетингом на предприятии (на примере ...

... продукции. 3.Улучшите управление маркетингом, разработав рекламную кампанию. При написании курсовой работы использовались следующие источники информации: периодическая литература по теме управления маркетингом. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии маркетинг управление сбытовой Управление маркетингом ...

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2011 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2012 года. В 2013 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2012 года.

Чистая прибыль предприятия по данным табл. 5 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2013 году составил 607 тыс. руб., в 2012 году — 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2013 году — 2706 тыс. руб.

В рассматриваемом периоде с 2012 по 2013 год прибыль предприятия, кроме прибыли от реализации продукции (работ, услуг) включала в себя прибыль от прочей реализации (операционные доходы и расходы) и внереализационные доходы.

Анализируя операционную деятельность предприятия, видно, что операционные доходы и расходы в 2013 году увеличились на 969 и 857 тыс. руб. соответственно по сравнению с 2012 годом. Но наблюдаем превышение данных расходов над доходами, в связи с чем, операционный результат отрицательный, как и в 2011 — 2012 гг.

На предприятии необходимо рассмотреть следующие факторы, обеспечивающие рост прибыли от реализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшение хозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укрепление производственной, трудовой и технологической дисциплины.

Указанное может обеспечить новая оргструктура, реализующая маркетинговую стратегию.

Таблица 5. Финансовые результаты деятельности за 2010 — 2013 годы, тыс. руб.

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.Руб.%Руб.%Руб.%Руб.%1 . Валовая прибыль21681002466100467310080421002. Прибыль от продаж89641,379032,0185839,8357644,53. Операционный результат3.1. Операционные доходы——96912,03.2. Операционные расходы150,7672,71613,4101812,74. Внереализационный результат4.1.Внереализационные доходы—80,3220,570,14.2.Внереализационные расходы371,7—50,150,15. Прибыль до налогообложения84438,973129,6171436,7338142,06. Налог на прибыль и иные обязательные платежи24411,31245,01332,86758,47. Чистая прибыль60027,760724,6158133,8270633,6

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. В процессе анализа рассматривается динамика показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню.

Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 6.

Рентабельность производственной деятельности, исходя из значений прибыли от реализации продукции, составила в 2012 году — 6,8%, в 2013 году 5,1%, в 2012 году — 2,8%. В 2013 году значение показателя резко возросло до 11,2% за счет увеличения объемов прибыли.

Увеличение рентабельности продаж связано с ростом объема балансовой прибыли предприятия. Рентабельность продаж составила в 2013 году — 4,1%, в 2013 году — 8,4%. Тенденция к росту связана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличения цен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии увеличивается.

Таблица 6. Анализ показателей рентабельности, %

ПоказателиФормула расчета2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение, 2013/2012Рентабельность продажR =БП / В БП — балансовая прибыль В — выручка от реализации5,54,15,68,42,9Рентабельность собственного капиталаR = ЧП / ССК ЧП — чистая прибыль СК -величина собственного капитала88,232,245,643,9-44,3Рентабельность вложений (активов)R =ЧП / ОК ОК -величина имущества15,07,710,012,0-3,0

Рентабельность собственного и общего капитала изменилась в том же направлении, в 2013 г. наблюдаем спад показателей прибыльности фирмы вследствие снижения массы прибыли, а в 2012-2013 гг. — рост рентабельности вложений. Таким образом, мы наблюдаем улучшение эффективности работы магазина «ПЯТЕРОЧКА 508» за 2010-2013 гг.

Вывод:

Магазины «Пятерочка» ориентированы на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые популярные товары.

По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети «мягких» дискаунтеров «Пятерочка» выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.

При изучении рынка сетевого ритейла были получены следующие результаты:

• бытовая химия — 21%;
• продукты питания — 36%;
• остальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь) — 15%;

товары для дома — 28%

Как видите, услуги по продаже продуктов питания занимают достаточно большой сегмент рынка, что является положительным результатом для организации, так как подразумевает возможность развития на этом рынке.

Основными потребителями данных услуг являются частные лица.

В 2013 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2011 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2012 года. В 2013 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2012 года.

Чистая прибыль предприятия по данным табл. 5 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2013 году составил 607 тыс. руб., в 2012 году — 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2013 году — 2706 тыс. руб.

2. Анализ конкурентоспособности ЗАО Торговый Дом «Пятерочка», .1 Анализ состояния и тенденций развития отрасли ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

В настоящее время в России не исчерпан потенциал экстенсивного развития ритейла, в том числе продуктового, прежде всего потому, что торговые сети в географическом отношении распределены неравномерно. Тем не менее, в условиях формирующейся сегодня реальности в потребительском секторе, новым игрокам в сфере ритейла сложно выходить на данный рынок.

Одна из тенденций развития российского ритейла связана с процессами персонализации в торговле, которые диктуются предпочтениями покупателей. Перспективы России в данном контексте заключаются том, что рост доходов россиян сопровождается увеличением численности среднего класса, благодаря чему емкость рынка розничной торговли в России увеличится к 2015 г. (по сравнению с 2011 г.) на 12,7%. Однако необходимость изучать и учитывать покупательские предпочтения обусловливают рост издержек торговых операторов независимо от формата: крупноформатные торгово-развлекательные центры, супермаркеты, магазины «шаговой доступности», торговые организации с узкой специализацией, торговые сети (самый быстрорастущий и успешный сегмент розничного рынка).

Общепринято считать, что в условиях «открытых рынков» цены на продукты питания ниже, чем при организованной торговле (меньше накладных расходов, отсутствуют отчисления в социальные фонды и др.), тем более есть возможность «торговаться» на предмет их снижения. Но это теория. Фактически на российском рынке доминирует продажа продуктов питания через магазины. Респонденты, как правило, оценивают свой опыт покупок в магазинах как наиболее привлекательный (73%), считая, что их витрины соответствуют ожиданиям (77%).

В целом эти показатели выше, чем в других странах. Значимость обслуживания в магазинах высоко оценивает 77% россиян. Кстати, отметим, что в возрасте 20-40 лет россияне в равной мере оценивают торговлю в магазинах, через мобильные устройства, смартфоны и социальные сети. Тем не менее, онлайн-магазины их интересуют существенно меньше. Именно этим объясняется тот факт, что доля электронной торговли в 2011 г., например, составила всего 10,5 млрд. долларов США. Ожидается, что к 2016 г. этот показатель вырастет на 23 %, и объем онлайн-торговли существенно увеличится.

Новый феномен на потребительском рынке связан с потребительским поведением. Интерес к социальным сетям привел к тому, что россияне постепенно через них принимают решения о покупке. Интернет становится фактором, от которого зависит посещение ритейлера. По нашим расчетам, это примерно 9-18% покупателей, в зависимости от региона и конкретного сегмента. Для данной категории покупателей цена и выбор товаров имеют меньшую значимость, более значимый «мотиватор» для них — мнение посторонних людей.

Категория покупателей, принимающая решения о покупке через социальные сети, предъявляет не столь высокие требования к обслуживанию. Более значимыми для них являются наличие нужных товаров, удобство и быстрота процесса оплаты. Для бизнеса это означает рост издержек, связанных с поддержанием широкого ассортимента и обеспечением надлежащего сервиса.

Персонализация в ритейле предусматривает возможности получения скидок и предложений на мобильные устройства. Это особенно актуально для той категории покупателей, которые много времени проводят в пути или на рабочем месте.

Интерес к покупкам через мобильные устройства и социальные сети означает, что ритейлерам следует активизировать исследования по выявлению приоритетов покупателей, чтобы организовывать торговлю таким способом, который удобен именно для данной категории покупателей. В связи с этим актуальным становятся вопросы организации и проведения мониторинга предпочтений потребителей через торговые технологии на основе дисконтных карт или подарков для постоянных клиентов.

Изменение форм взаимоотношений с производителями и поставщиками и переход к долгосрочному сотрудничеству стало закономерностью российского ритейла. Это обеспечивает надежность поставок, гарантии качества продукции и возможность разработки рыночной стратегии. До недавнего времени выстроенные таким образом отношения носили бесконфликтный характер, поскольку для ритейлеров важными были только стабильный ассортимент и своевременные поставки товара. Ситуация изменилась, особенно это касается сетевой розницы. Во-первых, поставщик вынужден устанавливать цены, которые «рекомендует» розничная сеть. Кроме того, на практике, чтобы товар попал на полку, производитель вынужден оплатить «вхождение» в торговую сеть (за участие в продвижении, за хранение, за использование торговых площадей, за возврат непроданного товара).

По существу, товар, принятый к реализации, на полке ритейлера имеет принципиальные отличия, так как имеет иную потребительскую ценность.

Между производителями, поставщиками и торговой сетью не редко возникает конфликт. Предполагалось, что «Закон о торговле», принятый в феврале 2011 г., его разрешит. Упомянутый закон, например, ограничивает размер бонусов (до этого никем не регулируемый) 10% от товарооборота и устанавливает новые сроки отсрочки платежа. Товар со сроком годности до 10 дней, например, должен быть оплачен не позднее, чем через 10 дней со дня приемки товара, от 10 до 30 дней — не позднее 30 дней, за продовольственные товары со сроком годности свыше 30 дней, а также алкогольную продукцию российских производителей — не позднее 45 дней. Это стало своего рода защитой интересов производителя.

Другая тенденция развития российского ритейла — переход сетей к мультиформатности, в основном за счет диверсификации, создания магазинов, ориентированных на различные целевые группы, а также дружественных слияний и поглощений. Например, холдинг Х 5 Retail Group создан в ходе слияния «Пятерочки» и «Перекрестка». Он активно развивает сеть экономичных супермаркетов «Пятерочка», а также супермаркетов и гипермаркетов

«Перекресток».

Поскольку сегодня все ритейлеры развивают магазины, ориентированные на разные целевые аудитории и различные условия совершения покупок, то привлечь покупателя можно только при наличии конкурентных преимуществ, определяющих конкурентоспособность торговой сети. К основным, на наш взгляд, следует отнести:

• надлежащее качество реализуемых товаров, услуг;
• высокий уровень культуры обслуживания покупателей;
• оптимальный уровень соотношения цены и качества товаров;
• выгодное территориальное расположение магазинов;
• продажа продукции под собственным торговым брендом;
• реализация программ лояльности в целях привлечения покупателей;
• организация собственного производства (мясные полуфабрикаты, кондитерские цеха, салатное производство, овощные цеха и т.

д.);

расширение сети магазинов, что повышает эффективность деятельности за счет эффекта масштаба;

• наличие торгового бренда, которому доверяют потребители.

Конкуренция между сетями будет ужесточаться, способствуя развитию как сетей, так и розницы в целом. Сегодня очевидно соперничество двух крупных отечественных сетей — X5 Retail Group и «Магнит». Первая делает ставку на рост через M&A (слияние и поглощение), вторая — на органический рост. В определенный период Х 5 Retail Group опережала «Магнит» по динамике и объему выручки, «Магнит» имел более высокие показатели эффективности. Однако в 2012 г. темп роста выручки Х 5 Retail по сравнению с 2013 г. сократился на 0,1%, а у «Магнита» вырос на 23,9%, прибыль X5 Retail Group «упала» на 20,6%, а у Магнита выросла в 2,4 раза.

В стратегиях современных российских ритейлеров определились следующие общие направления деятельности: оптимизация ассортимента товаров, исключение низкодоходных товаров; сокращение численности персонала; закрытие нерентабельных магазинов; снижение арендных ставок; сокращение расходов на рекламу; минимизация расходов на складскую логистику; сокращение числа новых магазинов и в ближайшей перспективе, отказ от региональной экспансии.

Не все ритейлеры сворачивают» программу региональной экспансии. Розничная торговля постепенно перемещается из крупных городов в более мелкие, из центральных регионов, которые уже хорошо освоены, в другие регионы. Причин здесь несколько: проблемы с доставкой, отсутствие подходящей недвижимости, невысокая покупательная способность населения. Не случайно на пять крупнейших российских ритейлеров приходится 18% рынка, тогда как в развитых странах, таких как Англия и Германия, — более 60%.

В разрезе федеральных округов РФ Москва, Уральский и Центральный федеральные округа являются лидерами по привлекательности и географической экспансии для розничной торговли (рис.2).

Некоторые продуктовые ритейлеры «осваивают» регионы, где профилируют открытые рынки, разрозненные магазины, планируя наращивать торговые и складские мощности.

Рис. 2. Географическая экспансия продуктового ритейла в федеральных округах Российской Федерации

Наименее привлекательным для ритейлеров являются регионы Дальневосточного федерального округа, что обусловлено низкой плотностью и покупательной способностью населения, отсутствием подходящей недвижимости и распределительных центров, а также проблемами, которые связаны с удаленностью дальневосточных регионов от Центра. В связи с этим торговые розничные сети вынуждены решать проблемы закупочной, транспортной и сбытовой логистики. Для продуктовых сетей это очень актуальные вопросы, поскольку сроки хранения у продовольственных товаров очень ограничены.

Согласно прогнозам, в 2015 г. в России ожидается снижение потребительских расходов с 6,9% до 4,2%, в связи с чем изменится отношение потребителей к покупкам со скидками, усилится склонность населения к сбережениям, а продуктовый ритейл перейдет в стадию более «рациональных покупок», которая, возможно, изменит ситуацию в мелкой рознице.

2.2 Анализ конкурентного окружения ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

Анализ потребителей показал следующий результат.

Таблица 7. Распределение доли конкурентов

ОрганизацияДоля, %Магнит40Пятерочка35Дикси25

Наглядно полученные результаты представим на рисунке 3.

Рис. 3. Распределение доли конкурентов

Анализ показал, что лидером в городе Коломна является Магнит

Потребителями данной организации являются 40% опрошенных. На втором месте находится Пятерочка — покупателями являются 35% опрошенных. Дикси отстает от Пятерочка на 10%, его покупателями оказались 25% опрошенных. Далее проанализируем уверенность покупателей и возможность их перехода к конкуренту.

Таблица 4. Анализ предпочтений потребителей

ВопросОтветУстраивает ли Вас магазин, в который Вы ходите?Да, полностью — 10% Вполне устраивает — 28% Устраивает, но есть недостатки — 30% Не очень устраивает — 15% Не устраивает- 17%

Анализ показал, что 32% опрошенных высказывают не слишком хорошие отзывы о магазинах. 17% из них намереваются обслуживаться у других фирм, что в свою очередь дает Пятерочке возможность расширить рынок сбыта и привлечь к себе данную часть покупателей.

Для этого Пятерочке необходимо провести ряд мероприятий по привлечению клиентов и создать конкурентоспособную позицию в городе Коломна и районе, что подтверждает важность и актуальность предлагаемого проекта.

3 Анализ внешней среды и SWOT-анализ для ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»

Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяются внешней его средой. Поэтому необходимы знания этой среды, и умение реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия. Само же предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поэтому предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность.

Понятие окружающей (внешней) среды является одним из ключевых понятий маркетинга. Окружающая маркетинговая среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга. Многочисленные факторы внешнего окружения влияют на деятельность предприятия с разной степенью интенсивности.

Факторы внешней среды подразделяются на: факторы макро- и микросреды. Внешняя микросреда представлена силами, имеющим непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. К факторам микросреды предприятия относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, контактные аудитории, собственники и инвесторы. Важнейшими элементами микросреды магазина «ПЯТЕРОЧКА» являются покупатели, поставщики, посредники и конкуренты.

Покупатели. При работе на рынке предприятие должно ориентироваться на однородную группу потребителей (целевой сегмент), в соответствии с потребностями которой формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика».

Наблюдения непосредственно самой организации показывают, что ее магазины посещают, в основном, люди рабочих профессий. И это не случайно, поскольку магазины «ПЯТЕРОЧКА» расположены в «спальных» районах. Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с различными конкурентами. Сеть «ПЯТЕРОЧКА», будучи специализированной организацией по продаже продовольственных товаров, безусловно не исключение.

Сеть магазинов «ПЯТЕРОЧКА» работает со многими предприятиями-поставщиками. Все изменения в деятельности поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность магазинов «ПЯТЕРОЧКА». Необходимо внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку высокие отпускные цены могут сократить заказы. В виду этого, недостаточный заказ товаров может нарушить график поставок и график отгрузки продукции. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном — организация подорвет свое расположение со стороны клиентуры. Чтобы провести сравнение, количество поставщиков сети «ПЯТЕРОЧКА» приняли за 100%.

Посредники — фирмы или отдельные физические лица, которые помогают предприятиям продвигать, доставлять потребителям и продавать их продукты.

У сети «ПЯТЕРОЧКА» существует налаженная система связей. Связи с поставщиками и посредниками постоянно контролируются и анализируются, в случае изменения условий договоров или невыполнения обязательств, предприятие прекращает работу с «неугодными».

Внешняя среда, в которой действует фирма, либо открывает новые возможности, либо грозит фирме опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и адаптироваться к их изменению.

социально-демографическая среда.

экономическая среда.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа».

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Рассмотрим на примере таблицы 5 сильные и слабые стороны ЗАО ТД «Пятерочка».

Таблица 5. Сильные и слабые стороны ЗАО ТД «Пятерочка»

Сильные стороныСлабые стороныСолидный имиджВысокая цена на услугиБольшой охват территорииОтсутствие инновацийВысокое качество продукцииБольшой ассортимент услуг

Теперь в таблице 6 представим возможности, а в таблице 7 угрозы для предприятия.

Таблица 6. Оценка возможностей ЗАО ТД «Пятерочка»

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьСредняя вероятностьвыход на рынок нового поставщика материаловНизкая вероятностьРост цен у основных конкурентовЗаключение договора на поставку продукции со скидкой

Таблица 7. Оценка угроз ЗАО ТД «Пятерочка»

РазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние»Легкие ушибы»Высокая вероятностьВыход на рынок крупной организацииСредняя вероятностьСнижение цены у основных конкурентовСнижение покупательской способностиНизкая вероятность

После изучения всех сильных и слабых сторон предприятия, а так же основных его возможностей и угроз перейдем к их сопоставлению.

Для этого заполним таблицу 8.

Таблица 8. Сопоставление сильных и слабых сторон ЗАО ТД «Пятерочка» с его возможностями и угрозами.

Благоприятные возможностиУгрозыВыход на рынок нового поставщикаРост цен у основных конкурентовПредоставление скидкиВыход на рынок крупной организацииСнижение покупательской способности населенияСнижение цены у основных конкурентовСильные стороныСолидный имиджБольшая вероятность того, что новый поставщик будет охотно работать с нашей организацией.Рост цен у основных конкурентов при условии, что у нас они остаются на прежнем уровне повышает конкурентоспособность нашего предприятияСолидный имидж организации позволит заключать более выгодные условия контрактов на поставку продукции, что позволит снизить цену на товарБлагоприятный имидж организации позволит поддержать конкурентоспособность перед новым конкурентомПри снижении покупательской способности населения благоприятный имидж поможет поддержать конкурентоспособность предприятияСолидный имидж организации поможет удержать основных поставщиков и клиентовБольшой охват территорииБольшой охват территории привлечет нового поставщика именно к нашей организацииБольшой охват территории повышает конкурентоспособность нашего предприятия. Рос цен у основных конкурентов снижает их конкурентоспособность, следовательно наше предприятия в данном случае получает дополнительные преимущества.Большой охват территории позволит с большей вероятностью заключить с поставщиками выгодные контрактыБольшой охват территории так дают значительные преимущества перед новым, еще не окрепшим на рынке конкурентомБольшой охват территории позволит удержать спрос на услуги предприятияБольшой охват территории позволит сохранить большую часть клиентов и покупателей.Высокое качество продукциивысокое качество предлагаемых услуг придает большую привлекательность для нового поставщика, который желает сотрудничать только с серьезными организациямиВысокое качество услуг при более низких ценах добавляет нам конкурентные преимуществаПозволяет поставщикам продукции с большим уважением относиться к нашей организацией и больше доверять ей, что может сыграть большую роль при заключении выгодных для нас договоровПостоянные клиенты организации, знающие о высоком качестве предлагаемых услуг будут охотнее покупать в нашей организации, нежели в новой, о которой они ничего не знаютВысокое качество позволит удержать основную часть покупателейВысокое качество даже при более высоких ценах позволит удержать пользователей услугСлабые стороныВысокая цена на предлагаемые услугиВысокая цена на предлагаемые услуги может отпугнуть нового клиента.Данные факторы могут насторожить потенциальных клиентов и поставщиков и заставить их отказать нам в предоставлении выгодных контрактов и скидок на продукцию. Необходимо убедить поставщиков, что предоставление скидки приведет к снижению цен на предоставляемые товары, а следовательно и к увеличению товарооборота и привлечению новых покупателей.если у нового конкурента цены будут значительно ниже, это может привести к потере значительной части клиентовДанный фактор очень сильно может ударить по конкурентоспособности предприятия. Для снижения удара необходимо найти способы снижения цены на предлагаемые услуги.Для снижения влияния данного фактора необходимо разработать меры по снижению цены, иначе предприятие рискует потерять очень значительную часть поставщиков и клиентов и оказаться в тяжелом положенииОтсутствие инновацийМожет отпугнуть нового клиента и заставить его сотрудничать с более современными организациями, так как отсутствие инноваций приводит к более низкому спросу на услугиданный фактор может привести к потере части покупателей с большим достатком, которым не сильно важна ценаОтсутствие инноваций может так же привести к потере большой части клиентовДанный фактор не сильно повлияет на спрос на предоставляемые услуги, так как не зависят от покупательской способности населения. Единственное, что можно предложить, это попытку снижения влияния данных слабых сторон для привлечения новых клиентов.При модернизации предприятия оно получает дополнительных клиентов и это позволяет ему справиться с данным неблагоприятным фактором

Итак, подведя итоги проведенному анализу, можно сделать следующие выводы.

ЗАО ТД «Пятерочка» имеет ряд преимуществ, такие как

солидный имидж организации;

• большой охват территории;
• высокое качество предлагаемых услуг;
• широкий ассортимент.

Так же предприятия имеет и ряд недостатков:

• отсутствие инноваций;

высокая цена на услуги

Возможностями организации являются:

выход на рынок нового поставщика продукции

рост цен у основных конкурентов

заключение договора на поставку материалов со скидкой

Из которых самые существенные это выход на рынок нового поставщика продукции и рост цен у основных конкурентов. Два данных фактора позволят предприятию значительно повысить свою конкурентоспособность. Заключение выгодного договора так же является достаточно важной возможностью, которую нельзя упускать из виду.

Угрозами организации являются:

выход на рынок крупной организации

снижение покупательской способности

снижение цены у основных конкурентов

Причем самыми серьезными угрозами из них являются выход на рынок крупной организации — конкурента и снижение цен у основных конкурентов.

Для снижения влияния неблагоприятных факторов на конкурентоспособность предприятия можно предложить следующее:

• расширить ассортимент предлагаемых услуг. Это приведет к привлечению дополнительных клиентов и покупателей, а, следовательно, увеличит товарооборот и повысит доход предприятия. Для того, чтобы расширить ассортимент, необходимо привлечь новых поставщиков;

• произвести модернизацию предприятия и используемого оборудования. Это позволит значительно увеличить оборот предлагаемых услуг предприятия.

При реализации данных предложений предприятие сможет за короткие сроки увеличить свою конкурентоспособность и занять более выгодное место на рынке.

Вывод:

Другая тенденция развития российского ритейла — переход сетей к мультиформатности, в основном за счет диверсификации, создания магазинов, ориентированных на различные целевые группы, а также дружественных слияний и поглощений. Например, холдинг Х 5 Retail Group создан в ходе слияния «Пятерочки» и «Перекрестка». Он активно развивает сеть экономичных супермаркетов «Пятерочка», а также супермаркетов и гипермаркетов

Анализ показал, что лидером в городе Коломна является Магнит

Потребителями данной организации являются 40% опрошенных. На втором месте находится Пятерочка — покупателями являются 35% опрошенных. Дикси отстает от Пятерочка на 10%, его покупателями оказались 25% опрошенных.

Анализ показал, что 32% опрошенных высказывают не слишком хорошие отзывы о магазинах. 17% из них намереваются обслуживаться у других фирм, что в свою очередь дает Пятерочке возможность расширить рынок сбыта и привлечь к себе данную часть покупателей.

Для этого Пятерочке необходимо провести ряд мероприятий по привлечению клиентов и создать конкурентоспособную позицию в городе Коломна и районе, что подтверждает важность и актуальность предлагаемого проекта.

Подведя итоги проведенному анализу, можно сделать следующие выводы.

ЗАО ТД «Пятерочка» имеет ряд преимуществ, такие как

солидный имидж организации;

• большой охват территории;
• высокое качество предлагаемых услуг;
• широкий ассортимент.

Так же предприятия имеет и ряд недостатков:

• отсутствие инноваций;

высокая цена на услуги

Возможностями организации являются:

выход на рынок нового поставщика продукции

рост цен у основных конкурентов

заключение договора на поставку материалов со скидкой

Из которых самые существенные это выход на рынок нового поставщика продукции и рост цен у основных конкурентов. Два данных фактора позволят предприятию значительно повысить свою конкурентоспособность. Заключение выгодного договора так же является достаточно важной возможностью, которую нельзя упускать из виду.

Угрозами организации являются:

выход на рынок крупной организации

снижение покупательской способности

снижение цены у основных конкурентов

Причем самыми серьезными угрозами из них являются выход на рынок крупной организации — конкурента и снижение цен у основных конкурентов.

Заключение

«Пятерочка» — сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно улучшает сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров.

Магазины «Пятерочка» ориентированы на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые популярные товары.

По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети «мягких» дискаунтеров «Пятерочка» выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.

При изучении рынка сетевого ритейла были получены следующие результаты:

• бытовая химия — 21%;
• продукты питания — 36%;
• остальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь) — 15%;

товары для дома — 28%

Как видите, услуги по продаже продуктов питания занимают достаточно большой сегмент рынка, что является положительным результатом для организации, так как подразумевает возможность развития на этом рынке.

Основными потребителями данных услуг являются частные лица.

В 2013 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2011 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2012 года. В 2013 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2012 года.

Чистая прибыль предприятия по данным табл. 5 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2013 году составил 607 тыс. руб., в 2012 году — 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2013 году — 2706 тыс. руб.

Одна из тенденций развития российского ритейла связана с процессами персонализации в торговле, которые диктуются предпочтениями покупателей. Перспективы России в данном контексте заключаются том, что рост доходов россиян сопровождается увеличением численности среднего класса, благодаря чему емкость рынка розничной торговли в России увеличится к 2015 г. (по сравнению с 2011 г.) на 12,7%. Однако необходимость изучать и учитывать покупательские предпочтения обусловливают рост издержек торговых операторов независимо от формата: крупноформатные торгово-развлекательные центры, супермаркеты, магазины «шаговой доступности», торговые организации с узкой специализацией, торговые сети (самый быстрорастущий и успешный сегмент розничного рынка).

Другая тенденция развития российского ритейла — переход сетей к мультиформатности, в основном за счет диверсификации, создания магазинов, ориентированных на различные целевые группы, а также дружественных слияний и поглощений. Например, холдинг Х 5 Retail Group создан в ходе слияния «Пятерочки» и «Перекрестка». Он активно развивает сеть экономичных супермаркетов «Пятерочка», а также супермаркетов и гипермаркетов

Анализ показал, что лидером в городе Коломна является Магнит

Потребителями данной организации являются 40% опрошенных. На втором месте находится Пятерочка — покупателями являются 35% опрошенных. Дикси отстает от Пятерочка на 10%, его покупателями оказались 25% опрошенных.

Анализ показал, что 32% опрошенных высказывают не слишком хорошие отзывы о магазинах. 17% из них намереваются обслуживаться у других фирм, что в свою очередь дает Пятерочке возможность расширить рынок сбыта и привлечь к себе данную часть покупателей.

Для этого Пятерочке необходимо провести ряд мероприятий по привлечению клиентов и создать конкурентоспособную позицию в городе Коломна и районе, что подтверждает важность и актуальность предлагаемого проекта.

Подведя итоги проведенному анализу, можно сделать следующие выводы.

ЗАО ТД «Пятерочка» имеет ряд преимуществ, такие как

солидный имидж организации;

• большой охват территории;
• высокое качество предлагаемых услуг;
• широкий ассортимент.

Так же предприятия имеет и ряд недостатков:

• отсутствие инноваций;
• высокая цена на услуги.

Возможностями организации являются:

• выход на рынок нового поставщика продукции;
• рост цен у основных конкурентов;
• заключение договора на поставку материалов со скидкой.

Из которых самые существенные это выход на рынок нового поставщика продукции и рост цен у основных конкурентов. Два данных фактора позволят предприятию значительно повысить свою конкурентоспособность. Заключение выгодного договора так же является достаточно важной возможностью, которую нельзя упускать из виду.

Угрозами организации являются:

• выход на рынок крупной организации;
• снижение покупательской способности;
• снижение цены у основных конкурентов.

Причем самыми серьезными угрозами из них являются выход на рынок крупной организации — конкурента и снижение цен у основных конкурентов.

Список использованной литературы, Учебная литература

1.Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2012.

2.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала — В 2 т. — М.: МНИИПУ, 2012.

• Куранов Л.П. Экономическая теория: учеб. пособие. — М.: Пресс-сервис, 2012.
• Макконелл К.Р.

Экономикс: принципы, проблемы и политика. — М.: Республика, 2010.

• Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
• Петухов Р.М.

Оценка эффективности производства (методы и показатели).

— М.: Экономика, 2012.

• Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 2011.
• Селезнев А.З.

Конкурентные позиции и инфраструктура рынка России — М.: Юристъ, 2011.

• Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник. — М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2010.
• Фатхутдинов Р.А.

Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2011.

• Филисофова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям Менеджмент — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011
• Хайгне П.

Экономический образ мышления. — М.: Дело, Catallaxy, 2011.

• Чуб Б.А. Управление инвестиционными процессами в регионе. — М.: БУКВИЦА, 2012.
• Шумпетер И.

Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 2011.

• Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб.-практ. пособие для вузов. — М.: Акалис, 2010.

Периодические издания

16.Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — №2

17.Гельвановский М.И. Конкурентоспособность в микро-, мезо — и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. — 2011. — №12.

• Гузков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. — 2011. — №3.
• Завялов П.С.

Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей // Маркетинг. — 2011. — №10.

• Островский Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора. — 2012. — №20.
• Яновский А.М.

Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. — 2011. — №5.